Atuação:
Consultoria multidisciplinar, onde desenvolvemos trabalhos nas seguintes áreas: fusão e aquisição e internacionalização de empresas, tributária, linhas de crédito nacionais e internacionais, inclusive para as áreas culturais e políticas públicas.
Cantora
publicou pelo Instagram no sábado fotos suas posando com um par de
sapatos de couro de salto alto da Schutz, marca da brasileira Arezzo
Por
Christiana Sciaudone e Paula Sambo, da Bloomberg
Lady Gaga (Frazer Harrison/Getty Images)
Um aval gratuito de Lady Gaga
é uma ótima maneira de iniciar uma incursão pelo mercado dos EUA, mesmo
que pareça que o panorama do varejo de lá poderia se transformar em uma
espécie de deserto.
A cantora e ícone da moda publicou pelo Instagram
no sábado fotos suas posando em Dallas com um par de sapatos de couro
de salto alto da Schutz. Enfrentando uma emergência da moda graças aos
quase 27 milhões de seguidores de Gaga, a brasileira Arezzo Indústria e Comércio, proprietária da marca Schutz, rapidamente encheu um avião e mandou-o para os EUA.
Mandaremos “o que for necessário”, disse Daniel Levy,
diretor financeiro da Arezzo&Co, em uma entrevista no escritório da
Bloomberg em São Paulo. Ele também citou Kate Middleton e Gigi Hadid
como fãs da Schutz. “Não pagamos”. Um post como o de Lady Gaga, disse
ele, “valeria US$ 100.000”.
O momento não poderia ser melhor para a Arezzo&Co, que
tem uma equipe de 25 pessoas em Nova York e está prestes a abrir suas
duas primeiras lojas não-flagship Schutz, provavelmente na Costa Leste,
em 2018. É uma jogada ousada em um momento em que outros varejistas
estão fechando dezenas de lojas — Michael Kors poderia chegar a fechar
125 — e rivais como Kate Spade estão sendo devorados. Além disso, a
previsão deste ano para as vendas no varejo dos EUA foi reduzida pela
Federação Nacional de Varejo depois que o Departamento de Censo do país
alterou os valores de renda pessoal e consumo.
No entanto, a Schutz tem certeza de que este é o momento e o lugar certo para fazer uma aposta.
“Estamos sólidos financeiramente. Somos um forte gerador de
caixa e temos uma estrutura extremamente eficiente de capital de giro”,
disse Levy.
O objetivo da empresa é obter uma base mais firme no mercado em rápido crescimento para lanches saudáveis
Por
Reuters
Hershey: a Amplify Snack possui marcas como a pipoca SkinnyPop e os chips Paqui (Hershey´s/Divulgação)
A fabricante de doces norte-americana Hersheydisse
nesta segunda-feira que comprará a fabricante de pipocas SkinnyPop
Amplify Snack Brands em um acordo avaliado em 1,6 bilhão de dólares,
incluindo dívida, para obter uma base mais firme no mercado em rápido
crescimento para lanches saudáveis.
A Hershey disse que pagará 12 dólares por ação da Amplify, um prêmio de 71,4 por cento no fechamento da ação na sexta-feira.
As grandes empresas de alimentos dos Estados Unidos estão
atrapalhando marcas menores à medida que tentam manter o domínio com os
consumidores cada vez mais migrando para marcas menores, saudáveis ou
artesanais. Ao longo dos últimos dois anos, a Hershey adquiriu marcas
como Krave meat jerky.
A Amplify Snack possui marcas como a pipoca SkinnyPop e os
chips Paqui, que afirmam não ter ingredientes artificiais ou gordura
trans, e entra no mercado de queijo sem leite e sabor naturalmente doce
que são populares entre os consumidores millennials.
A Hershey, que rejeitou uma oferta de 23 bilhões de dólares
do proprietário da Oreo, Mondelez International, em junho do ano
passado, disse que espera economizar 20 milhões de dólares nos próximos
dois anos através do acordo com a Amplify.
A oferta da Hershey avalia o patrimônio da Amplify em 920,95
milhões de dólares e também assumirá a dívida da empresa, que era de
590,5 milhões de dólares até 30 de setembro. A Hershey também terá de
pagar 76 milhões de dólares relacionado a um contrato de recebimento de
imposto que a Amplify enfrentou quando abriu capital em 2015.
VIGOR: a companhia desconfia da velocidade com que a venda da Itambé foi feita à Lactalis (Germano Luders/Revista EXAME)
A 1ª Vara Empresarial de São Paulo suspendeu, na última sexta-feira, a compra da marca de laticínios mineira Itambépela
multinacional francesa Lactalis, maior do mundo no setor. A decisão foi
tomada com base em um pedido feito pela brasileira Vigor, que detém 50%
da empresa.
Os outros 50% são da Cooperativa Central dos Produtores
Rurais de Minas Gerais (CCPR). Para a Justiça, a CCPR violou a cláusula
do acordo de acionistas ao negociar com a Lactalis sem dar o direito de
preferência de compra para a Vigor, conforme o acordado.
A CCPR disse, por meio da assessoria de imprensa, que não
comenta o caso, que está em segredo de Justiça. EXAME apurou que a
cooperativa vai recorrer da liminar e tomará outras medidas cabíveis
tanto na área judicial como na arbitral, onde o contrato entre CCPR e
Vigor previa a resolução de conflitos.
A Vigor, que pertencia ao Grupo J&F, foi comprada pela
mexicana Lala Foods em agosto em uma transação que também incluía a
compra dos 50% da Itambé pertencentes à CCPR. O valor total era de 5,725
bilhões de reais. Nesse montante, 1,4 bilhão eram destinados a comprar
100% da Itambé – 700 milhões para a Vigor, e 700 milhões para a CCPR.
Mas, pelo acordo de acionistas assinado entre J&F e
CCPR, qualquer das partes tinha direito de recompra pelo mesmo valor
oferecido por um interessado. Resultado: a cooperativa negou-se a vender
sua parte e confirmou que iria adquirir o que pertencia à sócia por 700
milhões.
Até aí tudo bem. Mas um dia depois de consumar o acordo, em 4
de dezembro, a cooperativa mineira vendeu 100% da Itambé para a
Lactalis. Embora o valor não tenha sido divulgado, a estimativa é de que
ele tenha girado em torno de 1,9 bilhão – ou seja, com um acréscimo de
500 milhões de reais em 24 horas. Em 2013, a Vigor adquiriu 50% da
Itambé por 410 milhões de reais, avaliando a empresa em 820 milhões de
reais.
O processo corre em segredo de Justiça. Um executivo próximo
ao assunto disse a EXAME que causou desconfiança o fato de o negócio
entre CCPR e Lactalis ter sido fechado tão pouco tempo depois do
pagamento feito à antiga sócia. Por contrato, a CCPR também estaria
vedada de realizar a venda para outra empresa do setor sem dar o direito
de preferência para a Vigor, que alega isso em seu pedido. O juiz Luis
Felipe Ferrari Bedendi levou esse acordo de acionistas em conta ao
conceder a liminar.
Para completar o quiproquó, quando a J&F colocou a Vigor
à venda, no primeiro semestre, a Lactalis estava entre as interessadas e
assinou um acordo confirmando que não faria proposta por nenhuma das
empresas das quais a marca brasileira era sócia. Isso impediria a
multinacional francesa de apresentar propostas diretamente pela Itambé
enquanto ela ainda pertencia à Vigor, mas não de comprá-la da CCPR, caso
a cooperativa adquirisse 100% das ações, que foi o que aconteceu.
A Vigor foi colocada à venda pela holding dos irmão Joesley e
Wesley Batista em maio, depois que a delação premiada de ambos veio à
tona e colocou o futuro do grupo em risco. O objetivo era gerar caixa
para manter a operação do negócio de carnes saudável. Em julho, o grupo
também vendeu a Alpargatas, dona da marca Havaianas, por 3,5 bilhões de
reais.
A disputa jurídica que entre Vigor, Lactalis e CCPR não tem data para acabar.
A preparação para um concurso público
e para a tão sonhada conquista da carteira da OAB exige dedicação,
tempo e, principalmente, investimento financeiro. São livros, apostilas,
cursos presenciais, vídeo-aulas, entre tantos outros materiais que
acabam pesando no bolso do estudante. A partir daí surgem às divisões
desses valores entre duas ou três pessoas, com o intuito de diminuir os
custos com os estudos.
Há alguns anos, esse hábito começou a crescer muito no meio dos estudantes e passou a ser conhecido como “rateio”.
Para se aproveitarem da situação, algumas pessoas
passaram a comprar materiais didáticos e revendê-los a terceiros sem
repassar o lucro para os autores, tornando essa prática ilícita,
passível de indenização, já que o conteúdo dos cursos preparatórios é
protegido pelo Direito Autoral.
Os “rateios” não prejudicam apenas
os professores e os próprios cursos que tiveram o trabalho de
desenvolver todo o material didático e não irão receber nada em troca,
mas também os alunos que adquirem esse material totalmente
desatualizado.
Nos cursos oficiais, além de poder tirar dúvidas com
os professores, o estudante recebe todo o suporte necessário, com chats
online, fóruns, materiais e simulados atualizados, entre vários outros
benefícios.
Com isso a OAB e o Poder Judiciário em uma medida
muito polêmica voltaram suas atenções para os compradores dos cursinhos e
começou a anular o registro de advogados que estudaram por meio de
rateios ou cursos piratas de preparação para a OAB.
A polícia paulista e mineira, em uma operação
conjunta infiltrou diversos agentes em grupos de whatsapp que têm como
foco o compartilhamento de obras jurídicas e preparação para concursos e
começaram a investigar os bacharéis em direito que estavam estudando
por meio de materiais protegidos por direitos autorais.
Cerca de 11 mil inscrições foram canceladas nos
últimos dias e a previsão é que mais de 50 mil outros advogados tenham
seus registros cancelados pelo mesmo fato, mas este número pode subir
consideravelmente, uma vez que as investigações ainda continuam e a
inteligência da policia está monitorando milhares de grupos de whatsapp e
facebook que compartilham material protegido por direitos autorais.
Segundo o Presidente da Comissão de Direitos da
Propriedade Intelectual da OAB, o advogado Alberto Regis Tronull, essa
medida visa combater as fraudes e piratarias praticadas por aqueles que
deveriam defender as leis: “é inadmissível que uma pessoa que tenha
interesse em ser o guardião das leis inicie a sua carreira por meio de
uma fraude, por isso tomamos a decisão de anular todos os registros.
O diretor de um dos maiores cursinhos do país, que
preferiu não se identificar, fez coro com a decisão de Tronull e disse
que é uma medida eficaz e que vai inibir novas condutas como essa e
pediu maior rigor também com relação aos concursos públicos: “o primeiro
passo foi dado para proteger as empresas pagadora de seus impostos e
dos profissionais que dedicam seu tempo para publicação de livros
didáticos no país, mas acreditamos que uma investigação mais aprofundada
deve buscar caçar a nomeação daqueles que prestaram concursos públicos
estudando por meio de material pirata”.
Advogados entendem que essa medida é arbitrária e que
ao menos um processo administrativo deveria ter sido instaurado para
que os advogados que tiveram seus registros cassados pudessem se
defender, mas segundo fontes ligadas à gestão da OAB Nacional, não será
permitida a ampla defesa na esfera administrativa e os prejudicados
deverão buscar seus interesses junto ao Judiciário.
Com integração das operações
físicas e digitais, a maior varejista global tenta reverter histórico de
maus resultados no Brasil. Ao mesmo tempo, o mercado cogita que a rede
já teria um prazo definido para deixar o País
Maior varejista do mundo, o Walmart tem um histórico conturbado no
Brasil. Em 1995, o País foi escolhido como um dos primeiros pontos na
jornada de expansão internacional da rede fundada na pequena cidade de
Rogers, no Estado americano do Arkansas. À primeira vista, o saldo desse
período no mercado brasileiro impõe respeito. A companhia construiu um
negócio de grande porte, com uma receita de R$ 29,4 bilhões, 65 mil
funcionários e 471 pontos de venda, distribuídos em nove bandeiras e em
diferentes formatos de lojas. No entanto, um olhar mais apurado revela
questões críticas, como a troca constante de CEOs, o fechamento de lojas
– em 2016 foram 60 unidades – e a incapacidade de a empresa replicar a
liderança observada em boa parte dos países onde atua também no varejo
local.
A gigante nunca conseguiu superar os concorrentes Carrefour e
Grupo Pão de Açúcar, e ir além da terceira posição no setor. A
subsidiária tampouco alcançou destaque no contexto global do Walmart,
dono de um faturamento de US$ 486 bilhões. Quase irrelevante, a
participação do Brasil nesse indicador costuma variar entre 1% e 2%.
Para efeito de comparação,a operação brasileira do Carrefour representa
uma fatia de 16% da receita global e é o segundo maior negócio, atrás
apenas da matriz francesa.
Troca constante:
o histórico de mudanças no Brasil não está resrito ã marca da
varejista. Flávio Cotini é o quarto CEO da empresa no país desde 2008
(Crédito:Felipe Gombossy/Divulgação e Robson Fernandjes/Ae)
Na terça-feira 5, as tentativas do Walmart para reverter
esse quadro e estabelecer uma trajetória bem-sucedida no Brasil ganharam
um novo capítulo. Em linha com um modelo que vem sendo adotado pela
matriz americana, a empresa anunciou a integração de suas operações de
lojas físicas e de comércio eletrônico. Inaugurado no País em 2012, o
Walmart.com.br era, até então, um braço independente. Com uma receita de
R$ 554,8 milhões no ano passado, o canal funcionava com equipe e sede
próprias, instaladas em Alphaville, na região metropolitana de São
Paulo. A transição para o novo modelo será conduzida por Paulo Silva,
CEO da divisão de e-commerce. Após a conclusão do processo, o negócio
será comandado por Flávio Cotini, presidente do Walmart no Brasil.
A notícia da integração foi antecipada pela coluna MOEDA
FORTE, de Carlos Sambrana, no portal da DINHEIRO, que entrevistou ainda
um grande fornecedor da companhia. Segundo o executivo, que pediu
anonimato, a varejista reuniu diversos parceiros, na segunda-feira 4,
para informar que o grupo deixará o Brasil até julho de 2018. No
encontro, a companhia teria se prontificado a pagar uma multa milionária
a esses parceiros por quebra de contrato.
Na mesma data, durante um evento realizado, em São Paulo,
para acionistas, investidores e representantes do mercado financeiro, os
executivos da Via Varejo foram questionados acerca de um possível
interesse na compra do Walmart no Brasil. No dia seguinte, na sede da
Via Varejo em São Caetano do Sul, na região do ABC paulista, eram fortes
os rumores de que a rede americana venderia seus estoques para a
concorrência. Procurada, a Via Varejo afirmou por meio de sua assessoria
de imprensa que não comenta rumores de mercado.
Grande equívoco?:
a insistência em priorizar as lojas nos formatos de hipermercados é um
dos erros apontados por analistas na trajetória local do Walmart
(Crédito:Evelson de Freitas / AE)
Seja quais forem as medidas a serem tomadas, o clima é de
apreensão nos corredores do Walmart. Conforme apurou o blog BASTIDORES
DAS EMPRESAS, de Ralphe Manzoni Jr., no portal da DINHEIRO, a rede
varejista pode demitir até 80% dos mil funcionários que compõem o time
das operações online no Brasil. Procurado, o Walmart não concedeu
entrevista. Por meio de sua assessoria de imprensa, a empresa
negou que irá deixar o mercado brasileiro e disse que não faria
comentários sobre demissões. Em nota, o grupo ressaltou que a decisão de
integrar as operações offline e online “irá proporcionar mais agilidade
e eficiência ao negócio e trazer mais opções de produtos e serviços aos
clientes”.
O Walmart informou ainda que a sua estratégia online no País
passará a priorizar o modelo de marketplace, um formato que fez a fama e
a fortuna de gigantes como a chinesa Alibaba e a americana Amazon, que
está reforçando sua operação no Brasil. Desde 2013, grandes nomes locais
do setor, como Magazine Luiza, Via Varejo e B2W, dona das marcas
Submarino e Americanas.com, também passaram a investir nesse filão. Os
marketplaces funcionam como uma espécie de shopping virtual, no qual o
site de um varejista concentra as ofertas de uma gama de pequenos e
médios lojistas. Nesse caso, a receita vem das taxas cobradas para que
esses parceiros divulguem seus produtos nesse “bazar digital”. A
abordagem é atrativa para as grandes empresas, que conseguem diluir
custos e, ao mesmo tempo, extrair maior rentabilidade de seus ativos,
entre eles, o volume de consumidores que acessam os seus portais.
DE SAÍDA? Para um ex-alto executivo da companhia no País, a
saída da varejista do Brasil é uma questão de tempo. Ele cita um prazo
de três anos que o CEO global Doug McMillon teria dado, em 2015, para
que a subsidiária estancasse suas perdas e gerasse resultados. Caso o
objetivo não fosse alcançado, a venda do negócio no País seria uma
alternativa na mesa. A fonte ressalta que, há no mínimo 10 anos, a
operação não é lucrativa e que se fosse preciso fechar as lojas que dão
prejuízo, mais da metade delas teria esse destino. “O Walmart patina,
patina e não sai do lugar. Eles sabem o caminho que precisam seguir, mas
não são capazes de executar”, diz a fonte. Sua visão é de que há muitos
erros de estratégia. O principal deles é que os executivos locais
precisam seguir estritamente as regras ditadas pela matriz americana. “E
a cabeça americana tem um viés muito equivocado sobre o varejo
brasileiro”, afirma.
Separados:
atualmente, o Walmart conta com 25 centros de distribuição para a
operação de lojas físicas e 2 unidades para o canal de e-commerce
(Crédito:Keiny Andrade/AE)
Sob esse modelo de gestão, o executivo aponta outros
equívocos cometidos pela rede no Brasil, como a insistência em priorizar
os hipermercados e supermercados, em detrimento de formatos que
ganharam escala no País nos últimos anos. Encaixam-se nesse contexto as
lojas de proximidade e os atacarejos, que cresceram em virtude de
fatores como a recessão econômica e os novos hábitos de consumo. “O
Walmart faz exatamente o oposto do que todos os seus rivais estão
fazendo no País”, afirma. Em atacarejos, por exemplo, o Assaí, do Grupo
Pão de Açúcar, possui 124 lojas e é o maior foco da expansão da
varejista brasileira, inclusive com a conversão de lojas de
hipermercados para esse formato. Enquanto isso, o Maxxi Atacado e o
Sam’s Club, bandeiras do Walmart nessa categoria, possuem, juntas, 71
pontos de venda.
Outro alvo das críticas é a estratégia, em curso,
para rebatizar marcas regionais adquiridas nos últimos anos, como BIG e
Mercadorama, na região Sul, e Bompreço, no Nordeste, sob o nome Walmart.
“O Bompreço, por exemplo, é uma marca muito forte por lá e está sumindo
do mapa”, afirma o executivo. Ele coloca em xeque ainda a unificação
das operações físicas e de e-commerce, alegando que as duas estruturas
são precárias e apoiadas por softwares de gestão pouco eficientes. “O
Walmart não tem sistemas, não tem gente e não entende do Brasil.”
Para analistas consultados pela DINHEIRO, a demora para
integrar as estruturas dos negócios de lojas físicas com o canal digital
é uma das questões que justificam o desempenho aquém das expectativas
da empresa no mercado brasileiro. “Nessa frente, eles terão dificuldades
tanto no varejo alimentar quanto no segmento de eletroeletrônicos”, diz
Ana Paula Tozzi, CEO da consultoria AGR, especializada em varejo. Ela
cita o GPA e o Magazine Luiza como competidores que já registram avanços
significativos nessas categorias, respectivamente, e na exploração de
estratégias multicanais. Tozzi não acredita que o Walmart deixará o
país.
Transição:
CEO do Walmart.com.br, Paulo Silva será responsável por comandar o
processo de integração dos negócios offline e online (Crédito:Nilton
Fukuda/Estadão)
Para reforçar essa visão, a rede, por sua vez, afirma que
estabeleceu um plano de investimentos de R$ 1,5 bilhão para o Brasil nos
próximos quatro anos. O argumento, no entanto, também é questionado.
“O
fato de divulgar esse aporte pode ser uma estratégia para valorizar o
ativo no mercado”, diz um executivo do setor. Batizado de Reinvention, o
projeto busca remodelar os hipermercados e supermercados da companhia
no País, o que inclui desde o layout das lojas até o sortimento
ofertado.
A princípio, a iniciativa é considerada positiva, pelo fato de
atacar alguns dos equívocos cometidos pela varejista no mercado local,
como a simples importação de seu modelo americano de lojas e a oferta
uniforme de produtos em todas as unidades. “O Brasil é um mercado com
muitas nuances de consumo. As ofertas precisam ser regionalizadas e eles
demoraram muito para entender esse conceito”, diz Tozzi, da AGR.
Para Eugênio Foganholo, diretor da Mixxer Consultoria, outro
fator que dificultou a jornada do Walmart no País e segue prejudicando a
operação brasileira é a manutenção da aposta no lema “Preço Baixo Todo
Dia”, pelo qual a rede americana tornou-se conhecida. “O consumidor
brasileiro tem uma cultura de promoções pontuais”, afirma Foganholo. “Só
assim ele consegue enxergar valor quando tem algum desconto”, diz o
especialista. O analista, no entanto, enxerga boas perspectivas
na guinada digital do Walmart. E cita como referência os bons resultados
que a rede começa a colher nos Estados Unidos, especialmente a partir
da compra, em 2016, por US$ 3,3 bilhões, da Jet.com, cujo CEO, Marc Lore, foi nomeado presidente da divisão de comércio eletrônico da varejista nos Estados Unidos.
No terceiro trimestre, o segmento registrou um crescimento
de receita de 50%, na comparação com igual período, um ano antes. Nesse
intervalo, a rede triplicou, por exemplo, para 70 milhões, a oferta de
produtos em seu marketplace no mercado americano. E dobrou, para 1,1 mil
lojas, o número de pontos de venda que já fazem entregas de pedidos
realizados via e-commerce. Outra decisão anunciada pela operação
americana, na quarta-feira 6, foi a mudança do nome para marcar esse
novo foco em um modelo multicanal. O que antes era Wal-Mart Stores se
tornou Walmart Inc., mais alinhado com a rival Amazon. “Nada impede que o
Walmart recupere o tempo perdido e encontre seu rumo também no Brasil”,
diz Foganholo. Enquanto a matriz tiver paciência, é claro.
(Reuters)
- O Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) e a unidade de energia
do grupo Votorantim formaram uma joint venture que comprará dois
parques eólicos operacionais no nordeste do Brasil, informaram em
comunicado conjunto.
A
joint venture prevê investimento de mais de 3 bilhões de reais no setor
de geração de energia do Brasil, de acordo com o documento.
Em
outubro, a Reuters havia noticiado que a Votorantim Energia estava em
negociações com os grandes fundos de pensão e fundos soberanos para
criar uma joint venture integrada para investimentos em energia eólica,
solar e pequenas hidrelétricas.
SÃO
PAULO (Reuters) - O CPPIB, maior fundo de pensão do Canadá, planeja
novos investimentos bilionários em infraestrutura no Brasil nos próximos
anos após firmar uma joint venture com a Votorantim Energia com foco em
renováveis, disse um alto executivo para a América Latina nesta
sexta-feira.
Com a parceria 50/50 entre o
Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) e o braço de energia do
conglomerado Votorantim, anunciada nesta sexta-feira, os dois grupos
deverão investir nos próximos anos mais de 3 bilhões de reais em energia
renovável no país.
Todavia, o CPPIB está de
olho também em outros setores, como saneamento, afirmou à Reuters
Ricardo Szlejf, head de infraestrutura do fundo na América Latina.
“Já
temos investimento em infraestrutura no Chile, Peru e México (na
América Latina), e este (acordo com a Votorantim) é o primeiro
investimento no Brasil, estamos inaugurando... no setor de energia
renovável, que é um dos que a gente considera o mais atraente”, afirmou o
executivo.
Mas “o Brasil é grande e
importante, e temos acompanhado oportunidades em outros setores”,
acrescentou ele, lembrando que o fundo já investe em portos, linhas de
transmissão, gasodutos e distribuição de energia em outras partes do
mundo.
O fundo já tem investimentos de 5 bilhões de dólares em infraestrutura na América Latina.
Com
a parceria com a Votorantim, o executivo ressaltou que o fundo está
estudando também investimentos em outras fontes de geração de energia,
além da eólica --o foco do investimento inicial, marcado pela compra de
dois projetos no Nordeste.
O executivo afirmou
que as futuras aquisições podem envolver empreendimentos hidrelétricos e
solares, “tanto projetos em desenvolvimento quanto aquisição de ativos
em operação”.
E não descartou novos negócios com a própria Votorantim.
“É
uma possibilidade... A Votorantim é um dos maiores investidores em
geração, e a gente poderia sim contemplar, tanto ativos que fazem parte
do grupo quanto novos ativos...”
A Votorantim Energia é a segunda
maior comercializadora de energia do Brasil e opera 23 usinas
hidrelétricas, sete parques eólicos e nove consórcios, com uma
capacidade total de 2,2 GW.
O ACORDO
O
CPPIB fará aporte inicial de aproximadamente 690 milhões de reais na
joint venture, que anunciou a aquisição do projeto eólico Ventos do
Araripe III, localizado na divisa do Piauí e Pernambuco, com capacidade
instalada de aproximadamente 359 megawatts.
No
acordo, a Votorantim Energia ainda transferiu para a joint venture o
parte Ventos do Piauí I, localizado no Piauí, com capacidade de
aproximadamente 206 megawatts de energia.
O
anúncio da parceria do fundo canadense com a Votorantim nesta
sexta-feira confirmou reportagem da Reuters publicada em outubro, com
base em fontes com conhecimento do assunto, que apontaram para
negociações entre as empresas.
O movimento
evidencia o crescente interesse estrangeiro na indústria de energia do
Brasil, especialmente de renováveis, à medida que o país tenta
impulsionar a contratação de usinas eólicas e solares e deixa de lado
uma política que nos últimos anos priorizou grandes hidrelétricas.
“O
Brasil é muito competitivo em renováveis, principalmente em energia
eólica. Tem bom fator de capacidade, terras disponíveis e também um
marco regulatório bom; leilões organizados e bons retornos com risco
baixo”, declarou o executivo.
Ele comentou que o fundo tem visão
de longo prazo, e incertezas relacionadas às eleições em 2018, por
exemplo, não são motivos mudanças de planos.
