“É um acordo de rendição”, diz advogado da delação da Odebrecht

Em entrevista, o advogado da força-tarefa da Lava Jato diz que a operação revelou a "relação promíscua, parasitária, entre atores públicos e privados"

 

Por Estadão Conteúdo

Odebrecht: durante dez meses, Theo Dias, experimentou etapas de muita tensão nas negociações que culminaram na assinatura do maior pacto de delação premiada da Lava Jato (Paulo Whitaker/Reuters)

São Paulo – O advogado Theodomiro Dias Neto, que coordenou todo o longo e exaustivo processo de negociação da Odebrecht com a força-tarefa da Operação Lava Jato, classifica a colaboração premiada como “um acordo de rendição”.

Durante dez meses, de fevereiro a dezembro de 2016, Theo Dias, como é conhecido, experimentou etapas de muita tensão nas negociações que culminaram na assinatura do maior pacto de delação premiada da Lava Jato – envolvendo 77 executivos e ex-funcionários da empreiteira.

Em entrevista ao Estado, ele diz que a operação revelou a “relação promíscua, parasitária, entre atores públicos e privados”, mas o saldo positivo pode ser “um novo ambiente de negócios no Brasil”.

Como a Lava Jato influi no Direito Penal?

Vivemos um momento de ambiguidade no Brasil. Eu me sinto pessoalmente dessa forma.

De um lado, um profundo desânimo, um profundo ceticismo, pessimismo, nós sentimos ao constatar a dimensão do nível de penetração da corrupção no Brasil.

Todos sabíamos que o Brasil é um país com problema sistêmico de corrupção, mas talvez nenhum de nós tivéssemos uma dimensão tão clara do nível que estava.

Isso causa perplexidade, preocupação, entristecimento, desaponto com determinados agentes públicos que nós acreditávamos, nos quais votamos.

Essa é uma metade do copo. A outra metade é uma leitura mais otimista, de que a Lava Jato é produto de um aperfeiçoamento institucional.

A Lava Jato não é e não deve ser sinônimo de Sérgio Moro. Qual será o saldo positivo da Lava Jato se pensarmos daqui a dez anos? Quero crer que possa ser um novo ambiente de negócios no Brasil, uma nova forma de relacionamento entre o setor público e o privado.

E isso se faz por meio de reformas no campo do Direito Penal e também por reformas fora do Direito Penal.

Quais?

As reformas do Direito Penal são aquelas necessárias para regulamentar melhor o sistema com o público, o relacionamento entre o setor público e o privado.

É necessário criar mecanismos para aperfeiçoar o sistema de compras públicas, de contratações públicas.

Qual a sua avaliação sobre as Dez Medidas, o pacote levado ao Congresso pelo Ministério Público Federal?

Tenho profundo respeito pelos procuradores da República e pelos policiais federais que integram a força-tarefa. São profissionais jovens, entusiasmados, que trabalham 16 horas por dia na investigação.

Isso, por si só, já é algo discrepante na média do serviço público brasileiro. Um nível de dedicação que não é comum. Tenho uma série de divergências, obviamente, de natureza jurídica no conteúdo, na forma como denúncias são apresentadas, na excessiva duração de prisões sem pena.

Acho que, em alguns casos, desnecessariamente longas. Entendo que essas Dez Medidas – concordo com algumas delas – estão voltadas a facilitar, a assegurar maior transparência na relação do poder público.

Eu acho que é possível, sim, pensar em reformas legislativas no sistema recursal para que ele seja mais ágil, sem que isso signifique redução de garantias.

Há uma cruzada de procuradores e juízes contra o garantismo no Brasil?

Não podemos criar uma contraposição entre a eficiência da aplicação da lei penal e o sistema de garantias processuais necessárias para que o processo seja justo. As garantias penais fazem parte da realidade em qualquer país que se pretenda civilizado.

Você mede a força do estado de direito pelas garantias processuais penais. No caso da Lava Jato estamos vendo que essa operação está acontecendo dentro do atual arcabouço jurídico do País.

Independentemente de maiores modificações legais, a operação está acontecendo com as garantias que estão aí, previstas pela Constituição, que podem até em alguns casos estar sendo questionadas pela defesa, mas o sistema está aí para avaliar se elas estão sendo cumpridas.

O que está fazendo a diferença na Operação Lava Jato é a qualidade da investigação criminal. Isso vem permitindo que a aplicação da lei penal seja eficiente. É fundamental que a eficiência do Direito Penal não seja uma eficiência a qualquer preço. A eficiência a qualquer preço é a Gestapo.

Há um ano, uma centena de juristas, advogados, assinaram manifesto classificando a Lava Jato como uma operação de uma “neoinquisição”…

Divirjo de muitas das interpretações jurídicas que vêm sendo dadas no âmbito da Operação Lava Jato. Por exemplo, no entendimento da extensão do crime de lavagem de dinheiro. Me parece excessivamente abrangente. Não é coerente com o conceito de crime de lavagem.

A forma como o crime de lavagem vem sendo interpretado em muitas das denúncias e decisões não me parece adequada.

Também entendo que em muitas das prisões houve uma abertura da interpretação, mais abrangente do que vinha ocorrendo, mas não acredito que seja um sistema inquisitivo e também não gosto de comparações com o regime militar, como alguns costumam fazer.

Acho que, de fato, a situação no Brasil hoje, o grau, a dimensão da Operação Lava Jato tem levado juízes, inclusive de tradição liberal, como o ministro (do STF) Celso de Mello, a adotarem as posições mais rígidas com relação à questão da prisão processual, entendendo que os riscos para o processo, nesses casos, justificam uma exceção da prisão temporária.

Como foram as negociações até a delação da Odebrecht?

Não pretendo entrar na discussão do caso Odebrecht. Posso dizer, de forma genérica, que qualquer negociação de um acordo de delação premiada envolvendo pessoas ou empresa tem como primeiro grande desafio a criação de um ambiente de negociação.

A complexidade desse processo pode ser maior ou menor dependendo do número de pessoas envolvidas, dependendo do tempo, do momento em que você está, dependendo do interesse do Ministério Público no acordo, dependendo da quantidade de informações que o Ministério Público tem ou não à disposição.

A construção desse ambiente de negociação passa necessariamente pela construção de uma credibilidade, pela constatação de que você não está ali fazendo um jogo de cena, de que você realmente deseja o acordo, de que você está à disposição de revelar os fatos, está com disposição de virar uma página na sua vida.

Esse é um primeiro grande desafio. Um acordo de colaboração premiada não é um acordo de pessoas, de partes em posições simétricas. Há uma relação de total assimetria de poder nessa relação.

O acordo de colaboração premiada é um acordo de rendição, em que uma parte está se rendendo à outra. O que é importante, é fundamental e um desafio para você fazer um acordo é que no caso de uma empresa ninguém faz um acordo para morrer, você faz um acordo para sobreviver.

Qual foi o papel do Emílio Odebrecht no processo de delação?

O que eu posso dizer é que o Emílio Odebrecht tem sido a grande força propulsora de mudanças dentro da empresa.

Ele é a pessoa que decidiu virar essa página e, portanto, foi o grande indutor de todo esse processo. Sem Emílio Odebrecht isso não teria acontecido.

A Lava Jato ficou marcada pelo grande número de delações premiadas. Há quem considere um exagero e que prisões ocorrem para forçar a colaboração…

Acredito no acordo de delação premiada. É um instrumento importante e deve estar à disposição do Estado como um instrumento para o combate e prevenção a ilícitos.

Se consegue até evitar que outros ilícitos possam ocorrer. O risco é a excessiva dependência do Estado na delação transformar o sistema penal num sistema preguiçoso. A confissão que volta a ter aquele valor que tinha no período inquisitivo de rainha das provas.

O Estado não pode estar dependendo das delações, mas eu não acho que é o que está acontecendo necessariamente.

A decisão do Supremo de autorizar a prisão em segunda instância teve influência?

Além dessa decisão, o que está influindo na Lava Jato é a celeridade das decisões. Eu discordo dessa decisão porque entendo que dentro da atual realidade penal não há uma interpretação possível que autorize a prisão após a decisão em segunda instância. Para que isso ocorra é necessário que haja uma mudança da lei.

O que a Lava Jato revelou? Caixa 2 ou propina?

Há de tudo. É uma discussão que seguirá. A Lava Jato trouxe exemplos de doações oficiais que eram atos de corrupção e há também doações não oficiais, no caso o caixa 2, que não necessariamente estão vinculados a uma contraprestação, ao chamado toma lá dá cá.

Teremos um desafio dogmático importante para diferenciar com maior rigor técnico o crime de caixa 2 eleitoral e o crime de corrupção.

 

A estratégia traçada pela Puma para dar lucro no Brasil

Com investimentos pesados em marketing, novas outlets e reforço na loja online, a empresa acredita que tornará sua operação no país rentável ainda em 2017

Por Luísa Melo

Puma: empresa já fecha no azul na parte de varejo, agora quer rentabilizar o braço de distribuição (Puma/Divulgação)

São Paulo – Fabio Espejo, presidente Puma no Brasil, promete para este ano um feito que a operação local da empresa não vê há muito tempo: lucro.

A fabricante de artigos esportivos alemã está encerrando um ciclo de reestruturação no país e começa a colher os frutos. No ano passado, impulsionadas pelas Olimpíadas, as vendas de produtos para parceiros cresceram 10% e, na loja online própria da marca, avançaram 70%.

A ideia é dobrar o tamanho do e-commerce em 2017, abrir duas outlets em São Paulo (a companhia já tem quatro lojas próprias e uma quinta operada por terceiros) e rentabilizar o negócio. Saiba mais: O que posso e o que não posso enviar pelos Correios – Patrocinado

Espejo assumiu o comando da filial em agosto de 2014, no meio de uma transição global da Puma, logo após a Copa do Mundo, evento-chave para o setor.

“Cheguei com a economia brasileira crescendo e o dólar a 2,40 reais, um cenário bem diferente do atual”, comenta.

De longa carreira na indústria do esporte, ele deixou a cadeira de diretor de finanças da Alpargatas na Argentina para assumir o desafio de reposicionar a rival por aqui.

“A marca era muito forte no Brasil, mas a empresa tinha um problema de gestão”, conta. Os estoques estavam altos demais, as receitas estagnadas e o mix de produtos e a comunicação inadequados.

 

Mudar geral

 

A primeira coisa em que Espejo mexeu foi o time. Ele levou para a Puma executivos que já tinham encabeçado reorganizações em concorrentes, nas áreas de produto, logística, finanças e marketing.

Para motivar as 180 pessoas da equipe, instituiu uma política de horários flexíveis, jornadas curtas às sextas-feiras e incentivos para a prática de esportes.

“Não é fácil fazer uma virada de jogo se você não tiver uma postura diferente”, avalia.

A segunda foi enxugar gastos. A companhia renegociou aluguéis e contratos com distribuidores e reduziu a folha de pagamentos (o departamento jurídico foi terceirizado).

Ao mesmo tempo, baixou o inventário, investiu na melhoria de processos e realocou investimentos das áreas de suporte para as de produto, vendas e marketing.

Em 2016, foi a hora de adequar melhor os produtos ao gosto dos brasileiros (cerca de 40% do portfólio é produzido nacionalmente), reforçar o material de comunicação nos pontos de venda e mudar o layout da loja online. Também foram abertas duas pontas de estoque.

“Lançamos duas coleções por ano. Ter outlet é importante para escoar o que não vende”, diz Espejo.

A Puma é quem recolhe os produtos que não têm saída junto aos varejistas e leva para os pontos promocionais.

“O estoque do cliente é o meu estoque. Não adianta só eu vender para ele, tenho que me preocupar com o que está girando”, afirma.

O resultado de tanta mudança, de acordo com o executivo, foi que nos últimos três anos as vendas aumentaram, o lucro operacional da empresa (Ebit) melhorou em 50% e o braço de varejo (as lojas mais a vitrine virtual) passou a fechar no azul.

O desafio agora é tornar rentável a parte de distribuição – o que ele espera para até dezembro.

A empresa não abre o balanço local. No mundo, porém, as receitas somaram 3,62 bilhões de euros em 2016, um salto de 7% frente ao ano anterior.

O lucro operacional foi de 127,6 milhões de euros, ante 96,3 milhões de euros em 2015, um aumento de 32%. Já o lucro líquido foi de 62,4 milhões de euros, 68% acima dos 37,1 milhões de euros acumulados em 2015.

Sua margem bruta passou de 45,5% para 45,7%, indicando um pequeno ganho de mercado.

Espejo não revela quanto a Puma gastou para bancar os projetos que transformaram o negócio, apenas diz que “uma quantidade razoável de euros” foi investida nos últimos anos.

 

Marketing certeiro e lucro

Uma das grandes apostas da Puma Brasil para este ano é o comércio eletrônico. A loja na internet é administrada por um terceiro, mas é a empresa que decide quais itens serão vendidos nela e as estratégias.

Nos próximos meses, a vitrine vai ganhar uma nova plataforma. Em 2016, as vendas pela web corresponderam a 2% do faturamento total da companhia. A expectativa é de que neste ano a fatia fique entre 8 e 10%.

O lucro no braço de distribuição, acredita Espejo, virá com aposta pesada em marketing e parcerias.

A empresa, que está no país desde 2002, quer ampliar a gama de produtos vendidos em varejistas como a Artwalk e a Centauro. Ela oferta cerca de 1.200 artigos em 1.000 pontos de venda, mas metade desse portfólio está nas mãos dos 50 maiores clientes.

Também aposta em ações nas redes sociais (o Brasil é o segundo país onde a companhia mais tem seguidores nessas plataformas) e em um acordo fechado com a academia de luxo SETTCoaching, de São Paulo. A Puma patrocina os uniformes dos treinadores em troca de divulgação e eventos.

“Lá tem muitas blogueiras, influenciadoras. A ideia é despertar o desejo pela marca”, explica Fabio Espejo.

Nessa mesma linha, a empresa investe pesado em marketing no mundo todo. Tem como embaixadores atletas como Usain Bolt e Lewis Hamilton e artistas como Rihanna e Cara Delevingne.

A principal missão dessas personalidades é convencer os consumidores de que os produtos da Puma têm design casual, mas também tecnologia e inovação.

“Você não precisa tirar o tênis de academia para sair. Mas a performance de um Puma não deve em nada para a dos concorrentes. Precisamos comunicar isso melhor”, diz Espejo.

Ele está confiante de que os resultados do ano passado serão superados neste ano, apesar de não acreditar numa recuperação significativa da economia no curto prazo.

“Fizemos ajustes antes da crise. Outras marcas grandes demoraram, tiveram que fechar lojas. Estou otimista, o meu negócio vai bem”, afirmou.

A consultoria Iemi Inteligência de Mercado espera que as vendas de moda esportiva cresçam 1,7% neste ano no Brasil. No ano passado, o segmento recuou 2,6%, quando considerada a inflação.

Troca de ações pode ser obrigatória com grande adesão, diz Vale

Vale disse que não pode garantir se os acionistas preferencialistas vão aderir à troca dos papéis, mas que, se adesão for grande, ela pode virar obrigatória

Por Estadão Conteúdo

Murilo Ferreira: se adesão for muito grande, troca voluntária de ações pode virar mandatória (Dado Galdieri/Bloomberg)

Rio – Inicialmente voluntária, a adesão de acionistas preferencialistas da Vale poderá se tornar mandatória caso o total de preferenciais remanescentes após a janela inicial de conversão seja muito pequeno, afirmou o presidente da mineradora, Murilo Ferreira, em teleconferência com analistas.

“Essa adesão é voluntária, queremos que tenha o maior sucesso possível, mas realmente a decisão cabe aos acionistas. Se no final a gente observar que as preferenciais remanescentes são muito poucos podemos avaliar transformar a situação de voluntária para mandatória. É uma possibilidade caso haja uma adesão muito grande”, disse.

Questionado sobre a adesão de acionistas preferencialistas e, nominalmente, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) à conversão de ações, Ferreira afirmou que a diretoria não tem conhecimentos de passos seguintes da operação. Tampouco se a intenção dos atuais controladores será vender as ações da companhia liberadas pelo novo acordo no futuro.

O presidente da Vale também garantiu que a operação não terá nenhum impacto fiscal para a Vale.Além disso,disse que os benefícios fiscais da Valepar serão transferidos para todos os acionistas, em referência ao ágio de R$ 3 bilhões relativo à privatização da companhia.

A mineradora ainda não tem um estudo que defina como será feito o aproveitamento desse ágio. O diretor de Finanças e Relações com Investidores da Vale, Luciano Siani, disse ainda que a Valepar tem um caixa de R$ 518 milhões e arcará com todos os seus passivos.

De acordo com a diretoria da Vale, o direito de retirada de acionistas não ocorre na conversão voluntária de ações, mas apenas se houver um resíduo de acionistas e caso seja determinada essa adesão mandatória posteriormente.

Luciano Siani destacou que o prêmio de 10% definido na operação aos acionistas da Valepar foi uma decisão dos próprios controladores. Segundo o diretor, o porcentual parece alinhado com o de operações semelhantes realizadas no passado, como as da Klabin e da Embraer.

Poder

 

As mudanças na governança corporativa da Vale permitirão que o conselho de administração da mineradora se torne mais independente. Entre outras coisas, a Valepar não terá mais reuniões prévias obrigatórias para votar as matérias antes de sua chegada ao conselho, à exceção de itens em que seja exigido quórum qualificado.

Com isso, o conselho de administração passa a ser a instância mais importante em termos de deliberações na companhia. “O conselho da Vale vai ganhar um poder que não tem hoje”, destacou Siani, na teleconferência sobre o acordo de acionistas da empresa.

Além disso, depois de expirado o acordo de voto da Vale, o conselho não mais seráeleito majoritariamente por um só grupo de acionistas. O conselho da Vale terá 12 membros, boa parte deles independente.

Na teleconferência, Siani explicou que a Litel, que reúne as participações dos fundos de pensão na Valepar hoje, não será dissolvida. Segundo ele, os acionistas terão outros mecanismos para obter liquidez com suas participações individuais.

 

Os fundos que estão na Litel, como Previ e Funcef, vão decidir entre si sobre a possibilidade de venda de ações e distribuição de dividendos aos acionistas

 

 

Acionistas da Vale decidem extinguir a Valepar

A decisão permitirá que cada um controle diretamente suas ações na Vale e decida individualmente seus votos

 

Por Guillermo Parra-Bernal, da Reuters

Vale: os sócios na Valepar incluem Bradespar SA, Mitsui & Co, vários fundos de pensão liderados pelo Previ Caixa de Previdência, além do BNDES (Pilar Olivares/Reuters)

São Paulo – Os acionistas da Vale S.A. decidiram extinguir a Valepar, holding que controla a empresa, maior produtora de ferro nos últimos 20 anos, informou neste domingo um colunista do jornal O Globo.

A decisão, tomada durante as negociações para renovar o acordo de acionistas, permitirá que cada um controle diretamente suas ações na Vale e decida individualmente seus votos.

A decisão foi revelada pelo colunista Lauro Jardim, que não informou quando a dissolução da Valepar irá acontecer, mas que os sócios devem anunciá-la no próximo mês. O atual acordo entre os acionista expira em Abril.

Os sócios na Valepar incluem Bradespar SA, Mitsui & Co, vários fundos de pensão liderados pelo Previ Caixa de Previdência, além do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Também fazem parte da holding os fundos Petros Fundação, Funcef e o fundo privado Fundação Cesp.

A Reuters informou em 19 de janeiro que membros da Valepar negociavam para extinguir o bloco ao longo de um período de seis anos, quando a Vale se tornaria uma empresa com propriedade diluída.

Com a Valepar deixando de atuar como um bloco, Bradespar e Previ acreditam que a empresa será mais atrativa para novos investidores, pessoas familiares com o tema disseram à Reuters em janeiro.

Previ e Bradespar não puderam comentar imediatamente as informações publicadas pelo jornal o Globo. Os porta-vozes do BNDES e do fundo Petros não retornaram as ligações. Representantes da Mitsui não foram encontrados para comentar. 

Alibaba fecha acordo com Bailian e amplia impulso a varejo físico

O acordo é um esforço do Alibaba para capturar uma maior fatia do mercado de varejo, à medida que o crescimento das vendas online desacelera

Por Reuters

Alibaba: o Bailian opera 4,7 mil pontos de venda em 200 cidades (Reuters)

Pequim – O grupo chinês Alibaba Group Holding informou que acertou uma parceria estratégica com o Bailian Group, maior varejista por número de lojas, para reforçar a estratégia do gigante do comércio eletrônico de uso de big data para melhorar e lucrar com as vendas em estabelecimentos tradicionais.

O acordo, que não inclui qualquer investimento financeiro no Bailian, é o mais recente dos esforços ainda incipientes do Alibaba para capturar uma maior fatia do mercado de varejo à medida que o crescimento das vendas online desacelera.

O Alibaba também investiu 4,6 bilhões de dólares em uma participação minoritária na varejista de aparelhos eletroeletrônicos Suning Commerce Group, está liderando uma oferta de 2,6 bilhões de dólares para fechar o capital da loja de departamentos e operadora de shopping center Intime Retail Group e comprou uma participação na cadeia de supermercados Sanjiang Shopping Club.

A notícia do acordo levou a alta nas ações de empresas do grupo Bailian, mas analistas advertiram que pode levar vários anos antes que o retorno por uso de big data possa fazer uma diferença significativa para os resultados.

“Há um grande impulso agora em todas as marcas para tentar descobrir como misturar compras físicas e online, mas os ganhos até agora foram limitados”, disse o analista de varejo baseado em Xangai, Ben Cavender, no China Market Research Group.

As duas empresas vão inicialmente cooperar na tecnologia da cadeia de suprimentos usando as capacidades de big data do Alibaba e integrarão os pagamentos Alipay com o programa de fidelidade existente do Bailian Group.

O Bailian opera 4,7 mil pontos de venda em 200 cidades, incluindo supermercados, lojas de conveniência e farmácias – mais que o dobro das lojas da Suning, Intime e Sanjiang combinadas.

Um porta-voz do Alibaba se recusou a comentar sobre quantas lojas estarão envolvidas na nova parceria. Um porta-voz da Bailian não respondeu a um pedido de comentário.

O Alibaba, que tem uma base de usuários ativos de cerca de 500 milhões, informou que quer acessar todo o mercado de varejo da China de 4,8 trilhões de dólares, desenvolvendo ferramentas de gerenciamento de dados para varejistas e marcas.

Entre as empresas do Bailian Group, as ações da Shanghai Bailian Group subiram 10 por cento. Lianhua Supermercado Holdings teve alta superior a 7,7 por cento e Xangai Material Trading subiu quase 5 por cento.

Kiko Milano abre 1ª loja no Brasil com preços a partir de R$15,90

A inauguração da loja no Shopping Pátio Paulista é a primeira de sete que a marca de maquiagem planeja para o país neste ano

Por Ligia Tuon

Kiko Milano: a marca europeia é conhecida por praticar preços acessíveis. (Kiko Milano/Divulgação)

São Paulo – A marca italiana de produtos de beleza Kiko Milano abriu sua primeira loja no Brasil nesta semana, em São Paulo, com preços a partir de R$ 15,90.

A marca europeia é conhecida por praticar preços acessíveis.

A inauguração da loja no Shopping Pátio Paulista, que atraiu centenas de pessoas, é a primeira de sete que a Kiko planeja abrir no país neste ano.

Na página brasileira da marca no Facebook, os fãs foram informados que a loja online também está nos planos da companhia.

“Brasil será maior mercado da Heineken”, diz presidente

De acordo com o presidente, após a compra dos ativos da Kirin, Brasil vai ultrapassar o México como maior mercado da Heineken

Por Estadão Conteúdo

Heineken: 12 novas fábricas e 10 mil novos funcionários (.)

São Paulo – A aquisição dos ativos da Kirin – dona da marca Schin – fará do Brasil a maior operação individual global da holandesa Heineken, passando o México, que ocupava o posto desde a compra dos ativos de cerveja da Femsa, em 2010.

Após sete anos no País, o grupo vai dobrar sua participação de mercado nacional de cervejarias, mas, em termos industriais, o salto será maior: serão 12 novas fábricas (hoje são cinco) e 10 mil funcionários (além dos 2 mil atuais).

A “digestão” dessa estrutura incluirá mudanças em produção, distribuição e marketing, disse Didier Debrosse, presidente da Heineken Brasil, ao jornal O Estado de S. Paulo. A seguir, os principais trechos da entrevista:

Como a compra se encaixa na estratégia global da Heineken?

Tornar a Heineken mais global foi uma iniciativa de Jean-François van Boxmeer (presidente global da empresa). Fizemos aquisições importantes na Ásia e compramos a Femsa, que tornou o México nosso maior mercado global, posição que passará agora para o Brasil (após a finalização do negócio com a Brasil Kirin).

A experiência adquirida no Brasil ajudou nessa aquisição?

O Brasil não é para iniciantes, especialmente quando o estrangeiro olha o ambiente de negócios aqui, que inclui burocracia e preocupações com a carga tributária e o sistema legal. Mas sentimos que agora conhecemos o País. Cremos ter condições de crescer e de nos arriscarmos mais por aqui. Aceitamos esse cenário volátil.

Como as marcas da Kirin serão ‘digeridas’ pela Heineken?

Temos um bom portfólio no Brasil, mas podemos crescer em várias regiões. A Kirin é complementar. No segmento de entrada, a Schin é forte no Nordeste, onde temos pouco alcance. Vamos trabalhar as regiões, para a Schin não se sobrepor à Kaiser e à Bavária, fortes no Sul e em São Paulo. A Schin pode ajudar também a Amstel, que tem preço um pouco mais alto, a crescer no Nordeste. A Heineken é forte no segmento premium, o que pode auxiliar as artesanais BadenBaden e Eisenbahn.

Qual é a importância das novas fábricas para a Heineken?

Elas são essenciais. No setor de cervejas, a posição industrial é importante, pois estar mais perto do cliente significa menores custos com logística – e isso é especialmente importante no Brasil. Além disso, estaremos presentes em mais Estados que oferecem incentivos tributários.

Qual é a situação das fábricas da Brasil Kirin?

A Schincariol investiu muito nas fábricas, e a Kirin fez um bom trabalho. Teremos, claro, de fazer investimentos. Mas adquirimos boas indústrias, melhores do que as que compramos da Kaiser (em 2010, no ‘pacote’ da Femsa).

O que acontecerá com a área de água e refrigerantes da Kirin?

Ainda não há decisão tomada, podemos manter ou vender. Não se encaixa na estratégia global. Mas nos traz mais escala no Brasil.

E como ficam os distribuidores da Kirin frente ao acordo da Heineken com a Coca-Cola?

Não há decisão. Temos as duas opções. Mas, como somos agora muito maiores no Brasil, vamos escolher a melhor opção pensando no longo prazo.

A Heineken vai entrar com um posicionamento agressivo de preços para ganhar mais mercado?

É muito cedo para dizer. Já estamos bem grandes, comprando um ativo enorme. E não é segredo para ninguém que, apesar de tudo, esse novo negócio precisa de reestruturação.

As novas fábricas vão produzir Amstel e Heineken?

Sim, mas o caso da Amstel é mais simples. O caso da Heineken é complicado, porque o processo produtivo exige muitos testes.

Dá para introduzir mais marcas estrangeiras no curto prazo?

Temos de digerir essa aquisição antes. São 12 fábricas e 10 mil funcionários. Precisamos de uma pequena pausa.

Como enfrentar a queda do mercado de cerveja no País?

A situação atual é complicada, o mercado caiu um pouco em 2015 e 2016. Mas o Brasil ainda é “verde”, com boa chance de expansão no Nordeste, onde o consumo per capita é baixo. E o segmento premium ainda tem uma fatia muito menor do que no resto do mundo. É uma oportunidade para nós.

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.