Rotatividade caiu 7% nos últimos 2 anos na varejista. Empresa diz que convence equipe a vestir a camisa divulgando vagas de emprego internamente e com treinamentos.
Luísa Melo, de Exame.
C&A: Em 2013, das 400 vagas abertas na empresa, 35% foram preenchidas internamente
São Paulo - Nos últimos dois anos, o número de empregados que pedem demissão ou precisam ser desligados na C&A caiu 7%. Para uma companhia do setor varejista, em que arotatividade de pessoal é historicamente alta, esse índice pode ser significativo.
A empresa atribui o melhor desempenho em reter a equipe aos programas de valorização de pessoas que adota. Um deles é o “Oportunidades internas”, por meio do qual ela anuncia vagas de emprego aos próprios funcionários antes de divulgá-las para o mercado.
A comunicação é feita semanalmente pela intranet ou pelo informativo “C&A News”, que possui também uma versão impressa. Por meio desse projeto, trabalhadores insatisfeitos com a função que desempenham têm a opção de mudar de área, ou mesmo ascender na carreira – e é aí que a C&A os conquista.
A partir do momento em que o empregado se candidata ao cargo aberto, ele concorre igualmente com outros profissionais, mas recebe uma orientação especial ao fim do processo de seleção para entender por que foi classificado, ou não, para aquele posto.
“No caso de um feedback negativo, a conversa é aproveitada para tratar de aspectos que ele precisa desenvolver para conseguir uma próxima oportunidade”, explica Márcia Costa, vice-presidente de RH e Comunicação da C&A.
Em 2013, das 400 vagas que foram abertas na empresa, 35% foram preenchidas por pessoas que já faziam parte do seu quadro de funcionários.
Outro ponto que, segundo a companhia, ajuda na hora de convencer os empregados a vestirem a camisa e ficarem no emprego é a forma como eles são recebidos após a admissão.
O processo de integração de novos profissionais na varejista dura seis meses. Além de serem apresentados aos valores, cultura e normas da empresa, nos três primeiros meses de contrato, os trabalhadores recebem um feedback do nível gerencial sobre como estão se desenvolvendo. No segundo trimestre de experiência, esse encontro passa a acontecer mensalmente.
“Isso faz com que nossos funcionários sejam realmente acolhidos. Como é comum eles serem muito jovens e estarem no primeiro emprego, é importante que possam conhecer bem a empresa, os processos de trabalho, os produtos que vendem”, diz Márcia.
Além disso, ao entrar para a companhia, funcionários que trabalham em lojas ganham um “passaporte” no qual devem registrar todas as etapas de treinamento por quais passaram. Nos três primeiros meses, eles também contam com a ajuda e o acompanhamento de um padrinho. No ano passado, 4.368 pessoas receberam esse tipo de instrução.
Para todos os empregados da empresa, a orientação por feedback não termina na integração. Ela acontece pelo menos uma vez por ano, nas avaliações de desempenho.
Treinamentos
Disponibilizar novos conhecimentos e deixar a equipe sempre atualizada é outra estratégia de retenção usada pela C&A. Em seu portal de educação corporativa, a companhia oferece 47 cursos online sobre diversos temas, para qualquer um que queria se inscrever. Todas as 270 lojas da rede possuem salas com computadores e internet. Só no ano passado, mais de 11.000 horas de treinamento foram ministradas para todos os níveis da companhia.
Além disso, a empresa realiza “minisséries”, que são treinamentos sobre ações comerciais e eventos aplicados pelos líderes através dinâmicas e material lúdico.
Bem estar e condições de trabalho
Apesar de todos esses esforços, em maio, a C&A foi condenada pelo Superior Tribunal de Justiça (TST) a pagar uma indenização de 100.000 reais por dano moral coletivo por submeter funcionários a jornadas de trabalho exaustivas em duas lojas em Goiás.
A Procuradoria Geral do Trabalho do estado teria constatado, em 2009, que a varejista obrigava os empregados a trabalharem em feriados e aumentava o expediente para além do permitido por lei, além de impedi-los de tirar um intervalo para repouso e alimentação. Tais condições foram consideradas análogas à de escravo pelo órgão.
Para tentar conter esse tipo de problema, a companhia diz que tem investido constantemente em sistemas para que os funcionários possa planejar o seu horário de trabalho “de acordo com a disponibilidade de abertura e de venda de cada localidade, obedecendo a legislação”.
Um deles é uma cabine de comando eletrônica que disponibiliza para os gerentes a quantidade de pessoas e as horas disponíveis que sua equipe tem para atuar, incluindo as folgas. “O gestor é quem tem de ficar de olho”, diz Márcia Costa.
“A fiscalização em Goiás foi um problema localizado. A C&A tem uma reputação a zelar e vem atuando de forma bastante respeitosa à lei trabalhista”, defende.
