Atuação:
Consultoria multidisciplinar, onde desenvolvemos trabalhos nas seguintes áreas: fusão e aquisição e internacionalização de empresas, tributária, linhas de crédito nacionais e internacionais, inclusive para as áreas culturais e políticas públicas.
José Neves considera que a
alteração para a compra online de itens de luxo é uma mudança de
paradigma que tende a durar mesmo depois da pandemia (Crédito:
Divulgação - Farfetch )
A pandemia da covid-19 causou retração na economia pelo mundo
inteiro. A expectativa, de acordo com a Bain & Co., era que as
vendas globais dos bens de luxo apresentariam queda de 23%, para US$ 258
bilhões, em 2020.
Contrariando as projeções, a Farfetch, plataforma de compras online
que fornece acesso a muitas das marcas mais caras do mundo, incluindo
Fendi, Gucci, Prada e Thom Browne, superou o desempenho da indústria com
a nova disposição dos consumidores de comprar produtos de luxo online.
De acordo com a Time, a plataforma conquistou 900 mil clientes nos
últimos dois trimestres e vendeu um conjunto de joias de ouro avaliado
em US$ 1 milhão e tênis colecionáveis por centenas de milhares de
dólares.
A publicação avalia que um dos impactos da pandemia é que os ricos
estão ficando mais ricos, mas com menos opções para gastar suas
fortunas, já que o isolamento social e restrições de deslocamento se
espalharam pelo mundo todo. Com isso, há ainda mais renda disponível
para alguns itens de luxo e é aí que entra a operação da Fartech.
José Neves, CEO da Fartech, disse à Time que considera que a mudança
para a compra online de itens de luxo é uma mudança de paradigma que
tende a durar mesmo depois da pandemia. Para ele, as pessoas ficaram
mais confortáveis comprando roupas caras sem experimentá-las.
A tecnologia tem sido uma importante aliada para dar mais confiança
nas compras virtuais. Os clientes da Farfetch na China, por exemplo,
podem experimentar virtualmente um par de tênis usando algoritmos de
geometria 3-D sofisticados, juntamente com redes neurais, que
identificam a posição do sapato no espaço e a aplicam ao pés dos
usuários.
As vendas online representam cerca de um terço de muitas categorias
de varejo, um nível que Neves acredita que o luxo poderia atingir em
cinco anos, contra cerca de 12% antes da pandemia.
O ministro Ricardo Lewandowski, do Supremo Tribunal Federal,
autorizou nesta segunda, 15, novas diligências no inquérito que mira a
atuação do ministro da Saúde, general Eduardo Pazuello, no colapso da
rede pública de hospitais em Manaus. Entre as medidas estão a obtenção
de informações sobre gastos com cloroquina e hidroxicloroquina e oitivas
com servidores do Ministério da Saúde, do governo do Estado e da
Prefeitura de Manaus que participaram de reuniões sobre a crise que
abalou a capital do Amazonas.
O ministro também deu aval para a requisição de e-mails
institucionais trocados pelo Ministério da Saúde com os governos
estadual e municipal sobre o combate à pandemia, e também validou a
requisição de informações sobre o transporte de oxigênio para Manaus.
Lewandowski validou a identificação e posterior oitiva de
desenvolvedores do aplicativo TrateCov, disponibilizado pelo Ministério
da Saúde a médicos de Manaus. A plataforma recomendava o uso de
cloroquina e ivermectina para tratamento de sintomas de náusea, diarreia
e até ressaca. A prescrição era feita sem qualquer controle sobre as
informações dos pacientes, o que permitia a prescrição das medicações
para bebês e recém-nascidos.
As diligências foram solicitadas pela Procuradoria-Geral da
República. Segundo Lewandowski, a PGR busca obter ‘melhor compreensão da
dinâmica segundo a qual transcorreram aos fatos, especialmente no
tocante às comunicações entre os distintos órgãos da Administração
Pública e ás medidas adotadas para o combate à pandemia’.
“Afirma [a PGR], ainda, que quanto à distribuição de
medicamentos e demais ações prioritárias do Ministério da Saúde, é
preciso obter dados sobre gastos com a aquisição e distribuição dos
medicamentos cloroquina e hidroxicloroquina”, narrou Lewandowski. “Aduz
que se faz necessário reunir elementos acerca do aplicativo ‘TrateCov’,
disponibilizado pela supracitada Pasta para auxiliar médicos no
diagnóstico da doença causada pelo novo coronavírus”.
Omissão. O inquérito que mira a atuação de Pazuello no colapso
do sistema de saúde de Manaus foi aberto em 25 de janeiro e tem 60 dias
para ser concluído. A investigação mira como o Ministério da Saúde
lidou com a falta de oxigênio hospitalar para atender pacientes
internados com covid-19 na capital amazonense.
Com estoques de cilindros zerados em algumas unidades de
saúde, pessoas morreram por asfixia e outras precisaram ser transferidas
para receber atendimento médico em outros Estados.
A abertura de inquérito foi solicitada pelo procurador-geral
da República Augusto Aras como uma resposta à representação feita por
partidos políticos que acionaram a PGR sob a alegação de que Pazuello e
seus auxiliares têm adotado uma ‘conduta omissiva’ em relação ao colapso
em Manaus.
Na ocasião, Aras considerou ‘possível intempestividade’ nas
ações de Pazuello, indicando que o ministro da Saúde pode ter demorado a
reagir à crise em Manaus. O próprio governo já admitiu ao STF que a
pasta sabia desde 8 de janeiro que havia escassez de oxigênio para os
pacientes em Manaus, uma semana antes do colapso. O Ministério da Saúde,
no entanto, iniciou a entrega de oxigênio apenas em 12 de janeiro.
Aras mencionou ainda que a pasta informou ter distribuído 120
mil unidades de hidroxicloroquina para tratamento da covid-19 no dia 14
de janeiro, às vésperas do colapso. O medicamento não tem eficácia
comprovada contra a doença. Após o estouro da crise e declaração da
própria Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) sobre a
inexistência de tratamento comprovado contra a covid-19, Pazuello passou
a negar que tenha recomendado a cloroquina para combater a doença.
Pazuello é o único que prestou depoimento à Polícia Federal
até o momento no inquérito e tem negado omissão do Ministério da Saúde
no caso. O general já disse que ‘fez tudo’ para evitar a crise e que
cabe ao Ministério da Saúde apenas apoiar as ações de prefeitos e
governadores.
AS DILIGÊNCIAS AUTORIZADAS POR LEWANDOWSKI:
1. Requisição, junto ao Ministério da Saúde e à Secretaria de
Saúde do Amazonas e de Manaus, dos e-mails institucionais trocados entre
os órgãos relativos ao combate à pandemia;
2. Oitiva dos representantes da empresa White Martins sobre os fatos investigados3. Obtenção de informações sobre as tratativas de transporte de oxigênio para Manaus e de remoção de pacientes
de Manaus para os hospitais universitários federais administrados pela EBSERH;
4. Identificação e oitiva dos desenvolvedores do aplicativo ‘TrateCOV’;
5. Identificação de gastos de aquisição e distribuição dos
medicamentos cloroquina e hidroxicloroquina e dos testes do tipo RT-PCR;
6. Oitiva dos funcionários do Ministério da Saúde e das
Secretarias de Saúde do Amazonas e de Manaus que participaram de
reuniões e visitas, em especial daqueles eventualmente exonerados”.
Em evento com a presença
do ex-presidente Michel Temer, Lemann disse ainda que a ABInBev errou ao
ficar "confortável" em sua posição, mas que voltará a crescer
Por Estadão Conteúdo
Lemann: a ABInBev trocou de CEO nos últimos
meses e tem como desafio lidar com transformações no mercado (Lucy
Nicholson/Reuters)
O empresário Jorge Paulo Lemann, acionista da AB Inbev, mostrou confiança na recuperação da empresa após o choque da covid-19. “Depois da pandemia, que nos freou, vamos voltar a crescer”, declarou Lemann neste domingo, 7, em live com empresários.
O empresário ressaltou que a companhia vive processo de mudanças no conselho, como a substituição do CEO Carlos Brito. “Pessoas mais novas e modernas vão entrar”.
Lemann, contudo, fez uma espécie de mea culpa durante o
evento virtual e evitou atribuir a perda de mercado da AB Inbev
exclusivamente à crise econômica trazida pela covid-19.
“Nós ficamos confortáveis na posição em que estávamos. Não
tínhamos as pessoas certas e não prestamos atenção ao mundo consumidor
que se formava, com mais opções de escolha”, reconheceu. “Estamos em
fase de adaptação a uma nova realidade. Empresas com muito sucesso tem dificuldades de se adaptar”, completou.
O ex-presidente Michel Temer participou da live e elogiou a
atuação de Lemann dentro do empresariado brasileiro, que retribuiu o
enaltecimento. “Saudades do seu governo. As coisas funcionavam naquela
época”, declarou o empresário, que hoje mora na Suíça.
Raquel Zagui: "A gente precisa, de fato,
fazer com que a organização adote a mentalidade do remote first" (Raquel
Zagui/Divulgação)
Em janeiro, o Grupo Heineken Brasil entrou na lista de empresas que decidiram colocar os funcionários em regime de trabalho remoto
mesmo após o fim da pandemia. Os contratos de trabalho foram ajustados,
e novas mudanças estão a caminho, como uma readequação do propósito do
escritório.
A decisão de colocar as equipes de
forma remota definitivamente vem a partir de um acompanhamento do grupo
de como os funcionários avaliaram seu bem-estar durante a pandemia.
Antes da crise sanitária, a empresa já
tinha a opção de home office, que costumava ser de uma vez por semana.
Com a necessidade de isolamento social, o Grupo Heineken viu que
trabalhar de forma remota foi algo que funcionou.
Apesar da redução de custos para as
empresas, mais flexibilidade para a vida pessoal dos trabalhadores e
possibilidade de contratar profissionais de qualquer cidade, o trabalho
remoto definitivo também traz desafios grandes para as empresas e
gestores.
Em entrevista à EXAME, Raquel Zagui,
vice-presidente de Recursos Humanos do grupo, comenta sobre os possíveis
desafios de colocar todos os funcionários corporativos da empresa
(cerca de 1.300) no regime remoto e dá a sua visão sobre como gerir
pessoas à distância.
Na visão de Raquel, o momento ainda é
de experimentar e as empresas precisam estar abertas para o novo, com
agilidade de aprendizado, versatilidade e adaptabilidade. Só
assim é possível ter uma cultura que permita produtividade e bem estar
dos funcionários quando todos estão trabalhando de casa.
Veja abaixo alguns desafios impostos pelo home office e a saída para cada um deles.
Um medo comum entre alguns gestores é o
de garantir que as pessoas estejam efetivamente trabalhando de casa. Na
Heineken, algumas lideranças se sentiram inseguras no início, mas
Raquel os “convenceu” com a seguinte comparação:
“A pessoa que vai deitar no sofá e ver
Sessão da Tarde é a mesma que vai ficar jogando no computador e fingir
que está trabalhando. A grande maioria dos funcionários está a fim de
trabalhar e de fazer. Não adianta pegar o exemplo de quem não trabalha,
porque isso pode ter. Nós não vamos colocar uma câmera no home office da
pessoa, né?”, brinca a vice-presidente.
Além dessa mudança de mentalidade, a executiva destaca a importância dos processos que monitoram a performance.
“Quanto antes as pessoas desapegarem
daquilo de ficar em cima das pessoas para saberem se elas estão no
computador ou se levantaram para pegar um cafezinho, melhor. Não tem
mais volta”, aconselha.
Como manter engajamento e integrar as pessoas
Outro desafio colocado para as empresas desde que o home office foi instaurado é o de manter as pessoas engajadas e conectadas entre si. Na Heineken, porém, não houve queda de engajamento. Em 2020, ele se manteve em 90%, de acordo com Raquel Zagui.
“Vou falar de mim: eu hoje me sinto
muito mais próxima da minha equipe de RH do que antes. A pessoa entra em
uma live, por exemplo, e aí conhece meu filho, vê minha casa, meu papel
de parede. À medida que a gente se coloca num patamar mais de “igual”,
com problemas parecidos como a cadeira, ar-condicionado etc, não importa
se alguém ganha cinco vezes a mais”, disse.
Como será permitida a ida ao
escritório da Heineken por até duas vezes por semana, Raquel defende que
esses momentos sejam usados para a integração e ressalta a importância
de mais conversas e eventos como um happy hour virtual.
Como não privilegiar quem vai mais à empresa
Em modelos híbridos ou nos que as
empresas mantêm a oportunidade de as pessoas irem algumas vezes ao
escritório, há o risco do tratamento desigual. Quando as decisões
começam a acontecer mais de forma presencial, pode estar nascendo um
problema. Para Raquel Zagui, a mentalidade remota deve ser um
imperativo.
“A gente precisa, de fato, fazer com que a organização
adote a mentalidade do remote first. O remoto não é opcional. Se tem uma
pessoa em casa e outros foram à sede em uma reunião, a gente tem que
agir como se essa reunião fosse virtual. Se não for isso, se não for
genuíno, aí vai ser um desastre. Aí a gente vai ter que voltar atrás”
Raquel Zagui, vice-presidente de Recursos Humanos do Grupo Heineken Brasil
Para garantir isso, a executiva da
Heineken defende que a liderança e o setor de Recursos Humanos sejam
embaixadores dessa cultura.
“Se tiver uma reunião presencial e
algumas pessoas de casa, não dá para esvaziar o tema da reunião antes ou
depois. A brincadeira, a descontração, também tem que ficar para o
momento da reunião”, explica Raquel.
Uma das delas é a
Mercedes-Benz, que produzia carros de luxo em Iracemápolis (SP), e três
da Ford na Bahia, Ceará e São Paulo (Crédito: Divulgação -
Mercedes-Benz)
O Brasil tem hoje quatro fábricas de veículos à venda, cujos
fechamentos foram anunciados em dezembro e janeiro. Uma é da
Mercedes-Benz, que produzia carros de luxo em Iracemápolis (SP), e três
da Ford na Bahia, Ceará e São Paulo.
A planta da Mercedes é a mais nova delas. Inaugurada em 2016, é
compacta e bem equipada e, ao lado, tem uma moderna pista de testes. O
grupo informa que segue em busca de alternativas e que é primordial
garantir um futuro para a fábrica. A venda é uma alternativa.
O complexo da Ford em Camaçari abriga, junto à fábrica de carros,
vários fornecedores de peças que eram conectados à linha de montagem. A
intenção do grupo é vender as instalações para uma empresa que mantenha a
produção de veículos. Esse também era objetivo para a planta do ABC
paulista, fechada em 2019. Mas, sem conseguir um comprador do setor
automotivo, a área foi vendida para uma construtora e um grupo de
investidores. Está sendo preparada para ser um dos maiores centros
logísticos do País.
O governo da Bahia já falou com embaixadores da Coreia do Sul, da
Índia e do Japão para pedir ajuda na busca de interessados nesses
países.
Para a área da filial de motores, em Taubaté, o desejo também é que
fique com empresa automobilística, mas as chances são ainda menores do
que na Bahia. A prefeitura local informa que, com o governo federal,
mantém conversas com um interessado. O governo do Estado estaria falando
com dois grupos, mas nomes e setores de atuação não foram revelados.
Orgulho
O prefeito de Horizonte (CE), Manoel Gomes de Farias Neto, conhecido
como Nezinho, também torce por um comprador que dê continuidade à
produção da Troller que, segundo ele, “é um orgulho para a cidade, gera
bons empregos, renda e arrecadação”. A fábrica responde por 4% da
arrecadação do município de 72 mil habitantes.
Nesse caso, a Ford pretende vender todo o negócio, ou seja, o
comprador terá direito a produzir o jipe T4. Nezinho está em seu quarto
mandato e conta que, em sua primeira gestão, doou um pequeno terreno
para início da operação da Troller. Horizonte tem 28 indústrias, a maior
delas a Vulcabrás, que gera cerca de 10 mil empregos, diz. “Trabalhamos
para que a Troller permaneça ativa pois é uma marca cearense,
horizontina, é um pedacinho do nosso terrão”, diz Nezinho, de 61 anos.
Analistas do setor veem poucas chances de as fábricas serem
adquiridas por grupos automotivos em razão da alta ociosidade em que a
indústria automotiva no Brasil e no mundo. O País tem capacidade para
produzir de 4,5 milhões a 4,7 milhões de veículos, já descontados
números da Ford. O maior volume registrado até agora foi de 3,7 milhões
em 2013; neste ano, a projeção é de 2,5 milhões. A indústria mundial
produziu 91 milhões de veículos em 2019 e, no ano passado, 76 milhões.
As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
Uma tendência que começa a se desenhar na capital paulista,
na vida pós-home office, é a de múltiplos escritórios para uma mesma
empresa. Segundo Roberto Patiño, diretor da JLL, companhia especializada
em propriedades corporativas, esta será uma forma de reduzir
deslocamentos dos funcionários e também de economizar com aluguel. Isso
porque, assim como a taxa de disponibilidade de imóveis pode variar
muito entre as regiões de São Paulo – de módico 1% a trágicos 55% -, os
preços são bastante díspares entre os bairros.
“A gente está vendo um momento de disrupção, um processo de
aprendizado forte e muito rápido durante a pandemia. O home office é uma
possibilidade bastante forte, que está sendo calibrada, assim como a
descentralização dos escritórios”, diz Patiño.
As administradora de planos de saúde Qualicorp está testando novas
formas de trabalhar com sua equipe de 2,3 mil funcionários – chamados
internamente de “Qualis”. “Tivemos muita segurança em mudar porque o
nível de avaliação favorável ao home office que tivemos em pesquisas
internas foi de 98%”, explica Flávia Bossolani, diretora de pessoas e
cultura da companhia.
O processo de apostar em um nível bastante elevado de trabalho remoto
permitiu que a empresa devolvesse 12 dos 15 andares que ocupava
anteriormente em sua principal sede – o que resultou na redução do
espaço total em mais de dois terços. Agora, a sede terá apenas 436
posições de trabalho disponíveis – ou seja, a presença de cada
funcionário no escritório terá de ser muito bem planejada.
A redução de escritórios, no entanto, deverá ser da ordem de 40%,
explica a executiva. Isso porque a empresa está criando uma estrutura de
trabalho separada, em outro local, denominada “espaço do corretor”, que
será dedicada aos vendedores.
Em
casa, para sempre. Desta forma, grande parte dos trabalhadores da
Qualicorp vai ficar em casa a maior parte do tempo, com presença no
escritório permitida uma ou duas vezes na semana. Já outros times, como
os de atendimento ao cliente, deverão ser 100% remotos – ou, no termo
usado pela Qualicorp, “home based”.
A companhia fez 800 contratações durante a pandemia, sendo que
algumas pessoas já entraram nessa nova modalidade a distância. É o caso
do supervisor de relacionamento Orlando João do Nascimento, de 38 anos,
que entrou na companhia há seis meses.
Agora confinado à sua “casa/escritório” por causa da pandemia,
Orlando tinha planos bem diferentes para 2020. Depois de ser desligado
do emprego anterior, no fim de 2019, programou-se para tirar um ano
sabático. “Queria viajar, colocar a mochila nas costas, ganhar o mundo.”
Quando deu por si, após a explosão do coronavírus, viu-se sozinho e sem
emprego. Decidiu voltar ao mercado de trabalho.
“Como eu moro sozinho, estava me sentindo muito só nessa pandemia. E
assim que eu arranjei emprego, mesmo estando distante, eu não me senti
mais sozinho”, conta. Além disso, ele gastaria cerca de duas horas no
transporte coletivo para ir de São Miguel Paulista, onde mora, ao
escritório central da Qualicorp. “Agora, eu acordo às 9h30, faço meus
exercícios, tomo café da manhã e estou pronto para trabalhar às 11h. Se
puder continuar assim (para sempre), eu continuo.” As informações são do
jornal
O conglomerado de mídia francês Vivendi revelou no fim de
semana que planeja distribuir a acionistas 60% do capital da subsidária
Universal Music Group (UMG) e cindir sua lucrativa gravadora até o fim
do ano. Em reação ao comunicado, que foi divulgado no sábado (13), a
ação da Vivendi saltava 18,5% na Bolsa de Paris por volta das 9h30 desta
segunda-feira (de Brasília).
A distribuição de ações do UMG a investidores será na forma de um
dividendo especial, explicou a Vivendi. A Vivendi já havia anunciado
planos de listar ações do UMG em Amsterdã, há cerca de um ano, e agora
estabeleceu uma meta mínima de 30 bilhões de euros para o valor da
subsidiária.
