Como nascem os campeões nacionais: a delação de Joesley Batista
desnuda a verdadeira história do JBS, maior empresa de processamento de
carne do mundo.
No fim de outubro de 2014, o empresário Joesley Batista enviou a
banqueiros e executivos do grupo um convite um tanto, digamos,
diferente. Batista, um dos donos da empresa de processamento de carnes
JBS, queria reunir os amigos para acompanhar, pela televisão, os
resultados do segundo turno das eleições para presidente e governador.
Quem chegou lá, na tarde de 26 de outubro, sentiu que, para Batista,
aquilo era uma final de copa do mundo. A apuração era acompanhada minuto
a minuto. ‘Ganhamos!’, comemorava o empresário quando um candidato de
sua preferência disparava na frente.
A reeleição de Dilma Rousseff foi tão festejada que Batista e seu
braço direito, o diretor Ricardo Saud, acabaram a noite mergulhados na
piscina da casa de 2 mil metros quadrados do empresário no Jardim
Europa, bairro nobre de São Paulo.
Qualquer cidadão minimamente informado sabia, àquela altura, que
Joesley Batista tinha um interesse fora do comum pela carreira dos
principais políticos brasileiros. A JBS era a maior financiadora de
campanha do país, e disparado. Feitas as contas, a empresa doou,
oficialmente, quase 400 milhões de reais à campanha de 2014 – mas seriam
cerca de 600 milhões nos últimos anos, pelo que se sabe hoje, se
incluído o caixa dois e as doações com contrapartidas.
No discurso da empresa, as doações eram ‘proporcionais’ a seu tamanho
e tinham como objetivo principal evitar inimizades que pudessem
complicar a empresa. Mas ali, diante da televisão, a euforia de Joesley
com a apuração gerava certo constrangimento entre os menos próximos a
ele. O que diabos, pensavam convidados que descreveram a festa a EXAME,
aquele sujeito tanto comemorava?
A dúvida durou pouco mais de dois anos, e foi totalmente dirimida na
segunda quinzena de maio, quando veio a público a demolidora delação
premiada em que a família Batista confessa, no português mais claro e
desavergonhado possível, como comprou todo o sistema político brasileiro
para transformar seu pequeno frigorífico no maior grupo privado
brasileiro.
Malas de cédulas, notas frias, caixa dois, deputados comprados no
atacado e no varejo, ministros no bolso, contas no exterior repletas de
dinheiro para campanhas; havia de tudo um pouco nos depoimentos de
Joesley Batista e de Ricardo Saud, a dupla que mergulhou na piscina na
madrugada para celebrar apostas bem-feitas no cassino eleitoral de 2014.
O poder acumulado pelo dinheiro da JBS era tanto que deu a Joesley um
salvo-conduto para entrar na calada da noite, e sem precisar de revista
oficial, na casa do presidente da República com um gravador na lapela –
ou para registrar o senador Aécio Neves pedir 2 milhões de reais
naquele que deve ser o ato final de sua carreira política.
Como se sabe, Joesley fechou sua premiadíssima delação e partiu para
seu apartamento avaliado em 15 milhões de dólares em Nova York
inocentado pelo Ministério Público. Como o importal personagem de
Reginaldo Faria na novela ‘Vale Tudo’, entrou em seu avião particular,
deu uma banana para o Brasil e foi curtir o exílio com os bilhões que
acumulou.
O médico e o monstro
Se a delação de Joesley desnudou ainda mais a podridão do mundo político brasileiro, ajudou também a reescrever a história do grupo empresarial dos Batista, hospedado sob a holding J&F. Nos últimos 15 anos, o frigorífico da família transformou-se num grupo que, além de dono da maior empresa de processamento animal do mundo, tem uma fábrica de celulose, um banco, uma empresa de cosméticos, entre outros negócios. É uma história de Dr. Jekkill e Mr. Hyde.
Ao mesmo tempo que desenvolveram um estilo de gestão eficaz num setor
carcomido como o de frigoríficos (algo reconhecido nos Estados Unidos,
cuja subsidiária concentra 46% das receitas da JBS e não se tem notícia
de práticas ilegais), os Batista turbinaram seu crescimento com doses de
corrupção cuja magnitude só agora se conhece. Juntos, médico e monstro
criaram um grupo imbatível. E, com a delação e sua riqueza de detalhes,
finalmente é possível vislumbrar os alicerces da casa que o clã Batista
construiu.
Joesley Batista é um empresário de 44 anos de idade, o mais jovem dos
três filhos homens do açougueiro José Batista Sobrinho (o ‘JBS’) e o
que sempre afirmou, segundo amigos da família, que ‘ia ser alguém na
vida’. Quando criança, ajudava os irmãos e a mãe a passar com ferro as
cédulas de dinheiro que o pai trazia para casa, resultado das vendas de
carne para frigoríficos. Ele gostava de vê-las empilhadas, lisas e com a
efígie para cima.
Joesley se acostumou logo, como sonhava, a lidar com muito dinheiro e
com muito poder (segundo sua última declaração de Imposto de Renda,
mantinha 1 milhão de reais em dinheiro vivo nos cofres de suas casas).
Com o passar dos anos, os irmãos fizeram um acordo informal para
distribuir suas tarefas dentro do grupo. Wesley assumiu a gestão, o que o
levou a passar quatro anos em Greeley, cidadezinha do Colorado que
sediava a JBS nos Estados Unidos.
Lá, aprendeu inglês e liderou uma impressionante virada nos
resultados de empresas que, quando compradas pela JBS, periclitavam
(caso da tradicional Swift e da Pilgrim’s Pride, segundo maior
processadora de frango do mundo). Enquanto isso, Joesley seria o
responsável pelas – aqui vai um eufemismo – relações governamentais. A
cada um dos irmãos de acordo com sua vocação.
Joesley não disfarçava o prazer que sentia ao descrever a visitantes
seu poder junto com os políticos.
Desligava o telefone e dizia coisas
como: ‘Estava comprando dois deputados’, segundo testemunharam três
executivos ouvidos por EXAME. Sabia, no entanto, que era um terreno
complicado e tomava suas precauções. O empresário mantém um número de
celular há mais de uma década e um segundo cujos aparelhos são jogados
no lixo em questão de dias.
A relação de Joesley Batista com a alta cúpula do governo começou com
uma aproximação de Guido
Mantega, então ministro do Planejamento, em
2004. A Friboi já era, na época, o maior frigorífico do país. Em menos
de um ano, Mantega foi convocado pelo presidente Lula para assumir o
banco de fomento BNDES. Diante da diretoria do banco, Joesley e dois
diretores da JBS plantaram a ideia que geraria a política dos ‘campeões
nacionais’ – de acordo com o empresário, a ideia foi dele.
Na conversa, Joesley disse que o governo de Fernando Henrique Cardoso
tinha sido responsável pela abertura às exportações brasileiras e que o
governo Lula poderia levantar a bandeira da internacionalização das
empresas brasileiras. Ele estava preparado. Distribuiu um levantamento
que relacionava o número de multinacionais de um país ao tamanho de seu
PIB e uma lista que colocava os EUA em primeiro lugar com mais de 1 mil
multinacionais – no Brasil, eram apenas cinco na época, segundo o estudo
da JBS.
Mantega e seus diretores gostaram da ideia, mas não esperavam que a
JBS fosse se mexer tão rápido – três meses depois, a empresa bateu à
porta do banco pedindo financiamento para comprar a marca Swift na
Argentina. Segundo Joesley, esse primeiro financiamento de 80 milhões de
dólares foi obtido em 2005 mediante pagamento de propina de 4% a
Mantega.
Em 2006, o economista Luciano Coutinho já tinha assumido o BNDES, já
que Mantega fora transferido para o Ministério da Fazenda, de onde
continuou exercendo sua influência no banco de fomento. Para acelerar a
expansão da empresa, JBS e BNDES começaram a discutir uma compra de
participação acionária, mas veio o boom do mercado de capitais e a
empresa optou por levantar dinheiro com uma oferta de ações na bolsa.
A JBS já tinha meapeado mais quatro empresas nos EUA e na Austrália
para comprar e precisava de ainda mais capital para colocar os projetos
de pé. ‘Foi quando conheci os fundos de pensão. O banco achava que era
muito dinheiro e que seria o caso de chamar os fundos para participar’,
diz Joesley em seu depoimento.
O BNDES coordenou, e os fundos de pensão dos funcionários da
Petrobras e da Caixa Econômica Federal, Petros e Fundef, toparam. No
final, montaram um fundo de 1 bilhão de dólares. Metade do dinheiro do
BNDES e um qurto de cada fundo. A cada operação com o banco, Mantega
recebia a mesma comissão, segundo o empresário. Os presidentes dos
fundos de pensão rapidamente entenderam o ritmo da dança.
Outras aquisições vieram, sempre no mesmo esquema, de acordo com o
empresário. A JBS crescia, o lucro e os dividendos aumentavam, e a
propina também – o que permitia ao grupo investir em outros negócios. O
grupo começou a investir em papel e celulose, construindo uma das
maiores fábricas do mundo para a criação da Eldorado. Entraram com um
pedido de financiamento de 2 bilhões de reais na Caixa Econôomica em
2011. Foi quando Joesley recebeu a visita do doleiro Lúcio Funaro, que,
segundo o empresário, falava em nome de Eduardo Cunha, então um poderoso
deputado federal.
Eles argumentavam ter influência na Caixa para fazer o negócio
passar. Claro, mediante certa quantia. O aporte foi feito pelo fundo
FI-FGTS – aquele que tem o dinheiro dos trabalhadores. A lista de
propinas de Joesley começou a crescer, e os pagamentos eram feitos em
contratos simulados, malas de dinheiro, contas no exterior, helicóptero,
apartamento em Nova York.
Chegou o ano de 2014 e quem ainda não fazia parte da lista queria
entrar. Joesley começou a ser chamado por políticos com quem nunca havia
tido nenhum relacionamento – um pouco como a empreiteira Odebrecht, a
JBS passou a ser vista como um caixa de 24 horas de políticos
desonestos.
Com suas contribuições à campanha de Pezão ao governo do Rio de
Janeiro, ganhou uma fábrica de laticínios pronta; na contrapartida do
governo mineiro, acabou com um mico nas mãos – uma participação de 3% no
estádio do Mineirão. ‘Nem time de futebol eu tenho’, diz o empresário
nos depoimentos.
Segundo ele, mais de 1.800 políticos foram beneficiados, incluindo os
ex-presidentes Lula e Dilma Rousseff, o atual presidente Michel Temer e
o senador Aécio Neves (todos negam que tenha havido ilegalidade nos
financiamentos de campanha.
Com tanta influência, Joesley começou a pedir alterações em leis que o
favorecessem – e também a ser pressionado por políticos que queriam
simplesmente alguns milhões de dólares da JBS. EXAME apurou que um
desses episódios aconteceu em março de 2014. Um parágrafo foi incluído
às pressas por Eduardo Cunha em uma medida provisória que nada tinha a
ver com o agronegócio, mas que, a partir dali, cobraria taxa extra sobre
as exportações de carne.
Somente para a JBS a conta do prejuízo era de 3% de sua geração de
caixa anual. Outras empresas do setor correram à Associação Brasileira
das Indústrias Exportadoras de Carnes (Abiec), presidida por Antônio
Camardelli, que também foi diretor da JBS (e é citado na delação de
Ricardo Saud por ter levado a propina a três deputados gaúchos).
‘Camardelli disse que ia falar com Cunha, mas a gente sabe que a
demanda foi diretamente para o Joesley, pois foi ele quem conversou com o
deputado’, diz um concorrente que faz parte da associação e participou
das conversas. Duas semanas depois, Cunha, retirou o parágrafo do texto.
(Procurado, Camardelli nega que tenha havido pleito das empresas à
Abiec sobre a MP e a associação diz que está buscando esclarecimentos
sobre as citações na delação). Em suas gravações com Temer e Aécio e nos
depoimentos, Joesley também diz que pretendia espalhar seus tentáculos
sobre a Comissão de Valores Mobiliários e sobre o Cade, órgão de defesa
da concorrência.
No final de 2015, com a Lava Jato em curso havia quase dois anos, as
empreiteiras em crise começaram a colocar seus ativos à venda, e a
J&F sempre estava na frente da fila para fazer propostas. O bolso de
Joesley parecia não ter fundo. Com uma linha de financiamento da Caixa
de 2,7 bilhões de reais, para a qual também pagou propina, comprou à
vista a Alpargatas das mãos da Camargo Corrês.
Em 2016, quando a economia afundava, os partidos recorreram a Joesley
para comprar deputados para a aprovação do impeachment de Dilma. Mesmo
com investigações avançadas, os políticos continuavam de olho nos
bilhões dos Batista. ‘O Aécio virou uma sarna atrás do Joesley’, diz
Ricardo Saud em sua delação sobre o senador mineiro.
Somente entre 2016 e 2017, a J&F, suas empresas e seus
contraladores foram alvo de cinco operações da Polícia Federal – o que
levou o empresário a armar sua delação com a Procuradoria Geral da
República e sair grampeando Brasília.
Wesley Batista é presidente da JBS desde 2011 e continua dando
expediente na empresa desde o estouro das delações premiadas do grupo.
Sua personalidade é quase oposta à de Joesley. ‘Não são necessários mais
de 5 minutos para perceber a diferença abissal entre os dois’, diz um
consultor de gestão que já trabalhou para a família.
Wesley desde cedo se mostrou um gestor competente, o que é
reconhecido nos mercados em que a JBS atua fora do país. Ele levou um
estilo ‘mão na massa’, que nenhum empresário do setor de carnes
americano ou australiano poderia ter. Na primeira visita aos
frigoríficos comprados na Austrália, o empresário colocou o uniforme
usado pelos funcionários da área frigorífica e passou o dia cortando
peças de boi para mostrar como desperdiçar menos carne nesse processo.
Antes de assumir a JBS, ele ficou quatro anos à frente dos negócios
da companhia nos EUA com o objetivo de simplificar a gestão da empresa,
num modelo semelhante ao aplicado no Brasil – que foi apelidado de
‘sistema Frog’ (From Goiás). Em 2007, quando os executivos da recém
adquirida Swift nos EUA aprsentaram a ele um projeto de integração da
empresa com dezenas de itens que deveriam ser desenvolvidos pela criação
de um comitê com 30 pessoas, Wesley substituiu a lista em minutos por
menos de cinco itens e disse (ou melhor, pediu a um intérprete que
dissesse, já que não falava inglês) que não havia necessidade de um
comitê.
Foi a aquisição da Swift que a empresa se transformou na maior
processadora de carne bovina do mundo. Era um trambolho que faturava 9
bilhões de dólares, mas dava prejuízo, dragada pelos resultados da
divisão de carne bovina. Wesley começou a aplicar seu modelo de
simplicidade na gestão. Projetos apresentados pelos diretores que
levavam meses para aprovação passaram a ser aprovados ou negados na hora
da apresentação a ele.
Não foi diferente na Pilgrim’s, segunda maior processadora de frangos
americana, que tinha entrado em recuperação judicial e foi comprada
pela JBS em 2010. Além de cortar custos, os Batista resolveram deixar o
então presidente no comando da empresa, já que não entendiam nada de
aves.
Na gestão de Wesley, a JBS comprou a marca Seara e impulsionou seu
crescimento. Seu estilo pressupunha a contratação de executivos
consagrados para tocar as empresas de outros setores. ‘Toda vez que
comprávamos alguma empresa ou discutíamos o assunto, a primeira pergunta
dele era quem iria tocar aquele negócio’, conta um ex-conselheiro.
Trouxe Gilberto Tomazoni, ex-presidente da Sadia, para assumir
globalmente a divisão de aves. Vicente Trius, que foi presidente do
varejista Walmart no Brasil, assumiu o conselho da Alpargatas.
Henrique Meirelles, hoje ministro da Fazenda, foi presidente do
conselho consultivo da J&F. Tarek Farahat assumiu o marketing e a
área de inovação do grupo após uma longa carreira na gigante americana
de bens de consumo Procter & Gamble.
Segundo executivos do grupo, nos últimos anos Wesley e Joesley
passaram a emitir sinais contraditórios sobre a necessidade de mudanaça
na forma com que a empresa se relacionava com políticos.
‘Bye-Bye’
Com o ‘bye-bye’ Brasil de Joesley, caberá a Wesley a ingrata tarefa
de tocar o grupo. Seu tempo tem se dividido entre evitar uma debandada
de executivos, negociar com o Ministério Público em Brasília e fazer
rodadas de reuniões com bancos e investidores – não só para conter a
desvalorização das ações mas especialmente para tentar rolar a dívida da
companhia.
São 18 bilhões de reais com vencimentos nos próximos 12 meses, e a
JBS tem 11 bilhões em caixa. A empresa tenta convencer os bancos que não
querem renovar suas linhas de crédito, como Itaú e Banco do Brasil , a
estendê-las, e mudou a negociação com os fornecedores.
Ascompras de boi da companhia foram reduzidas, e a JBS passou a pagar
com prazo de 30 dias, mudando a política de pagamento à vista adotada
desde 2009 (por e-mail, a JBS diz que já pagava a prazo na maioria das
praças e não comenta negociações com bancos). Uma secura no crédito pode
travar os negócios.
Segundo analistas, a geração de caixa deve ser 8 bilhões de reais inferior ao projetado antes da delação para 2017 e 2018.
Mesmo assim, a relação entre dívida e geração de caixa subiria dos
atuais 4,2 para 4,5 vezes – portanto, ainda sem romper o limite acordado
com os credores de 4,75 vezes, afastando um risco de antecipação no
pagamento de dívidas. ‘Não são comuns, no Brasil, cláusulas de
antecipação de pagamento por questões como corrupção’, diz Johnny da
Silva, analista da agência de classificação de risco Fitch.
Os analistas ainda calculam o impacto do acordo de leniência nas
contas do grupo. J&F e Ministério Público acertaram a multa de 10,3
bilhões de reais. No pior cenário, o grupo partirá para a venda de
ativos – e está disposto a se desfazer da participação na Alpargatas, na
Eldorado e na empresa de lácteos Vigor (oficialmente, o grupo diz que
não estuda a venda).
Não vai ser simples. Na terça-feira, dia 23 de maio, Joesley convocou
uma reunião de conselho de Alpargatas às 18h15. Em teleconferência,
comunicou sua renúncia. ‘O Brasil ainda vai me agradecer’, disse. Para
quebrar o climão perante o silêncio que se seguiu, o conselheiro Silvio
Tini, segundo maior acionista da empresa, respondeu: ‘Boa sorte, fique
com Deus’.
Vicente Trius, presidente glogal de novos negócios da JBS, também
renunciou ao assento de presidente do conselho da empresa de calçados e,
segundo pessoas próximas, é um dos mais incomodados com a atual
situação da companhia – o que já tem gerado especulações sobre sua
saída.
Executivas de marketing da Seara e da JBS pediram demissão e até
gerentes que estavam em processo seletivo na Eldorado desistiram da
disputa. Na sexta dia 26, o BNDES exigiu uma reunião do conselho para
pedir o afastamento dos Batista – Joesley renunciou à presidência do
conselho e Wesley à vice-presidência (assumiram Tarek Farahat e o irmão
mais velho dos Batista, José Batista Júnior, que ficou de fora das
delações).
A companhia pode ter de enfrentar a ira de investidores em uma ação
de classe nos EUA e corre o risco de ter de pagar multa também naquele
país. No Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários já abriu oito
processos de investigação sobre a JBS e seus controladores, que lucraram
com operações no mercado de câmbio às vésperas do vazamento da delação.
A crise por vir pode ser grande e colocará em teste a capacidade de
resistência do grupo. É quase unânime a percepção de que, com o acordo
fechado com a Procuradoria Geral da República, tudo saiu muito barato
para os irmãos Batista. Se o barato vai sair caro, é o tempo que vai
dizer (Revista
Exame, edição nº 1139; digitalizado pelo BrasilAgro;
5/6/17)
http://www.brasilagro.com.br/conteudo/a-verdadeira-historia-da-um-campeao-nacional.html?utm_source=Newsletter&utm_medium=E-mail-MKT&utm_campaign=E-Mkt_RGB/
