Atuação:
Consultoria multidisciplinar, onde desenvolvemos trabalhos nas seguintes áreas: fusão e aquisição e internacionalização de empresas, tributária, linhas de crédito nacionais e internacionais, inclusive para as áreas culturais e políticas públicas.
O mercado de agronegócio e de alimentos dos
Estados Unidos tem muito a perder se o Mercosul e União Europeia
fecharem um acordo comercial.
Os norte-americanos seriam afetados principalmente nas negociações com o Brasil, o principal mercado do bloco.
Estudo
do serviço de representação do Usda (Departamento de Agricultura dos
Estados Unidos) no Brasil aponta que, se concretizado, o acordo daria
uma condição bem pior de competitividade aos produtos dos Estados Unidos
em relação aos da União Europeia.
Atualmente, tanto Estados Unidos
como União Europeia têm as mesmas taxas de barreiras nas exportações
para o Brasil. Além disso, os dois —europeus e norte-americanos— têm
produtos semelhantes na lista de exportações para os brasileiros.
O
Mercosul já é um grande competidor dos norte-americanos no setor de
agronegócio. O bloco é líder mundial em produção e exportação em vários
setores importantes, como soja, carnes, açúcar, café e suco.
Por
formar o maior bloco do mundo, os europeus teriam grandes vantagens nas
exportações e importações de produtos do Mercosul, dificultando a
presença dos norte-americanos na região.
Enquanto os países do
Mercosul querem abrir mais o mercado para seus produtos agrícolas, os
europeus estão de olho em produtos industrializados como queijo e
chocolate, que chegam a ter taxa de importação de 28%.
No ano
passado, os Estados Unidos exportaram o correspondente a US$ 1,38 bilhão
de produtos agrícolas ao Brasil. No mesmo período, a União Europeia
colocou no país o correspondente a US$ 1,79 bilhão.
Trigo e etanol
lideram as compras brasileiras nos Estados Unidos, enquanto na União
Europeia o país busca produtos lácteos, peixes e frutos do mar.
As
preocupações de redução de mercado com o bloco do Mercosul não são só
dos produtores norte-americanos. Os europeus também temem, uma vez que
os custos de produção nos países do Mercosul são menores.
A chegada de Donald Trump ao governo dos Estados Unidos deu uma freada nos acordos internacionais de comércio.
Além
de discutir o acordo do Nafta (formado pelos países da América do
Norte), os Estados Unidos deixaram o TPP (Parceria Transpacífico), que
englobava 12 países.
Fila: disputa vai ser grande pelo "emprego dos sonhos" (Digital Vision/Thinkstock)
São Paulo – A vaga para trabalhar para o SerasaConsumidor, um dos braços da Serasa Experian, está fazendo um tremendo sucesso e já recebeu 100 mil inscrições.
Para quem não desanima com a concorrência, ainda dá tempo de
se inscrever. O prazo termina às 23h59 de 13 de agosto, próximo
domingo, e as inscrições são feitas pelo site O Emprego dos Sonhos.
O contratado terá a missão de viajar por 40 cidades
brasileiras colhendo histórias sobre a vida financeira das pessoas que
encontrar no caminho e divulgar o conteúdo em forma de texto, vídeo e
imagens, posts e lives em redes sociais.
O salário
bruto total para a temporada de um ano – de 4 de setembro de 2017 a 31
de agosto – fazendo esse trabalho é de 100 mil reais, que correspondem a
pouco mais de 8,33 mil reais mensais.
A vaga oferece benefícios como:
transporte, hospedagem, alimentação e plano de saúde.
Para se candidatar à oportunidade profissional,
é preciso ser maior de idade e ter carteira de trabalho. Ao se
inscrever o candidato vai responder a seis perguntas de múltipla escolha
em que deve mostrar um pouco do seu perfil profissional.
Quem for aprovado para segunda fase, será convidado a fazer
um vídeo de 45 segundos sobre educação financeira e publicar na página
do projeto. Até 19 de agosto, as pessoas podem votar nos que mais
gostarem.
Os 10 mais votados e outros cinco escolhidos pela equipe do
SerasaConsumidor vão para a etapa final, quando farão entrevista por
Skype. O contratado será anunciado no dia 25 de agosto.
A área nasce
por meio de canais digitais e da rede física de agências, mas a
instituição avalia a possibilidade de adotar o modelo de agentes
autônomos
A área nasce por meio de canais digitais e da rede física de
agências, mas a instituição avalia a possibilidade de adotar o modelo
de agentes autônomos, segundo ele.
“A unidade já estava aprovada e, é claro, acompanhamos o
movimento de concorrentes, não só do Itaú, mas de outros, incluindo
fintechs (startups do setor financeiro)”, disse Labuto ao Broadcast,
serviço de notícias em tempo real do Grupo Estado, após coletiva de
imprensa do BB, na manhã desta quinta-feira, 10.
Segundo o executivo, não estão no radar, ao menos por ora,
aquisições de empresas no segmento de investimentos. Sobre a oferta de
produtos, ele afirmou que algumas novidades, como CDBs de bancos médios,
que representam uma quebra de paradigmas para as grandes instituições,
uma vez que, em sua maioria, oferecem seus próprios produtos, ainda
estão sendo analisadas.
Questionado sobre se a nova unidade segue o modelo da XP, o
presidente do BB, Paulo Caffarelli, confirmou, mas explicou que cada
banco tem a sua estratégia. Disse ainda que o foco do banco é atender
melhor às necessidades de seus correntistas, mas também o “não cliente”.
“Temos uma base de 62 milhões de clientes e apenas 12
milhões usam os canais digitais do banco para fazer transações. Há uma
oportunidade grande de trabalhar dentro de casa e temos uma posição
estratégica para trabalhar com o não cliente que pode ter cartões,
seguros”, destacou Caffarelli.
O vice-presidente de negócios do banco acrescentou que a
área de captação e investimentos no BB estava fragmentada uma vez que
tem uma gestora de recursos, uma distribuidora, dentre outras, e o banco
decidiu unificar as áreas e separar um estrategista específico para
tocar a nova unidade.
“Temos um pilar forte de captação e investimentos que estava
frágil e a nova unidade dará robustez à área uma vez que temos um
modelo completo”, disse ele, sem precisar metas da nova unidade.
Essa crise política não tem nada a ver com o Temer.
Até 2001 havia um acordo tácito entre os partidos de esquerda do Brasil, que cada um sugaria o povo brasileiro à sua maneira, e todos olhariam para o lado das malversações do outro.
Nisso o PT está certo, ele não foi o primeiro a sugar o povo brasileiro.
O acordo entre as esquerdas era mais ou menos assim:
Sindicalistas de esquerda sugariam as folhas de pagamento dos trabalhadores.
Engenheiros civis de esquerda sugariam a verba de infraestrutura do governo e o FGTS.
Engenheiros petroquímicos de esquerda sugariam a Petrobras e a Previ.
Engenheiros de construções leve de esquerda sugariam o BNH.
Sociólogos,
Cientistas Sociais, Cientistas Políticos de esquerda sugariam anos a
fio as verbas de educação destinadas ao ensino básico.
Profissões que nada teriam a ver com administração sugariam empresas estatais sendo membros de seus Conselhos de Administração.
Empresários de Esquerda como Eugênio Staub teriam juros abaixo do mercado do BNDES.
Militares de esquerda sugariam o INSS aconselhando suas filhas a não se casarem formalmente.
Artistas de esquerda sugariam a Receita Federal via as isenções da Lei Rouanet.
Assistentes sociais de esquerda teriam a verba do Estatuto da Criança e do Adolescente.
E assim, cada um explorava seu território em paz e harmonia.
Por isso ele foi tão duradouro e pernicioso.
Alguns poderão perguntar se profissionais de direita não fariam o mesmo.
Profissionais
de direita são contra empresas estatais, ensino estatal, estado
poderoso e mal administrado, FGTS, INSS, bem ao contrário da esquerda
que adora tudo isso.
Mas o PT quebrou esse acordo, a ganância destruiu o acordo de paz.
Passaram a querer as áreas das outras esquerdas para si como a Petrobras, as Empreiteiras, o BNDES, e assim por diante.
Tanto
que os primeiros a delatar foram os engenheiros da Petrobras
prejudicados, os engenheiros das empreiteiras prejudicados, e se Sergio
Moro não for preso, todas as demais profissões contarão a mesma
história.
É a esquerda Petista que está causando essa crise política, não Temer.
Essa
briga não é uma briga entre a direita e esquerda, como muitos blogs de
direita estão achando e você deve estar imaginando, e o PT obviamente
insinuando.
Essa briga é entre as nossas esquerdas e o PT, e essa briga nem começou de verdade.
Empresa pode enfrentar diferentes conjunturas sem depender de empréstimos de terceiros
Por
Da Redação
Grendene: companhia tem caixa reforçado (Cláudia Assad/Flickr/Creative Commons/Reprodução)
Com uma produção
de 164 milhões de pares de calçados em 2016, a Grendene está longe de
retomar o pico de três anos atrás, quando fabricou 216 milhões de pares.
A maior queda foi no segmento de calçados populares, afetado pelo
encolhimento da renda do consumidor.
Parte das perdas foi compensada com o
crescimento de produtos de maior rentabilidade. No fim, a receita
líquida da Grendene em 2016 atingiu 631 milhões de dólares, 15% inferior
à de 2015, enquanto o lucro cresceu 23%, somando 167 milhões de
dólares.
A retração da demanda fez com que alguns
ativos, como capital de giro e estoque, engordassem o caixa da empresa,
contribuindo para o aumento da liquidez geral, que chegou a 8,67, o
melhor índice entre as 500 maiores empresas do país. Esse indicador
reflete a capacidade de honrar compromissos no longo prazo.
O caixa reforçado permite à Grendene
enfrentar diferentes conjunturas sem depender de empréstimos de
terceiros. “Se o mercado demandar, temos capacidade de fazer rapidamente
investimentos para crescer”, diz Francisco Schmitt, diretor financeiro
da Grendene.
1,6 bilhão
de reais é quanto a
Grendene investiu em publicidade e propaganda nos últimos 12 anos. A
empresa detém hoje dez marcas próprias de calçados, que são distribuídas
em 65 000 pontos de venda no Brasil. Entre as marcas mais conhecidas
estão Melissa (criada há 38 anos), Rider (31 anos) e Ipanema (16 anos).
32%
foi a participação
da Grendene no total das exportações brasileiras de calçados no ano
passado. A empresa embarcou 40 milhões de pares de calçados, para cerca
de 100 países. Os produtos da Grandene são comercializados em mais de
20 000 pontos de venda no exterior.
250 milhões
de pares de
calçados é a capacidade anual de produção da Grendene. A empresa tem 11
fábricas: nove no Ceará, uma no Rio Grande do Sul e outra na Bahia.
Depois de
concluir uma fusão complexa, a RaiaDrogasil consolidou-se como a maior e
mais rentável rede de farmácias do país. A meta é continuar crescendo
Marcílio Pousada (de terno azul) com
diretores da RaiaDrogasil: novo presidente para coordenar a integração
(Germano Lüders/Revista EXAME)
O executivo Marcílio Pousada
virou um grande fã de Carnaval em 2014. Não pelas sambistas ou pelos
camarotes na Sapucaí, muito menos pelos enredos das escolas de samba.
Pousada nem sequer viajou naquele ano: passou todo o feriado enfurnado
no escritório da rede de farmácias RaiaDrogasilem São Paulo.
Ele havia programado para o Carnaval a etapa final da complexa integração entre a Raia e a Drogasil. As
duas empresas haviam anunciado a fusão de suas atividades em 2011, numa
operação que criou a maior rede de farmácias do país, mas passaram
dois anos funcionando separadamente — e perdendo dinheiro com isso.
Pousada assumiu o cargo em julho de 2013, depois de presidir a rede de livrarias Saraiva duranteoito
anos, com a missão de resolver o problema e fazer o que os acionistas
haviam planejado com a fusão: tornar a empresa mais lucrativa e expandir
suas operações pelo país. “Costumo dizer que virei presidente de fato
nesse Carnaval. Com os sistemas integrados, conseguimos acabar com as
disputas internas e criar uma agenda de crescimento para o futuro”,
afirma o executivo.
A difícil integração entre a Raia e a Drogasil ocorreu num
momento em que o setor de farmácias passava por uma profunda
transformação no Brasil — e em que a concorrência se armava para
crescer. Em 2009, o banco BTG Pactual criou o grupo BR Pharma, que saiu
comprando drogarias pelo país, abriu o capital e chegou a valer 4
bilhões de reais na bolsa. As concorrentes Drogaria São Paulo e Pacheco
fundiram-se em 2011 e criaram a segunda maior rede de farmácias do país.
Dois anos depois, a gigante americana CVS, que fatura 177 bilhões de
dólares, comprou a Onofre.
As empresas buscavam musculatura para aproveitar o que
parecia ser o início de um dos maiores ciclos de crescimento do mercado
de saúde no Brasil. Com o envelhecimento da população — segundo
projeções do IBGE, os brasileiros com mais de 60 anos representavam 10%
da população em 2010, hoje respondem por 14% e deverão chegar a 29% em
2050 —, a demanda por produtos e serviços de saúde, de médicos e
hospitais a remédios, tende a aumentar. Cada brasileiro gasta, em média,
110 dólares por ano com remédios e produtos de saúde. A média europeia é
de 261 dólares. Nos Estados Unidos, o valor chega a 1 000 dólares.
A recessão serviu
para mostrar que a projeção dos empresários estava certa já no curto
prazo. Apesar de a economia brasileira ter vivido sua crise mais
dramática nos dois últimos anos — o PIB encolheu 7% de 2015 para cá —,
as vendas de medicamentos e produtos de saúde aumentaram 19% desde 2014 e
chegaram a 84 bilhões de reais.
O vento a favor valeu para todos os concorrentes, mas nenhuma empresa
aproveitou tão bem a expansão do mercado quanto a RaiaDrogasil. De 2013 a
2016, suas receitas cresceram 36% em dólares e 83% em reais. Com isso, a
empresa se consolidou como a maior rede de farmácias do país.
Hoje, fatura 3,4 bilhões de dólares, 40% mais do que a segunda colocada,
a Pacheco-São Paulo. Tem cerca de 1 500 drogarias em 19 estados. De
2013 a 2016, o lucro aumentou 340% em dólares, e a rentabilidade, de
3,8%, é a maior entre as grandes empresas do setor de farmácias — a
média do mercado, segundo a Abrafarma, associação que reúne estatísticas
desse segmento, é de 2,8%. Os resultados deram à RaiaDrogasil o prêmio
de A Empresa do Ano de MELHORES E MAIORES.
Abertura do capital da Raia em 2010: a gestora Gávea sugeriu a fusão com a Drogasil | Divulgação
Na bolsa, o desempenho da DrogaRaia foi ainda mais
impressionante. As ações valorizaram cerca de 300% nos últimos três
anos, enquanto o Ibovespa subiu 20%. Com a alta, a empresa tornou-se a quarta maior varejista
da bolsa, com valor de mercado de 7 bilhões de dólares, superior ao do
Grupo Pão de Açúcar, por exemplo, que fatura quase quatro vezes mais.
As ações da RaiaDrogasil estão caras por qualquer métrica
que se olhe — preço da ação em relação ao lucro da empresa, preço da
ação em relação ao valor patrimonial, e por aí vai. Mas a maioria dos
analistas continua recomendando comprar os papéis, afirmando que os
números não refletem o potencial de longo prazo da companhia.
“A empresa tem escala e gestão para manter uma taxa elevada
de crescimento por anos, aproveitando o aumento da demanda gerado pelo
envelhecimento da população”, diz Phillip Soares, analista da corretora
Ativa.
Farmácia da Drogasil em 1953: a diferença cultural entre a empresa e a Raia era grande quando elas se fundiram | Divulgação
O desempenho se deve principalmente à
maneira como a integração entre a Raia e a Drogasil foi feita. A ideia
da fusão partiu da gestora Gávea, que era acionista das duas empresas e
apresentou seus presidentes, Cláudio Roberto Ely, da Drogasil, e Antônio
Carlos Pipponzi, filho de Arturo Pipponzi, da família de fundadores da
Raia.
Ambas já eram grandes quando a fusão foi
anunciada — a Drogasil era a segunda maior rede de farmácias do país; a
Raia, a terceira (a líder era a Drogaria São Paulo). As negociações,
segundo Pipponzi, levaram somente dois meses, porque os ganhos de
sinergia eram óbvios.
As empresas eram complementares em público
e localização — enquanto a Drogasil vendia mais para idosos, a Raia era
mais procurada por clientes de até 40 anos. A Raia já estava presente
nos três estados da Região Sul, onde a Drogasil não tinha operação. Mas
apenas a Drogasil tinha lojas em Minas Gerais, Goiás e Espírito Santo.
Os únicos estados em que ambas competiam eram São Paulo e Rio de
Janeiro, e a avaliação era que ainda dava para crescer nesses mercados.
Além disso, com a fusão, seria possível
unir áreas administrativas e de tecnologia, gerando uma economia
milionária. A estimativa era que a margem de geração de caixa da nova
empresa aumentaria de 6% para 7% — o que aconteceu, mas levou mais tempo
do que o esperado.
Drogaria
São Paulo: a fusão com a carioca Pacheco deu origem à segunda maior
rede de farmácias do país | Clayton de Souza/Estadão Conteúdo
Assim que o Cade, órgão brasileiro de defesa da
concorrência, aprovou a fusão, em maio de 2012, um comitê foi montado
para discutir a integração, com o apoio da consultoria McKinsey — e
quase nada andou até meados de 2013. Os funcionários foram colocados
todos num mesmo prédio, a sede da Drogasil no Butantã, bairro da zona
sul de São Paulo, mas a maioria continuou trabalhando como se a fusão
não tivesse acontecido.
“Como as equipes trabalhavam ainda separadas, várias vezes
se esqueciam de pagar contas básicas da Raia ou da Drogasil. Quase
tivemos o fornecimento de luz cortado em algumas lojas”, diz Pousada. Se
um departamento da Drogasil precisasse de ajuda num projeto,
dificilmente alguém da Raia ajudaria se não houvesse uma ordem oficial.
Além disso, se as empresas eram parecidas na superfície, no dia a dia a
realidade era outra.
Fruto da união de duas pequenas farmácias de São Paulo em
1935, a Drogasil era uma empresa “certinha”, na qual havia processos
para definir a atuação de todas as áreas. A média de idade dos
diretores era de 65 anos. Já a Raia, empresa “de dono” fundada em 1905
em Araraquara, no interior de São Paulo, era menos engessada. A Drogasil
era mais rentável, mas a Raia era mais inovadora — por exemplo, usava
as informações de seu programa de fidelidade para mapear o perfil de
consumo de clientes por loja e controlar melhor os estoques e a
distribuição, algo que mal estava nos planos da Drogasil.
Idosos em hospital de São Paulo: aumento da demanda por remédios e produtos de saúde | Alessandro Shinoda/Folhapress
Como reflexo das dificuldades de integração, os resultados
da RaiaDrogasil pioraram. A rentabilidade em reais caiu de 3,2%, em
2011, para 2,6%, em 2013. Em 2013 ainda, as ações despencaram 35%,
também refletindo um prejuízo milionário com o programa do governo
Farmácia Popular, que subsidia remédios para a população de baixa renda.
Como a licença da RaiaDrogasil no programa demorou para ser emitida, a
empresa bancou os subsídios para não perder vendas.
Com dificuldades se acumulando, os acionistas chegaram à
conclusão de que a integração só andaria se houvesse um executivo de
fora comandando o processo. Em julho de 2013, Marcílio Pousada foi
contratado. “Isso deu neutralidade ao processo. Os funcionários pararam
de dizer como faziam as coisas e começaram a olhar para a frente”, diz
Eugênio de Zagottis, diretor de relações com investidores da
RaiaDrogasil e bisneto do fundador. “Além disso, a legitimidade para
fazer mudanças é maior.”
Pousada
teve carta-branca para definir as novas áreas e os sistemas
tecnológicos que seriam utilizados. Quando a integração foi concluída,
no Carnaval de 2014, diretores e gerentes passaram a fazer os ajustes
finos na operação. A empresa tinha uma altíssima rotatividade de
funcionários — em 2013, teve de substituir cerca de 60% dos empregados.
Decidiu, então, rever os planos de carreira, a remuneração e os
programas de treinamento, sob o comando de uma nova diretora de recursos
humanos, Maria Susana de Souza, vinda da rede de supermercados Makro.Hoje, a
rotatividade caiu para cerca de 30%. Além disso, foi traçado o plano de
crescimento da nova empresa, que previa a expansão orgânica com a
abertura de dezenas de lojas por ano, a elevação das vendas por loja,
testes de novos formatos de farmácias e o aumento da satisfação dos
clientes. Tudo isso passou a ser feito por meio de uma ampla análise de
dados, coordenada pela consultoria britânica Dunnhumby, especializada em
big data.
“Somos loucos por números. Só tomamos decisões depois de ver as
planilhas”, diz Pousada. Entre os principais indicadores monitorados
estão as vendas por segmento — remédios, produtos de saúde, como
inaladores e termômetros, itens de perfumaria, cosméticos etc. — e a
satisfação dos clientes. Todas as lojas têm, perto dos caixas, um
pequeno terminal em que os clientes podem apertar um botão para dizer se
foram ou não bem atendidos. Quando está tudo bem, poucos clientes
respondem à pesquisa. Mas as lojas que apresentam pontuações baixas
passam a ser monitoradas pela matriz.
Em geral, segundo Pousada, os problemas estão relacionados a filas
grandes e à falta de medicamentos. As soluções podem ser melhorar a
logística, dar mais treinamento aos funcionários ou trocar as equipes.
Em fevereiro, a empresa adotou uma nova marca, a RD, e contratou a
consultoria Thymus para criar uma nova identidade corporativa. Nada muda
nas lojas, apenas nos escritórios da companhia. A cúpula decidiu manter
as duas marcas, Raia e Drogasil, apesar de isso implicar mais
investimento em marketing, porque acredita que o público das duas redes
continua diferente.
“Até o ano passado trabalhamos com a integração e melhorias. Esse
processo foi concluído. Hoje estamos concentrados em crescer de forma
sustentável e com rentabilidade”, afirma Pousada.
Toque para ampliar
Enquanto isso, alguns de seus principais concorrentes
enfrentam dificuldades. Com problemas financeiros, a BR Pharma foi
vendida neste ano por 1 000 reais pelo banco BTG para o Lyondel, braço
de investimentos da gestora de fundos americana Lyon Capital. Segundo
executivos de mercado, a integração entre a Drogaria São Paulo e a
Pacheco ainda não foi totalmente concluída (procuradas, as empresas não
deram entrevista).
Outra vantagem da RaiaDrogasil em relação aos concorrentes é
o baixo endividamento. A dívida responde por apenas 0,3 vez a geração
de caixa, o menor índice do setor — a da Pague Menos, por exemplo,
responde por 2,2 vezes. Com fôlego financeiro, a empresa iniciou neste
ano sua expansão no Nordeste, onde tem apenas 5% do mercado e as líderes
são Pague Menos e BR Pharma. Inaugurou quatro lojas no Ceará e pretende
abrir filiais no Piauí e no Maranhão, únicos estados da região onde não
tem presença. Também está construindo um centro de distribuição na
Bahia, previsto para ficar pronto em agosto (será o nono no país).
Além disso, está investindo em outras duas subsidiárias. Uma
delas é a marca de farmácias populares Farmasil, que foi lançada há
quatro anos, tem apenas 20 lojas e deve abrir mais dez neste ano. Outra é
a 4Bio, vendedora de remédios de alta tecnologia, para tratar câncer e
doenças neurológicas, por exemplo — seu faturamento dobrou em 2016,
embora ainda represente menos de 2% da geração de caixa.
“A RaiaDrogasil tem uma gestão conservadora em custos, mas,
uma vez mantido o foco, é agressiva na expansão”, diz Marcos Gouvêa de
Souza, fundador da GS&MD, consultoria de varejo. “Isso ficou claro
após a fusão. A empresa acabou conseguindo aproveitar o melhor de cada
operação e crescer.”
Walgreens na Flórida: o setor de farmácias é mais concentrado nos Estados Unidos | Jeffrey Greenberg/UIG/Getty Images
Ainda assim, os resultados deste ano
mostram que crescer com rentabilidade não vai ser fácil. O lucro caiu
12% no segundo trimestre. Os executivos da empresa atribuem a piora ao
menor reajuste dos preços de remédios neste ano em razão da queda da
inflação. Em conferência com analistas, Zagottis afirmou que a perda de
receitas está sendo compensada por aumentos na produtividade e cortes de
custo, o que elevará a margem de lucro nos próximos meses. Segundo os
analistas do banco Brasil Plural, o controle de despesas no primeiro
semestre foi “impressionante”: foram abertas cerca de 100 lojas, as
receitas totais cresceram 16%, mas as despesas operacionais aumentaram
apenas 12%.
Comprar um concorrente poderia encurtar o caminho do
crescimento — e reduzir custos por meio dos ganhos de sinergia. “O setor
de farmácias é pulverizado. Existe espaço para mais consolidação”, diz
Joseph Giordano, analista de saúde do banco JP Morgan. Hoje, as cinco
maiores redes do país têm pouco mais de 30% do mercado. Nos Estados
Unidos, as três maiores, CVS, Rite Aid e Walgreens, têm cerca de 75% de
participação. Pousada diz que fazer aquisições não é prioridade — pelo
menos, não tão cedo. Os planos para o próximo Carnaval continuam em
aberto.
Maior companhia do Sul estima melhora do cenário econômico em todos os mercados onde atua
Por Marcos Graciani
graciani@amanha.com.br
As conferências da Gerdau, nas quais a companhia avalia seu
desempenho, além de se tornarem mais curtas do que a média histórica,
têm mostrado uma outra característica marcante: a mudança de ânimo em
relação ao cenário econômico. Pelo menos há dois trimestres a
siderúrgica demonstra que há retomada positiva nos diferentes mercados
onde atua. Não é sem razão que praticamente todos os indicadores
evoluíram do primeiro trimestre para o segundo trimestre (veja os principais números na tabela ao final desta reportagem).
“Temos
boas perspectivas para os Estados Unidos, onde estão sendo gerados
emprego e renda. No Brasil, ainda que a demanda do mercado interno
continue baixa, vemos alguns sinais de retomada, como a queda dos juros e
da inflação, e a volta da alta da produção industrial. Porém, a melhora
significativa virá mesmo em 2018”, avalia André Gerdau Johannpeter, CEO
da maior companhia da região, de acordo com o ranking 500 MAIORES DO
SUL, publicado por AMANHÃ em parceria com a PwC.
Se
não bastassem esses sinais, a Gerdau deve fortalecer o caixa com a
valorização do preço global do aço, impulsionado pelas commodities. “Há
possibilidade de uma mudança positiva de preço, mas eu não gostaria de
estimar um índice”, afirmou Johannpeter. Com cerca de 40% do faturamento
proveniente do comércio exterior, a empresa – juntamente com
representantes do setor – tem pleiteado a elevação da alíquota atual do
Reintegra em 3 pontos percentuais (dos atuais 2% para 5%).
O CEO defende
que o governo restitua os tributos não recuperáveis já pagos no consumo
de elos anteriores da cadeia produtiva, o que pode criar mais de 400
mil novos postos de trabalho e injetar aproximadamente R$ 45 bilhões na
economia. “Há sensibilidade do governo, porém não deve ser uma decisão
fácil, ainda mais tendo em vista o déficit previsto que pode passar por
uma reavaliação, de acordo com as notícias recentes”, declara
Johannpeter.
