A verdadeira história da um campeão nacional

Como nascem os campeões nacionais: a delação de Joesley Batista desnuda a verdadeira história do JBS, maior empresa de processamento de carne do mundo.

No fim de outubro de 2014, o empresário Joesley Batista enviou a banqueiros e executivos do grupo um convite um tanto, digamos, diferente. Batista, um dos donos da empresa de processamento de carnes JBS, queria reunir os amigos para acompanhar, pela televisão, os resultados do segundo turno das eleições para presidente e governador.

Quem chegou lá, na tarde de 26 de outubro, sentiu que, para Batista, aquilo era uma final de copa do mundo. A apuração era acompanhada minuto a minuto. ‘Ganhamos!’, comemorava o empresário quando um candidato de sua preferência disparava na frente.

A reeleição de Dilma Rousseff foi tão festejada que Batista e seu braço direito, o diretor Ricardo Saud, acabaram a noite mergulhados na piscina da casa de 2 mil metros quadrados do empresário no Jardim Europa, bairro nobre de São Paulo.

Qualquer cidadão minimamente informado sabia, àquela altura, que Joesley Batista tinha um interesse fora do comum pela carreira dos principais políticos brasileiros. A JBS era a maior financiadora de campanha do país, e disparado. Feitas as contas, a empresa doou, oficialmente, quase 400 milhões de reais à campanha de 2014 – mas seriam cerca de 600 milhões nos últimos anos, pelo que se sabe hoje, se incluído o caixa dois e as doações com contrapartidas.

No discurso da empresa, as doações eram ‘proporcionais’ a seu tamanho e tinham como objetivo principal evitar inimizades que pudessem complicar a empresa. Mas ali, diante da televisão, a euforia de Joesley com a apuração gerava certo constrangimento entre os menos próximos a ele. O que diabos, pensavam convidados que descreveram a festa a EXAME, aquele sujeito tanto comemorava?

A dúvida durou pouco mais de dois anos, e foi totalmente dirimida na segunda quinzena de maio, quando veio a público a demolidora delação premiada em que a família Batista confessa, no português mais claro e desavergonhado possível, como comprou todo o sistema político brasileiro para transformar seu pequeno frigorífico no maior grupo privado brasileiro.

Malas de cédulas, notas frias, caixa dois, deputados comprados no atacado e no varejo, ministros no bolso, contas no exterior repletas de dinheiro para campanhas; havia de tudo um pouco nos depoimentos de Joesley Batista e de Ricardo Saud, a dupla que mergulhou na piscina na madrugada para celebrar apostas bem-feitas no cassino eleitoral de 2014.

O poder acumulado pelo dinheiro da JBS era tanto que deu a Joesley um salvo-conduto para entrar na calada da noite, e sem precisar de revista oficial, na casa do presidente da República com um gravador na lapela – ou para registrar o senador Aécio Neves pedir 2 milhões de reais naquele que deve ser o ato final de sua carreira política.

Como se sabe, Joesley fechou sua premiadíssima delação e partiu para seu apartamento avaliado em 15 milhões de dólares em Nova York inocentado pelo Ministério Público. Como o importal personagem de Reginaldo Faria na novela ‘Vale Tudo’, entrou em seu avião particular, deu uma banana para o Brasil e foi curtir o exílio com os bilhões que acumulou.

O médico e o monstro

Se a delação de Joesley desnudou ainda mais a podridão do mundo político brasileiro, ajudou também a reescrever a história do grupo empresarial dos Batista, hospedado sob a holding J&F. Nos últimos 15 anos, o frigorífico da família transformou-se num grupo que, além de dono da maior empresa de processamento animal do mundo, tem uma fábrica de celulose, um banco, uma empresa de cosméticos, entre outros negócios. É uma história de Dr. Jekkill e Mr. Hyde.

Ao mesmo tempo que desenvolveram um estilo de gestão eficaz num setor carcomido como o de frigoríficos (algo reconhecido nos Estados Unidos, cuja subsidiária concentra 46% das receitas da JBS e não se tem notícia de práticas ilegais), os Batista turbinaram seu crescimento com doses de corrupção cuja magnitude só agora se conhece. Juntos, médico e monstro criaram um grupo imbatível. E, com a delação e sua riqueza de detalhes, finalmente é possível vislumbrar os alicerces da casa que o clã Batista construiu.

Joesley Batista é um empresário de 44 anos de idade, o mais jovem dos três filhos homens do açougueiro José Batista Sobrinho (o ‘JBS’) e o que sempre afirmou, segundo amigos da família, que ‘ia ser alguém na vida’. Quando criança, ajudava os irmãos e a mãe a passar com ferro as cédulas de dinheiro que o pai trazia para casa, resultado das vendas de carne para frigoríficos. Ele gostava de vê-las empilhadas, lisas e com a efígie para cima.

Joesley se acostumou logo, como sonhava, a lidar com muito dinheiro e com muito poder (segundo sua última declaração de Imposto de Renda, mantinha 1 milhão de reais em dinheiro vivo nos cofres de suas casas). Com o passar dos anos, os irmãos fizeram um acordo informal para distribuir suas tarefas dentro do grupo. Wesley assumiu a gestão, o que o levou a passar quatro anos em Greeley, cidadezinha do Colorado que sediava a JBS nos Estados Unidos.

Lá, aprendeu inglês e liderou uma impressionante virada nos resultados de empresas que, quando compradas pela JBS, periclitavam (caso da tradicional Swift e da Pilgrim’s Pride, segundo maior processadora de frango do mundo). Enquanto isso, Joesley seria o responsável pelas – aqui vai um eufemismo – relações governamentais. A cada um dos irmãos de acordo com sua vocação.

Joesley não disfarçava o prazer que sentia ao descrever a visitantes seu poder junto com os políticos. 

Desligava o telefone e dizia coisas como: ‘Estava comprando dois deputados’, segundo testemunharam três executivos ouvidos por EXAME. Sabia, no entanto, que era um terreno complicado e tomava suas precauções. O empresário mantém um número de celular há mais de uma década e um segundo cujos aparelhos são jogados no lixo em questão de dias.

A relação de Joesley Batista com a alta cúpula do governo começou com uma aproximação de Guido 

Mantega, então ministro do Planejamento, em 2004. A Friboi já era, na época, o maior frigorífico do país. Em menos de um ano, Mantega foi convocado pelo presidente Lula para assumir o banco de fomento BNDES. Diante da diretoria do banco, Joesley e dois diretores da JBS plantaram a ideia que geraria a política dos ‘campeões nacionais’ – de acordo com o empresário, a ideia foi dele.

Na conversa, Joesley disse que o governo de Fernando Henrique Cardoso tinha sido responsável pela abertura às exportações brasileiras e que o governo Lula poderia levantar a bandeira da internacionalização das empresas brasileiras. Ele estava preparado. Distribuiu um levantamento que relacionava o número de multinacionais de um país ao tamanho de seu PIB e uma lista que colocava os EUA em primeiro lugar com mais de 1 mil multinacionais – no Brasil, eram apenas cinco na época, segundo o estudo da JBS.

Mantega e seus diretores gostaram da ideia, mas não esperavam que a JBS fosse se mexer tão rápido – três meses depois, a empresa bateu à porta do banco pedindo financiamento para comprar a marca Swift na Argentina. Segundo Joesley, esse primeiro financiamento de 80 milhões de dólares foi obtido em 2005 mediante pagamento de propina de 4% a Mantega.

Em 2006, o economista Luciano Coutinho já tinha assumido o BNDES, já que Mantega fora transferido para o Ministério da Fazenda, de onde continuou exercendo sua influência no banco de fomento. Para acelerar a expansão da empresa, JBS e BNDES começaram a discutir uma compra de participação acionária, mas veio o boom do mercado de capitais e a empresa optou por levantar dinheiro com uma oferta de ações na bolsa.

A JBS já tinha meapeado mais quatro empresas nos EUA e na Austrália para comprar e precisava de ainda mais capital para colocar os projetos de pé. ‘Foi quando conheci os fundos de pensão. O banco achava que era muito dinheiro e que seria o caso de chamar os fundos para participar’, diz Joesley em seu depoimento.

O BNDES coordenou, e os fundos de pensão dos funcionários da Petrobras e da Caixa Econômica Federal, Petros e Fundef, toparam. No final, montaram um fundo de 1 bilhão de dólares. Metade do dinheiro do BNDES e um qurto de cada fundo. A cada operação com o banco, Mantega recebia a mesma comissão, segundo o empresário. Os presidentes dos fundos de pensão rapidamente entenderam o ritmo da dança.

Outras aquisições vieram, sempre no mesmo esquema, de acordo com o empresário. A JBS crescia, o lucro e os dividendos aumentavam, e a propina também – o que permitia ao grupo investir em outros negócios. O grupo começou a investir em papel e celulose, construindo uma das maiores fábricas do mundo para a criação da Eldorado. Entraram com um pedido de financiamento de 2 bilhões de reais na Caixa Econôomica em 2011. Foi quando Joesley recebeu a visita do doleiro Lúcio Funaro, que, segundo o empresário, falava em nome de Eduardo Cunha, então um poderoso deputado federal.

Eles argumentavam ter influência na Caixa para fazer o negócio passar. Claro, mediante certa quantia. O aporte foi feito pelo fundo FI-FGTS – aquele que tem o dinheiro dos trabalhadores. A lista de propinas de Joesley começou a crescer, e os pagamentos eram feitos em contratos simulados, malas de dinheiro, contas no exterior, helicóptero, apartamento em Nova York.

Chegou o ano de 2014 e quem ainda não fazia parte da lista queria entrar. Joesley começou a ser chamado por políticos com quem nunca havia tido nenhum relacionamento – um pouco como a empreiteira Odebrecht, a JBS passou a ser vista como um caixa de 24 horas de políticos desonestos.

Com suas contribuições à campanha de Pezão ao governo do Rio de Janeiro, ganhou uma fábrica de laticínios pronta; na contrapartida do governo mineiro, acabou com um mico nas mãos – uma participação de 3% no estádio do Mineirão. ‘Nem time de futebol eu tenho’, diz o empresário nos depoimentos.

Segundo ele, mais de 1.800 políticos foram beneficiados, incluindo os ex-presidentes Lula e Dilma Rousseff, o atual presidente Michel Temer e o senador Aécio Neves (todos negam que tenha havido ilegalidade nos financiamentos de campanha.

Com tanta influência, Joesley começou a pedir alterações em leis que o favorecessem – e também a ser pressionado por políticos que queriam simplesmente alguns milhões de dólares da JBS. EXAME apurou que um desses episódios aconteceu em março de 2014. Um parágrafo foi incluído às pressas por Eduardo Cunha em uma medida provisória que nada tinha a ver com o agronegócio, mas que, a partir dali, cobraria taxa extra sobre as exportações de carne.

Somente para a JBS a conta do prejuízo era de 3% de sua geração de caixa anual. Outras empresas do setor correram à Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes (Abiec), presidida por Antônio Camardelli, que também foi diretor da JBS (e é citado na delação de Ricardo Saud por ter levado a propina a três deputados gaúchos).

‘Camardelli disse que ia falar com Cunha, mas a gente sabe que a demanda foi diretamente para o Joesley, pois foi ele quem conversou com o deputado’, diz um concorrente que faz parte da associação e participou das conversas. Duas semanas depois, Cunha, retirou o parágrafo do texto. 

(Procurado, Camardelli nega que tenha havido pleito das empresas à Abiec sobre a MP e a associação diz que está buscando esclarecimentos sobre as citações na delação). Em suas gravações com Temer e Aécio e nos depoimentos, Joesley também diz que pretendia espalhar seus tentáculos sobre a Comissão de Valores Mobiliários e sobre o Cade, órgão de defesa da concorrência.

No final de 2015, com a Lava Jato em curso havia quase dois anos, as empreiteiras em crise começaram a colocar seus ativos à venda, e a J&F sempre estava na frente da fila para fazer propostas. O bolso de Joesley parecia não ter fundo. Com uma linha de financiamento da Caixa de 2,7 bilhões de reais, para a qual também pagou propina, comprou à vista a Alpargatas das mãos da Camargo Corrês.

Em 2016, quando a economia afundava, os partidos recorreram a Joesley para comprar deputados para a aprovação do impeachment de Dilma. Mesmo com investigações avançadas, os políticos continuavam de olho nos bilhões dos Batista. ‘O Aécio virou uma sarna atrás do Joesley’, diz Ricardo Saud em sua delação sobre o senador mineiro.

Somente entre 2016 e 2017, a J&F, suas empresas e seus contraladores foram alvo de cinco operações da Polícia Federal – o que levou o empresário a armar sua delação com a Procuradoria Geral da República e sair grampeando Brasília.

Wesley Batista é presidente da JBS desde 2011 e continua dando expediente na empresa desde o estouro das delações premiadas do grupo. Sua personalidade é quase oposta à de Joesley. ‘Não são necessários mais de 5 minutos para perceber a diferença abissal entre os dois’, diz um consultor de gestão que já trabalhou para a família.

Wesley desde cedo se mostrou um gestor competente, o que é reconhecido nos mercados em que a JBS atua fora do país. Ele levou um estilo ‘mão na massa’, que nenhum empresário do setor de carnes americano ou australiano poderia ter. Na primeira visita aos frigoríficos comprados na Austrália, o empresário colocou o uniforme usado pelos funcionários da área frigorífica e passou o dia cortando peças de boi para mostrar como desperdiçar menos carne nesse processo.

Antes de assumir a JBS, ele ficou quatro anos à frente dos negócios da companhia nos EUA com o objetivo de simplificar a gestão da empresa, num modelo semelhante ao aplicado no Brasil – que foi apelidado de ‘sistema Frog’ (From Goiás). Em 2007, quando os executivos da recém adquirida Swift nos EUA aprsentaram a ele um projeto de integração da empresa com dezenas de itens que deveriam ser desenvolvidos pela criação de um comitê com 30 pessoas, Wesley substituiu a lista em minutos por menos de cinco itens e disse (ou melhor, pediu a um intérprete que dissesse, já que não falava inglês) que não havia necessidade de um comitê.

Foi a aquisição da Swift que a empresa se transformou na maior processadora de carne bovina do mundo. Era um trambolho que faturava 9 bilhões de dólares, mas dava prejuízo, dragada pelos resultados da divisão de carne bovina. Wesley começou a aplicar seu modelo de simplicidade na gestão. Projetos apresentados pelos diretores que levavam meses para aprovação passaram a ser aprovados ou negados na hora da apresentação a ele.

Não foi diferente na Pilgrim’s, segunda maior processadora de frangos americana, que tinha entrado em recuperação judicial e foi comprada pela JBS em 2010. Além de cortar custos, os Batista resolveram deixar o então presidente no comando da empresa, já que não entendiam nada de aves.

Na gestão de Wesley, a JBS comprou a marca Seara e impulsionou seu crescimento. Seu estilo pressupunha a contratação de executivos consagrados para tocar as empresas de outros setores. ‘Toda vez que comprávamos alguma empresa ou discutíamos o assunto, a primeira pergunta dele era quem iria tocar aquele negócio’, conta um ex-conselheiro. Trouxe Gilberto Tomazoni, ex-presidente da Sadia, para assumir globalmente a divisão de aves. Vicente Trius, que foi presidente do varejista Walmart no Brasil, assumiu o conselho da Alpargatas.

Henrique Meirelles, hoje ministro da Fazenda, foi presidente do conselho consultivo da J&F. Tarek Farahat assumiu o marketing e a área de inovação do grupo após uma longa carreira na gigante americana de bens de consumo Procter & Gamble.

Segundo executivos do grupo, nos últimos anos Wesley e Joesley passaram a emitir sinais contraditórios sobre a necessidade de mudanaça na forma com que a empresa se relacionava com políticos.

‘Bye-Bye’

Com o ‘bye-bye’ Brasil de Joesley, caberá a Wesley a ingrata tarefa de tocar o grupo. Seu tempo tem se dividido entre evitar uma debandada de executivos, negociar com o Ministério Público em Brasília e fazer rodadas de reuniões com bancos e investidores – não só para conter a desvalorização das ações mas especialmente para tentar rolar a dívida da companhia.

São 18 bilhões de reais com vencimentos nos próximos 12 meses, e a JBS tem 11 bilhões em caixa. A empresa tenta convencer os bancos que não querem renovar suas linhas de crédito, como Itaú e Banco do Brasil , a estendê-las, e mudou a negociação com os fornecedores.

Ascompras de boi da companhia foram reduzidas, e a JBS passou a pagar com prazo de 30 dias, mudando a política de pagamento à vista adotada desde 2009 (por e-mail, a JBS diz que já pagava a prazo na maioria das praças e não comenta negociações com bancos). Uma secura no crédito pode travar os negócios.

Segundo analistas, a geração de caixa deve ser 8 bilhões de reais inferior ao projetado antes da delação para 2017 e 2018.

Mesmo assim, a relação entre dívida e geração de caixa subiria dos atuais 4,2 para 4,5 vezes – portanto, ainda sem romper o limite acordado com os credores de 4,75 vezes, afastando um risco de antecipação no pagamento de dívidas. ‘Não são comuns, no Brasil, cláusulas de antecipação de pagamento por questões como corrupção’, diz Johnny da Silva, analista da agência de classificação de risco Fitch.

Os analistas ainda calculam o impacto do acordo de leniência nas contas do grupo. J&F e Ministério Público acertaram a multa de 10,3 bilhões de reais. No pior cenário, o grupo partirá para a venda de ativos – e está disposto a se desfazer da participação na Alpargatas, na Eldorado e na empresa de lácteos Vigor (oficialmente, o grupo diz que não estuda a venda).

Não vai ser simples. Na terça-feira, dia 23 de maio, Joesley convocou uma reunião de conselho de Alpargatas às 18h15. Em teleconferência, comunicou sua renúncia. ‘O Brasil ainda vai me agradecer’, disse. Para quebrar o climão perante o silêncio que se seguiu, o conselheiro Silvio Tini, segundo maior acionista da empresa, respondeu: ‘Boa sorte, fique com Deus’.

Vicente Trius, presidente glogal de novos negócios da JBS, também renunciou ao assento de presidente do conselho da empresa de calçados e, segundo pessoas próximas, é um dos mais incomodados com a atual situação da companhia – o que já tem gerado especulações sobre sua saída.

Executivas de marketing da Seara e da JBS pediram demissão e até gerentes que estavam em processo seletivo na Eldorado desistiram da disputa. Na sexta dia 26, o BNDES exigiu uma reunião do conselho para pedir o afastamento dos Batista – Joesley renunciou à presidência do conselho e Wesley à vice-presidência (assumiram Tarek Farahat e o irmão mais velho dos Batista, José Batista Júnior, que ficou de fora das delações).

A companhia pode ter de enfrentar a ira de investidores em uma ação de classe nos EUA e corre o risco de ter de pagar multa também naquele país. No Brasil, a Comissão de Valores Mobiliários já abriu oito processos de investigação sobre a JBS e seus controladores, que lucraram com operações no mercado de câmbio às vésperas do vazamento da delação.

A crise por vir pode ser grande e colocará em teste a capacidade de resistência do grupo. É quase unânime a percepção de que, com o acordo fechado com a Procuradoria Geral da República, tudo saiu muito barato para os irmãos Batista. Se o barato vai sair caro, é o tempo que vai dizer (Revista 

Exame, edição nº 1139; digitalizado pelo BrasilAgro; 5/6/17)

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