"Caso da Oi é o maior teste para a consolidação da nova Lei de Falências"

Por Sérgio Rodas

Criado no Brasil pela Lei de Falências (Lei 11.101/2005), o instituto da recuperação judicial está enfrentando seu teste de fogo com a reestruturação da empresa de telefonia Oi, afirma o seu presidente e diretor jurídico, Eurico Teles. Não é para menos: com dívida de R$ 64 bilhões e 55 mil credores, a reabilitação da companhia é a maior já ocorrida no país.

Na visão de Teles, a Lei de Falências vem mostrando que funciona na reabilitação da Oi, especialmente por permitir soluções negociadas.

“A recuperação judicial permite uma saída negociada em um campo onde havia antes soluções muito duras. A negociação, a conversa, saber ouvir, tentar consensos, isso faz parte do espírito de gestão no Brasil. E a recuperação judicial incorpora este espírito de entendimento e de negociação pacificada”.

Na terça-feira passada (12/12), a Oi apresentou uma nova versão de seu plano de recuperação judicial à 7ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro, que conduz o processo. O novo plano prevê que os credores possam deter até 75% do capital da companhia e que a dívida financeira caia de R$ 49,4 bilhões para R$ 23,9 bilhões, convertendo parte das obrigações devidas em ações da empresa e em novos títulos de dívida.

O objetivo da proposta, de acordo com o presidente da Oi, foi conciliar os interesses dos diferentes credores. “Procuramos elaborar um plano que não desagrade muito a poucos, mas sabemos que vai desagradar um pouco a todos”, reconhece.

Ainda assim, Teles está otimista com a votação do plano na assembleia geral de credores, que acontecerá nesta terça (19/12). Na visão do presidente da companhia, a proposta é viável para todas as partes, pois traz “um equilíbrio entre o valor econômico para os acionistas e a recuperação de crédito para os credores”.

Se o plano for aprovado, a Oi poderá reduzir sua dívida e aumentar os investimentos para voltar a crescer, declara o executivo. Os focos da companhia serão a expansão de fibra ótica, o aumento da cobertura 4G e a digitalização de processos internos e do atendimento aos consumidores.

Mas só foi possível marcar a assembleia geral, ressalta Teles, porque a empresa estabeleceu um programa de negociação com aqueles que tinham até R$ 50 mil a receber – que eram 53 mil dos 55 mil credores da empresa. Para facilitar os acordos, a companhia criou uma plataforma eletrônica e um canal 0800 para os interessados se cadastrarem, apresentarem documentos e agendarem a assinatura dos compromissos. Isso acontecia em 39 centros de atendimento instalados pela Oi em todo o Brasil.

Já foram firmados mais de 30 mil acordos, destaca o presidente da Oi.

Eurico Teles foi eleito presidente da Oi em 27 de novembro, após Marco Schroeder renunciar ao cargo. Ele atua no setor de telecomunicações há 36 anos. Sua carreira na área começou em 1981, na Divisão de Títulos e Valores Mobiliários da Telebahia, antiga estatal da Bahia pertencente ao sistema Telebrás, que foi vendida para a Tele Norte Leste, futura Telemar. Com a unificação da Telemar com a Oi – criada em 2002, como braço de telefonia móvel da empresa – Teles passou a exercer, a partir de 2004, o cargo de diretor jurídico da companhia, função que acumula atualmente com a presidência.


Leia a entrevista:


ConJur — O que falta para sair um acordo sobre o plano de recuperação judicial da Oi?
Eurico Teles — A Oi seguiu todos os trâmites previstos no processo de recuperação judicial, nos prazos estipulados pela Justiça. Fizemos um grande esforço para chegar a uma proposta que seja equilibrada para todas as partes e garanta o fortalecimento da companhia, que é o objetivo da recuperação judicial. Procuramos elaborar um plano que não desagrade muito a poucos, mas sabemos que vai desagradar um pouco a todos. Ouvimos todos os envolvidos neste processo: bondholders, bancos públicos e privados, instituições governamentais, agências de fomento do Brasil e do exterior, acionistas, grandes fornecedores etc. Entendemos que o plano que construímos reflete as conversas que tivemos ao longo do processo e é viável para todas as partes. Agora estamos prestes a realizar a assembleia geral de credores, onde o plano será votado.

ConJur — Quais são as suas expectativas para a assembleia geral de credores, que ocorrerá nesta terça-feira (19/12)?
Eurico Teles — Estou otimista. Depois de 18 meses de negociações com os credores, conseguimos chegar a um patamar de conversão de dívida em ações considerando um equilíbrio entre o valor econômico para os acionistas e a recuperação de crédito para os credores. Esse patamar, depois destas conversas, é a equação possível para viabilizar um plano de negócios sustentável para a companhia e a aprovação do plano na assembleia. Tudo converge para um consenso, na minha opinião.

ConJur — Quais lições o caso da Oi deixa sobre a recuperação judicial de empresas?
Eurico Teles — A recuperação judicial é um instrumento relativamente novo na lei. Estou muito envolvido no processo, desde a petição que assinei e apresentei à Justiça quando a companhia requereu a recuperação judicial até a elaboração e execução do programa para pagamento aos pequenos credores. Acho que há algumas características deste processo que fazem da recuperação judicial da Oi um caso único e um bom teste para o instrumento da recuperação judicial. Trata-se da maior recuperação judicial realizada na economia brasileira até agora. Se você for considerar a abrangência, a heterogeneidade do público envolvido, a complexidade de negociações com credores de vários perfis – no Brasil e em outros países – podemos dizer que o caso da Oi foi um passo importante para a consolidação da nova lei. Consolidação inclusive no âmbito internacional, já que estamos respaldados por decisões de cortes de outros países que reconhecerem a Justiça brasileira como foro apropriado para o processamento da recuperação judicial da Oi, casos de Estados Unidos, Reino Unido e Portugal.

ConJur — Quais são as grandes controvérsias jurídicas da recuperação judicial da Oi?
Eurico Teles — Algumas questões jurídicas acerca da aplicação prática num processo dessa magnitude foram dirimidas pelo Judiciário. Diante do tamanho da Oi e do processo, houve muitas dúvidas, de vários tipos, o que é natural. Estamos falando de um contingente muito diverso, de 55 mil credores, entre pessoas físicas e instituições, o que neste caso abrange desde bancos e fundos de credores estrangeiros a pequenos e médios empresários que são fornecedores da empresa. Tivemos o cuidado de procurar sempre antecipar e responder a dúvidas que pudessem surgir dos envolvidos neste processo e estivemos sempre abertos a dialogar com todos, conduzindo os trabalhos de forma amplamente transparente.

ConJur — Como o senhor avalia o papel do escritório Arnoldo Wald como administrador judicial?
Eurico Teles — Foi importante para que a Oi seguisse todos os trâmites previstos no processo de recuperação judicial, nos prazos estipulados pela Justiça. Contou muito para isso a expertise do escritório, um dos principais do país, que desempenha suas funções sempre em sintonia com as diretrizes estipuladas pelo juízo recuperacional.

ConJur — Quais são as classes de credores com as quais têm sido mais difíceis de se negociar? E quais são os credores mais difíceis de se negociar?
Eurico Teles — Teve de haver um esforço muito grande, meu e de toda a equipe da Oi encarregada da negociação, para conseguirmos um equilíbrio. E nessa negociação, a minha preocupação foi ouvir todos os envolvidos, sem prejuízo de ninguém. Ouvimos bondholders, os bancos, as instituições governamentais, agências de fomento do Brasil e do exterior, acionistas, os grandes fornecedores. Mas também não deixamos de lado os pequenos e médios credores, aqueles que tinham até R$ 50 mil a receber e formavam o maior contingente na lista de credores. Neste grupo, havia dívidas de menos de R$ 1 mil, de fornecedores, parceiros que participam do dia a dia da companhia. Não posso dizer que tenha sido fácil, até por conta da abrangência geográfica do processo: para os pequenos credores, abrimos centros de negociação em diversas cidades do Brasil, por exemplo. O fundamental foi ouvir e apresentar soluções diferentes que atendessem às necessidades de cada grupo de credores. Acredito que conseguimos isso com uma solução de mercado, que está no plano de recuperação judicial que entregamos à Justiça. Ele é resultado de todas as conversas que tivemos.

ConJur — O senhor tem dito que o seu plano não vai satisfazer todos os lados envolvidos na operação de reerguimento da Oi. Em linhas gerais, quais são os principais pontos do plano de recuperação judicial a ser apresentado?
Eurico Teles — A dívida listada na recuperação judicial da Oi é de R$ 64 bilhões. Isso inclui R$ 49,4 bilhões de dívida financeira. O restante são passivos trabalhista, de fornecedores, regulatórios e cíveis. Com a plano proposto, estes R$ 49,4 bilhões vão cair para R$ 23,9 bilhões. Isso vai reduzir a alavancagem financeira líquida da Oi, considerando valor de face da dívida, para menos de três vezes o Ebitda [lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização]. Se considerarmos o valor de mercado da dívida, a alavancagem financeira líquida cai para menos de duas vezes o Ebitda. O restante dos créditos vai ser equacionado com desconto ou com alongamento de prazo, de acordo com a capacidade de geração de caixa da companhia. O prazo médio da dívida, por exemplo, ficará acima de 10 anos.

Com estas mudanças, o investimento da companhia vai aumentar de uma média anual de R$ 5 bilhões para R$ 7 bilhões nos primeiros três anos. É investimento que vai para expansão da infraestrutura e projetos estratégicos. Para isso, vamos fazer uma capitalização de R$ 4 bilhões de recursos novos. Outros R$ 2,5 bilhões de recursos adicionais podem ser buscados no mercado de capitais. O plano, como foi apresentado, garante a perenidade da Oi e a manutenção da prestação de serviços aos clientes em um alto padrão de qualidade.

ConJur — É verdade que o fundo Aurelius, que pediu a falência da Oi na Holanda, está proibido de apresentar um plano alternativo na assembleia geral de credores?
Eurico Teles — Todos nós, na Oi, encarregados da negociação do plano, fizemos um grande esforço para chegar a uma proposta que seja equilibrada para todas as partes. E ao mesmo tempo garanta o fortalecimento da companhia. Até porque esse é o objetivo principal da recuperação judicial, o que está por trás da criação deste instrumento: permitir que empresas que enfrentem dificuldades financeiras momentâneas possam continuar a operar, a trabalhar, enquanto renegociam a dívida. Ou seja, faz parte do processo de recuperação judicial fazer o que fizemos: ouvir todos os envolvidos neste processo e daí apresentar um plano que seja viável para todos.

ConJur — A Oi é viável, considerando que a dívida é muito elevada, o mercado em que opera tem reduzidas margens de lucro e graves problemas regulatórios? Mais: o Projeto de Lei 79/2016, que substituiria a anacrônica Lei Geral de Telecomunicações, de 1997, quando não havia a banda larga, sequer tem previsão de ser apreciado pelo Congresso. O senhor arrisca uma estimativa para a mudança da regulamentação do setor?
Eurico Teles — Prefiro não arriscar estimativas. Essa é uma discussão do setor de telecomunicações como um todo, não é uma questão da Oi isoladamente. O avanço do marco regulatório seria benéfico para toda a sociedade, pois liberaria as empresas para canalizar seus recursos para os serviços que as pessoas mais demandam hoje em dia, principalmente a banda larga, em vez de terem de manter grandes investimentos em serviços que já não têm mais tanto uso, como os orelhões. Mas a decisão sobre o PL cabe ao legislador e respeitamos isso. O que cabe à Oi é trabalhar, resolver seus problemas, fazer o seu trabalho. E isso nós estamos fazendo. Com a redução da dívida, a Oi passa a ficar com o balanço equacionado e pode acelerar os investimentos para voltar a crescer. Investir mais é fundamental para a Oi: o setor de telecomunicações exige investimento intensivo para acompanhar os ciclos de renovação tecnológica, que estão cada vez mais curtos. Este investimento adicional previsto no plano será dedicado a projetos estratégicos, como expansão de fibra ótica, aumento da cobertura 4G e digitalização. No ano que vem, por exemplo, a digitalização vai abranger mais processos internos e o atendimento ao consumidor. É o nosso dever de casa, que estamos fazendo.

ConJur — O senhor acredita que os atuais investidores, entre credores internacionais e os acionistas, são suficientes para a capitalização da companhia?
Eurico Teles — Pela relevância que a Oi tem, a atratividade que ela desperta é um elemento que contribuirá para que a companhia saia fortalecida deste processo, o que sempre foi uma das premissas básicas que adotamos nas negociações. O importante é que todos os interessados terão oportunidade de aportar recursos e, desta forma, definir que tipo de participação querem ter na empresa que resultará deste processo.

ConJur — Foi dito que a China Telecom aportaria R$ 10 bilhões na Oi. Notícias recentes indicam que os chineses teriam recuado e aguardariam a aprovação do plano de recuperação judicial. Isso é verdade?
Eurico Teles — Não podemos comentar notícias sobre grupos interessados ou não na Oi. Pela importância que a Oi tem no mercado de telecomunicações no Brasil, pela sua rede, uma das maiores do mundo, pela sua capilaridade, é claro que a companhia desperta uma atratividade igualmente grande. Recebemos delegações de investidores que demonstraram interesse na Oi, inclusive chineses. Mas não há como comentarmos decisões que eventuais investidores vão tomar ou não. O que posso dizer é que sempre há interesse. E encaro isso como uma sinalização muito positiva, pois demonstra que todos vêm valor na Oi.

ConJur — O Judiciário e o Ministério Público deveriam ter uma postura mais atuante no caso? Por quê? E os órgãos de governo?
Eurico Teles — O que eu vi, ao longo de todo o processo de recuperação judicial, foi uma atuação bastante presente da Justiça e do Ministério Público. Eles sempre estiveram presentes. Isso foi fundamental, inclusive, para que todos os trâmites previstos no processo de recuperação judicial seguissem seu curso normal. Sempre que buscamos a Justiça e o Ministério Público dentro do processo de recuperação judicial, obtivemos respostas com base em argumentos técnicos e ponderados, adequados a um processo desta natureza.

ConJur — O setor público é o segundo maior credor da empresa. Só para a Anatel a Oi deve R$ 11 bilhões em multas. Para o Banco do Brasil, quase R$ 4 bilhões. O BNDES é credor de R$ 3,3 bilhões, e a Caixa Econômica Federal, de R$ 1,8 bilhão. A empresa deve outros R$ 800 milhões para empresas públicas e bancos estaduais e até governos de estado. O senhor vê a possibilidade de um socorro do governo à empresa?
Eurico Teles — Não. Buscamos uma solução de mercado para a Oi durante todo o processo de uma forma amplamente transparente. Acreditamos que o plano atual concilia legítimos interesses divergentes e deixa a Oi fortalecida. Apesar de muito desafiadora e distinta do que a empresa havia pensado primeiramente, desenhamos uma modelagem para os créditos da Anatel que assegura garantia jurídica para o processo.

ConJur — Na crise econômica de 2008, houve um debate, especialmente nos EUA, se o Estado deveria ajudar as empresas — principalmente as grandes — que corriam risco de falência. De um lado, estavam os que argumentavam que era preciso resgatar tais companhias para evitar risco sistêmico na economia. Do outro, estavam os que eram a favor de deixar elas falirem, uma vez que tinham sido irresponsáveis na condução dos negócios. Na sua opinião, o Estado deve ou não ajudar empresas a se recuperar?
Eurico Teles — No momento, nosso direcionamento é o processo de recuperação judicial, que está previsto no ordenamento jurídico e serve para possibilitar o soerguimento das empresas. Uma lei que se mostrou útil e válida para a Oi, e que, acredito, passou pelo seu maior teste, pelos motivos que eu já apontei: o tamanho da empresa, a diversidade dos credores, a necessidade de negociar também em outros países. Os meios legais que existem para proteger a companhia, nós buscamos.

ConJur — Qual é o peso dos negócios da Oi junto ao governo para a tomada de decisões na companhia?
Eurico Teles — A Oi tem os mais variados perfis de clientes, seja no varejo ou no segmento corporativo, nos diferentes serviços que ela oferece: banda larga, telefonia móvel, TV por assinatura e telefonia fixa. São cerca de 63 milhões de clientes no país inteiro. Num negócio desse tamanho, não há como privilegiar este ou aquele cliente. O que fazemos constantemente é buscar atender da melhor forma cada um deles, buscando soluções para suas necessidades. Para isso, estamos sempre investindo para melhorar nossa qualidade, com bons resultados: desde que a empresa entrou em recuperação judicial, as reclamações na Anatel caíram mais de 30%. E investimos também em inovação. Acabamos de inaugurar no Rio de Janeiro, por exemplo, um centro de empreendedorismo que está abrigando startups, o Oito, que tem como objetivo desenvolver novas soluções que facilitem o dia-a-dia dos nossos clientes.


ConJur — Em reportagem da revista piauí sobre o caso da Oi, um executivo da companhia disse que “com o peso da dívida governamental, bastava um telefonema do presidente da República exigindo que Tanure recuasse na sua estratégia de tomar conta da Oi”. O senhor concorda?
Eurico Teles — É uma declaração de uma fonte não identificada – não tenho como comentar.

ConJur — No fim de novembro, o juiz Fernando Viana, da 7ª Vara Empresarial do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, em medida liminar, manteve os diretores Hélio Costa e João Vicente Ribeiro, nomeados pelo Conselho de Administração da Oi, desde que se abstenham de interferir em questões relacionadas ao processo de recuperação judicial da empresa. Faz sentido para a empresa essa decisão?
Eurico Teles — Decisão judicial a gente não comenta, a gente cumpre. No caso das decisões proferidas pelo juiz responsável pela recuperação judicial da companhia, não é diferente: o que a Oi vem fazendo é acatar e seguir o que é determinado, cumprindo todos os prazos legais e respeitando a lei.

ConJur — Como o senhor avalia o uso de medidas alternativas de resolução de conflitos em recuperações judiciais?
Eurico Teles — As medidas alternativas de resolução de conflitos são bem-vindas e servem para buscar o consenso das partes em determinados litígios. O programa de acordos com credores, deferido pelo juízo da recuperação judicial e confirmado pelo Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, possibilitou a celebração de mais de 30 mil acordos e facilitou a logística da assembleia geral de credores que está por vir, além de ter beneficiado diversos pequenos credores que estavam elencados no edital publicado pelo administrador judicial em 29 de maio.

ConJur — Quem são os principais advogados envolvidos na recuperação?
Eurico Teles — Temos uma equipe de excelentes escritórios, cada um com a sua expertise, engajada em todo o processo de recuperação judicial, atuando em sinergia para nos auxiliar: o Barbosa Müssnich Aragão; o Basílio, Di Marino e Faria Advogados; e o Rosman, Penalva, Souza Leão, Franco, Vale Advogados.

ConJur — Como organizar a discussão com tantos credores diferentes? A Oi usa alguma tecnologia ou ferramenta específica?
Eurico Teles — Foi um desafio muito grande, inclusive do ponto de vista pessoal. Vamos pegar, por exemplo, apenas o caso dos pequenos e médios credores: dos mais de 55 mil nomes que constavam da Relação de Credores do Administrador Judicial publicada no edital de 29 de maio de 2017, cerca de 53 mil tinham a receber até R$ 50 mil. Quando criamos um programa para realizar acordos extrajudiciais com os interessados em receber valores até esse patamar de R$ 50 mil, eu acredito que tenhamos protagonizado a quitação de dívidas privadas mais abrangente já promovida na economia brasileira.

Montamos uma estrutura de atendimento e mobilizamos equipes em todo o Brasil para receber os credores interessados em aderir ao programa. Além da plataforma eletrônica disponibilizada para o credor se cadastrar, apresentar a documentação necessária e agendar a assinatura do acordo, a empresa instalou 39 centros de atendimentos em todos os estados. Fui a vários destes centros, para supervisionar a instalação, orientar o atendimento, orientar sobre como fazer os acordos e acompanhei o cumprimento de cada uma das obrigações contraídas pela companhia nesses acordos.
Além disso, criamos um site para dar visibilidade à enorme documentação relacionada ao processo e também para esclarecer as perguntas que poderiam ser feitas pelos credores. Criamos ainda criamos um canal 0800 para tirar dúvidas. Assim, tivemos uma combinação de ferramentas diferentes, para atender a um público muito diverso.

ConJur — O que precisa ser alterado na Lei de Falências?
Eurico Teles — No momento, estamos trabalhando com o que está vigente. A recuperação judicial é um recurso novo na economia brasileira. O maior teste de sua validade, acredito, foi o caso da Oi, por se tratar da maior recuperação judicial da história brasileira. E neste caso, podemos dizer que a lei se mostrou adequada com um fundamento imprescindível para o funcionamento da Justiça e da economia: a negociação. A recuperação judicial permite uma saída negociada em um campo onde havia antes soluções muito duras. A negociação, a conversa, saber ouvir, tentar consensos, isso faz parte do espírito de gestão no Brasil. E a recuperação judicial incorpora este espírito de entendimento e de negociação pacificada.

ConJur — A existência de vara especializada na área empresarial ajuda a garantir tramitação célere do processo?
Eurico Teles — Acredito que sim. O juízo empresarial, por sua expertise na matéria, contribuiu para que a Oi cumprisse todas as etapas do processo dentro dos prazos legais, que culminou com a apresentação do plano de recuperação.


 https://www.conjur.com.br/2017-dez-17/entrevista-eurico-teles-presidente-diretor-juridico-oi

Lady Gaga usa Schutz e ajuda expansão de brasileira nos EUA

Cantora publicou pelo Instagram no sábado fotos suas posando com um par de sapatos de couro de salto alto da Schutz, marca da brasileira Arezzo

 

Por Christiana Sciaudone e Paula Sambo, da Bloomberg

Lady Gaga (Frazer Harrison/Getty Images)

Um aval gratuito de Lady Gaga é uma ótima maneira de iniciar uma incursão pelo mercado dos EUA, mesmo que pareça que o panorama do varejo de lá poderia se transformar em uma espécie de deserto.

A cantora e ícone da moda publicou pelo Instagram no sábado fotos suas posando em Dallas com um par de sapatos de couro de salto alto da Schutz. Enfrentando uma emergência da moda graças aos quase 27 milhões de seguidores de Gaga, a brasileira Arezzo Indústria e Comércio, proprietária da marca Schutz, rapidamente encheu um avião e mandou-o para os EUA.

Mandaremos “o que for necessário”, disse Daniel Levy, diretor financeiro da Arezzo&Co, em uma entrevista no escritório da Bloomberg em São Paulo. Ele também citou Kate Middleton e Gigi Hadid como fãs da Schutz. “Não pagamos”. Um post como o de Lady Gaga, disse ele, “valeria US$ 100.000”.

O momento não poderia ser melhor para a Arezzo&Co, que tem uma equipe de 25 pessoas em Nova York e está prestes a abrir suas duas primeiras lojas não-flagship Schutz, provavelmente na Costa Leste, em 2018. É uma jogada ousada em um momento em que outros varejistas estão fechando dezenas de lojas — Michael Kors poderia chegar a fechar 125 — e rivais como Kate Spade estão sendo devorados. Além disso, a previsão deste ano para as vendas no varejo dos EUA foi reduzida pela Federação Nacional de Varejo depois que o Departamento de Censo do país alterou os valores de renda pessoal e consumo.

No entanto, a Schutz tem certeza de que este é o momento e o lugar certo para fazer uma aposta.

“Estamos sólidos financeiramente. Somos um forte gerador de caixa e temos uma estrutura extremamente eficiente de capital de giro”, disse Levy.

 https://exame.abril.com.br/negocios/lady-gaga-usa-schutz-e-ajuda-expansao-de-brasileira-nos-eua/

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Hershey comprará Amplify Snack em oferta de U$S1,6 bi

O objetivo da empresa é obter uma base mais firme no mercado em rápido crescimento para lanches saudáveis

 

Por Reuters

Hershey: a Amplify Snack possui marcas como a pipoca SkinnyPop e os chips Paqui (Hershey´s/Divulgação)

A fabricante de doces norte-americana Hershey disse nesta segunda-feira que comprará a fabricante de pipocas SkinnyPop Amplify Snack Brands em um acordo avaliado em 1,6 bilhão de dólares, incluindo dívida, para obter uma base mais firme no mercado em rápido crescimento para lanches saudáveis.

A Hershey disse que pagará 12 dólares por ação da Amplify, um prêmio de 71,4 por cento no fechamento da ação na sexta-feira.

As grandes empresas de alimentos dos Estados Unidos estão atrapalhando marcas menores à medida que tentam manter o domínio com os consumidores cada vez mais migrando para marcas menores, saudáveis ​​ou artesanais. Ao longo dos últimos dois anos, a Hershey adquiriu marcas como Krave meat jerky.

A Amplify Snack possui marcas como a pipoca SkinnyPop e os chips Paqui, que afirmam não ter ingredientes artificiais ou gordura trans, e entra no mercado de queijo sem leite e sabor naturalmente doce que são populares entre os consumidores millennials.

A Hershey, que rejeitou uma oferta de 23 bilhões de dólares do proprietário da Oreo, Mondelez International, em junho do ano passado, disse que espera economizar 20 milhões de dólares nos próximos dois anos através do acordo com a Amplify.

A oferta da Hershey avalia o patrimônio da Amplify em 920,95 milhões de dólares e também assumirá a dívida da empresa, que era de 590,5 milhões de dólares até 30 de setembro. A Hershey também terá de pagar 76 milhões de dólares relacionado a um contrato de recebimento de imposto que a Amplify enfrentou quando abriu capital em 2015.

A bilionária venda do laticínio Itambé azedou

A 1ª Vara Empresarial de SP suspendeu, na última sexta-feira, a compra da marca de laticínios mineira Itambé pela multinacional francesa Lactalis

 

Por Gian Kojikovski

 

VIGOR: a companhia desconfia da velocidade com que a venda da Itambé foi feita à Lactalis (Germano Luders/Revista EXAME)

A 1ª Vara Empresarial de São Paulo suspendeu, na última sexta-feira, a compra da marca de laticínios mineira Itambé pela multinacional francesa Lactalis, maior do mundo no setor. A decisão foi tomada com base em um pedido feito pela brasileira Vigor, que detém 50% da empresa.

Os outros 50% são da Cooperativa Central dos Produtores Rurais de Minas Gerais (CCPR). Para a Justiça, a CCPR violou a cláusula do acordo de acionistas ao negociar com a Lactalis sem dar o direito de preferência de compra para a Vigor, conforme o acordado.

A CCPR disse, por meio da assessoria de imprensa, que não comenta o caso, que está em segredo de Justiça. EXAME apurou que a cooperativa vai recorrer da liminar e tomará outras medidas cabíveis tanto na área judicial como na arbitral, onde o contrato entre CCPR e Vigor previa a resolução de conflitos.

A Vigor, que pertencia ao Grupo J&F, foi comprada pela mexicana Lala Foods em agosto em uma transação que também incluía a compra dos 50% da Itambé pertencentes à CCPR. O valor total era de 5,725 bilhões de reais. Nesse montante, 1,4 bilhão eram destinados a comprar 100% da Itambé – 700 milhões para a Vigor, e 700 milhões para a CCPR.

Mas, pelo acordo de acionistas assinado entre J&F e CCPR, qualquer das partes tinha direito de recompra pelo mesmo valor oferecido por um interessado. Resultado: a cooperativa negou-se a vender sua parte e confirmou que iria adquirir o que pertencia à sócia por 700 milhões.

Até aí tudo bem. Mas um dia depois de consumar o acordo, em 4 de dezembro, a cooperativa mineira vendeu 100% da Itambé para a Lactalis. Embora o valor não tenha sido divulgado, a estimativa é de que ele tenha girado em torno de 1,9 bilhão – ou seja, com um acréscimo de 500 milhões de reais em 24 horas. Em 2013, a Vigor adquiriu 50% da Itambé por 410 milhões de reais, avaliando a empresa em 820 milhões de reais.

O processo corre em segredo de Justiça. Um executivo próximo ao assunto disse a EXAME que causou desconfiança o fato de o negócio entre CCPR e Lactalis ter sido fechado tão pouco tempo depois do pagamento feito à antiga sócia. Por contrato, a CCPR também estaria vedada de realizar a venda para outra empresa do setor sem dar o direito de preferência para a Vigor, que alega isso em seu pedido. O juiz Luis Felipe Ferrari Bedendi levou esse acordo de acionistas em conta ao conceder a liminar.

Para completar o quiproquó, quando a J&F colocou a Vigor à venda, no primeiro semestre, a Lactalis estava entre as interessadas e assinou um acordo confirmando que não faria proposta por nenhuma das empresas das quais a marca brasileira era sócia. Isso impediria a multinacional francesa de apresentar propostas diretamente pela Itambé enquanto ela ainda pertencia à Vigor, mas não de comprá-la da CCPR, caso a cooperativa adquirisse 100% das ações, que foi o que aconteceu.

A Vigor foi colocada à venda pela holding dos irmão Joesley e Wesley Batista em maio, depois que a delação premiada de ambos veio à tona e colocou o futuro do grupo em risco. O objetivo era gerar caixa para manter a operação do negócio de carnes saudável. Em julho, o grupo também vendeu a Alpargatas, dona da marca Havaianas, por 3,5 bilhões de reais.

A disputa jurídica que entre Vigor, Lactalis e CCPR não tem data para acabar.
 

 

 

URGENTE: O uso de Cursos piratas causa cancelamento de inscrição de advogados

                                                     A preparação para um concurso público e para a tão sonhada conquista da carteira da OAB exige dedicação, tempo e, principalmente, investimento financeiro. São livros, apostilas, cursos presenciais, vídeo-aulas, entre tantos outros materiais que acabam pesando no bolso do estudante. A partir daí surgem às divisões desses valores entre duas ou três pessoas, com o intuito de diminuir os custos com os estudos. 

Há alguns anos, esse hábito começou a crescer muito no meio dos estudantes e passou a ser conhecido como “rateio”. 

Para se aproveitarem da situação, algumas pessoas passaram a comprar materiais didáticos e revendê-los a terceiros sem repassar o lucro para os autores, tornando essa prática ilícita, passível de indenização, já que o conteúdo dos cursos preparatórios é protegido pelo Direito Autoral. 

Os “rateios” não prejudicam apenas os professores e os próprios cursos que tiveram o trabalho de desenvolver todo o material didático e não irão receber nada em troca, mas também os alunos que adquirem esse material totalmente desatualizado. 

Nos cursos oficiais, além de poder tirar dúvidas com os professores, o estudante recebe todo o suporte necessário, com chats online, fóruns, materiais e simulados atualizados, entre vários outros benefícios. 

Com isso a OAB e o Poder Judiciário em uma medida muito polêmica voltaram suas atenções para os compradores dos cursinhos e começou a anular o registro de advogados que estudaram por meio de rateios ou cursos piratas de preparação para a OAB.

A polícia paulista e mineira, em uma operação conjunta infiltrou diversos agentes em grupos de whatsapp que têm como foco o compartilhamento de obras jurídicas e preparação para concursos e começaram a investigar os bacharéis em direito que estavam estudando por meio de materiais protegidos por direitos autorais.

Cerca de 11 mil inscrições foram canceladas nos últimos dias e a previsão é que mais de 50 mil outros advogados tenham seus registros cancelados pelo mesmo fato, mas este número pode subir consideravelmente, uma vez que as investigações ainda continuam e a inteligência da policia está monitorando milhares de grupos de whatsapp e facebook que compartilham material protegido por direitos autorais.

Segundo o Presidente da Comissão de Direitos da Propriedade Intelectual da OAB, o advogado Alberto Regis Tronull, essa medida visa combater as fraudes e piratarias praticadas por aqueles que deveriam defender as leis: “é inadmissível que uma pessoa que tenha interesse em ser o guardião das leis inicie a sua carreira por meio de uma fraude, por isso tomamos a decisão de anular todos os registros.

O diretor de um dos maiores cursinhos do país, que preferiu não se identificar, fez coro com a decisão de Tronull e disse que é uma medida eficaz e que vai inibir novas condutas como essa e pediu maior rigor também com relação aos concursos públicos: “o primeiro passo foi dado para proteger as empresas pagadora de seus impostos e dos profissionais que dedicam seu tempo para publicação de livros didáticos no país, mas acreditamos que uma investigação mais aprofundada deve buscar caçar a nomeação daqueles que prestaram concursos públicos estudando por meio de material pirata”.

Advogados entendem que essa medida é arbitrária e que ao menos um processo administrativo deveria ter sido instaurado para que os advogados que tiveram seus registros cassados pudessem se defender, mas segundo fontes ligadas à gestão da OAB Nacional, não será permitida a ampla defesa na esfera administrativa e os prejudicados deverão buscar seus interesses junto ao Judiciário.

http://www.sigaoned.com/2017/12/urgente-o-uso-de-cursos-piratas-causa.html?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+OFundoTambmPassaNaOab+%28O+Fund%C3%A3o+Tamb%C3%A9m+Passa+na+OAB%21%21%21%29

Para onde vai o Walmart?

Com integração das operações físicas e digitais, a maior varejista global tenta reverter histórico de maus resultados no Brasil. Ao mesmo tempo, o mercado cogita que a rede já teria um prazo definido para deixar o País

 

Hugo Cilo, Moacir Drska, Ralphe Manzoni Jr.

  Maior varejista do mundo, o Walmart tem um histórico conturbado no Brasil. Em 1995, o País foi escolhido como um dos primeiros pontos na jornada de expansão internacional da rede fundada na pequena cidade de Rogers, no Estado americano do Arkansas. À primeira vista, o saldo desse período no mercado brasileiro impõe respeito. A companhia construiu um negócio de grande porte, com uma receita de R$ 29,4 bilhões, 65 mil funcionários e 471 pontos de venda, distribuídos em nove bandeiras e em diferentes formatos de lojas. No entanto, um olhar mais apurado revela questões críticas, como a troca constante de CEOs, o fechamento de lojas – em 2016 foram 60 unidades – e a incapacidade de a empresa replicar a liderança observada em boa parte dos países onde atua também no varejo local.

A gigante nunca conseguiu superar os concorrentes Carrefour e Grupo Pão de Açúcar, e ir além da terceira posição no setor. A subsidiária tampouco alcançou destaque no contexto global do Walmart, dono de um faturamento de US$ 486 bilhões. Quase irrelevante, a participação do Brasil nesse indicador costuma variar entre 1% e 2%. Para efeito de comparação,a operação brasileira do Carrefour representa uma fatia de 16% da receita global e é o segundo maior negócio, atrás apenas da matriz francesa.

Troca constante: o histórico de mudanças no Brasil não está resrito ã marca da varejista. Flávio Cotini é o quarto CEO da empresa no país desde 2008 (Crédito:Felipe Gombossy/Divulgação e Robson Fernandjes/Ae)

Na terça-feira 5, as tentativas do Walmart para reverter esse quadro e estabelecer uma trajetória bem-sucedida no Brasil ganharam um novo capítulo. Em linha com um modelo que vem sendo adotado pela matriz americana, a empresa anunciou a integração de suas operações de lojas físicas e de comércio eletrônico. Inaugurado no País em 2012, o Walmart.com.br era, até então, um braço independente. Com uma receita de R$ 554,8 milhões no ano passado, o canal funcionava com equipe e sede próprias, instaladas em Alphaville, na região metropolitana de São Paulo. A transição para o novo modelo será conduzida por Paulo Silva, CEO da divisão de e-commerce. Após a conclusão do processo, o negócio será comandado por Flávio Cotini, presidente do Walmart no Brasil.

A notícia da integração foi antecipada pela coluna MOEDA FORTE, de Carlos Sambrana, no portal da DINHEIRO, que entrevistou ainda um grande fornecedor da companhia. Segundo o executivo, que pediu anonimato, a varejista reuniu diversos parceiros, na segunda-feira 4, para informar que o grupo deixará o Brasil até julho de 2018. No encontro, a companhia teria se prontificado a pagar uma multa milionária a esses parceiros por quebra de contrato.

Na mesma data, durante um evento realizado, em São Paulo, para acionistas, investidores e representantes do mercado financeiro, os executivos da Via Varejo foram questionados acerca de um possível interesse na compra do Walmart no Brasil. No dia seguinte, na sede da Via Varejo em São Caetano do Sul, na região do ABC paulista, eram fortes os rumores de que a rede americana venderia seus estoques para a concorrência. Procurada, a Via Varejo afirmou por meio de sua assessoria de imprensa que não comenta rumores de mercado.

Grande equívoco?: a insistência em priorizar as lojas nos formatos de hipermercados é um dos erros apontados por analistas na trajetória local do Walmart (Crédito:Evelson de Freitas / AE)

Seja quais forem as medidas a serem tomadas, o clima é de apreensão nos corredores do Walmart. Conforme apurou o blog BASTIDORES DAS EMPRESAS, de Ralphe Manzoni Jr., no portal da DINHEIRO, a rede varejista pode demitir até 80% dos mil funcionários que compõem o time das operações online no Brasil. Procurado, o Walmart não concedeu entrevista. Por meio de sua assessoria de imprensa, a empresa negou que irá deixar o mercado brasileiro e disse que não faria comentários sobre demissões. Em nota, o grupo ressaltou que a decisão de integrar as operações offline e online “irá proporcionar mais agilidade e eficiência ao negócio e trazer mais opções de produtos e serviços aos clientes”.

O Walmart informou ainda que a sua estratégia online no País passará a priorizar o modelo de marketplace, um formato que fez a fama e a fortuna de gigantes como a chinesa Alibaba e a americana Amazon, que está reforçando sua operação no Brasil. Desde 2013, grandes nomes locais do setor, como Magazine Luiza, Via Varejo e B2W, dona das marcas Submarino e Americanas.com, também passaram a investir nesse filão. Os marketplaces funcionam como uma espécie de shopping virtual, no qual o site de um varejista concentra as ofertas de uma gama de pequenos e médios lojistas. Nesse caso, a receita vem das taxas cobradas para que esses parceiros divulguem seus produtos nesse “bazar digital”. A abordagem é atrativa para as grandes empresas, que conseguem diluir custos e, ao mesmo tempo, extrair maior rentabilidade de seus ativos, entre eles, o volume de consumidores que acessam os seus portais.

DE SAÍDA? Para um ex-alto executivo da companhia no País, a saída da varejista do Brasil é uma questão de tempo. Ele cita um prazo de três anos que o CEO global Doug McMillon teria dado, em 2015, para que a subsidiária estancasse suas perdas e gerasse resultados. Caso o objetivo não fosse alcançado, a venda do negócio no País seria uma alternativa na mesa. A fonte ressalta que, há no mínimo 10 anos, a operação não é lucrativa e que se fosse preciso fechar as lojas que dão prejuízo, mais da metade delas teria esse destino. “O Walmart patina, patina e não sai do lugar. Eles sabem o caminho que precisam seguir, mas não são capazes de executar”, diz a fonte. Sua visão é de que há muitos erros de estratégia. O principal deles é que os executivos locais precisam seguir estritamente as regras ditadas pela matriz americana. “E a cabeça americana tem um viés muito equivocado sobre o varejo brasileiro”, afirma.

Separados: atualmente, o Walmart conta com 25 centros de distribuição para a operação de lojas físicas e 2 unidades para o canal de e-commerce (Crédito:Keiny Andrade/AE)

 

Sob esse modelo de gestão, o executivo aponta outros equívocos cometidos pela rede no Brasil, como a insistência em priorizar os hipermercados e supermercados, em detrimento de formatos que ganharam escala no País nos últimos anos. Encaixam-se nesse contexto as lojas de proximidade e os atacarejos, que cresceram em virtude de fatores como a recessão econômica e os novos hábitos de consumo. “O Walmart faz exatamente o oposto do que todos os seus rivais estão fazendo no País”, afirma. Em atacarejos, por exemplo, o Assaí, do Grupo Pão de Açúcar, possui 124 lojas e é o maior foco da expansão da varejista brasileira, inclusive com a conversão de lojas de hipermercados para esse formato. Enquanto isso, o Maxxi Atacado e o Sam’s Club, bandeiras do Walmart nessa categoria, possuem, juntas, 71 pontos de venda.

Outro alvo das críticas é a estratégia, em curso, para rebatizar marcas regionais adquiridas nos últimos anos, como BIG e Mercadorama, na região Sul, e Bompreço, no Nordeste, sob o nome Walmart. “O Bompreço, por exemplo, é uma marca muito forte por lá e está sumindo do mapa”, afirma o executivo. Ele coloca em xeque ainda a unificação das operações físicas e de e-commerce, alegando que as duas estruturas são precárias e apoiadas por softwares de gestão pouco eficientes. “O Walmart não tem sistemas, não tem gente e não entende do Brasil.”

Para analistas consultados pela DINHEIRO, a demora para integrar as estruturas dos negócios de lojas físicas com o canal digital é uma das questões que justificam o desempenho aquém das expectativas da empresa no mercado brasileiro. “Nessa frente, eles terão dificuldades tanto no varejo alimentar quanto no segmento de eletroeletrônicos”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da consultoria AGR, especializada em varejo. Ela cita o GPA e o Magazine Luiza como competidores que já registram avanços significativos nessas categorias, respectivamente, e na exploração de estratégias multicanais. Tozzi não acredita que o Walmart deixará o país.

Transição: CEO do Walmart.com.br, Paulo Silva será responsável por comandar o processo de integração dos negócios offline e online (Crédito:Nilton Fukuda/Estadão)

Para reforçar essa visão, a rede, por sua vez, afirma que estabeleceu um plano de investimentos de R$ 1,5 bilhão para o Brasil nos próximos quatro anos. O argumento, no entanto, também é questionado.

 “O fato de divulgar esse aporte pode ser uma estratégia para valorizar o ativo no mercado”, diz um executivo do setor. Batizado de Reinvention, o projeto busca remodelar os hipermercados e supermercados da companhia no País, o que inclui desde o layout das lojas até o sortimento ofertado. 

A princípio, a iniciativa é considerada positiva, pelo fato de atacar alguns dos equívocos cometidos pela varejista no mercado local, como a simples importação de seu modelo americano de lojas e a oferta uniforme de produtos em todas as unidades. “O Brasil é um mercado com muitas nuances de consumo. As ofertas precisam ser regionalizadas e eles demoraram muito para entender esse conceito”, diz Tozzi, da AGR.

Para Eugênio Foganholo, diretor da Mixxer Consultoria, outro fator que dificultou a jornada do Walmart no País e segue prejudicando a operação brasileira é a manutenção da aposta no lema “Preço Baixo Todo Dia”, pelo qual a rede americana tornou-se conhecida. “O consumidor brasileiro tem uma cultura de promoções pontuais”, afirma Foganholo. “Só assim ele consegue enxergar valor quando tem algum desconto”, diz o especialista. O analista, no entanto, enxerga boas perspectivas na guinada digital do Walmart. E cita como referência os bons resultados que a rede começa a colher nos Estados Unidos, especialmente a partir da compra, em 2016, por US$ 3,3 bilhões, da Jet.com, cujo CEO, Marc Lore, foi nomeado presidente da divisão de comércio eletrônico da varejista nos Estados Unidos.

No terceiro trimestre, o segmento registrou um crescimento de receita de 50%, na comparação com igual período, um ano antes. Nesse intervalo, a rede triplicou, por exemplo, para 70 milhões, a oferta de produtos em seu marketplace no mercado americano. E dobrou, para 1,1 mil lojas, o número de pontos de venda que já fazem entregas de pedidos realizados via e-commerce. Outra decisão anunciada pela operação americana, na quarta-feira 6, foi a mudança do nome para marcar esse novo foco em um modelo multicanal. O que antes era Wal-Mart Stores se tornou Walmart Inc., mais alinhado com a rival Amazon. “Nada impede que o Walmart recupere o tempo perdido e encontre seu rumo também no Brasil”, diz Foganholo. Enquanto a matriz tiver paciência, é claro.

Colaborou: Rodrigo Caetano

Canada Pension Plan Investment Board e Votorantim Energia formam joint venture no Brasil

Redação Reuters

(Reuters) - O Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) e a unidade de energia do grupo Votorantim formaram uma joint venture que comprará dois parques eólicos operacionais no nordeste do Brasil, informaram em comunicado conjunto.

A joint venture prevê investimento de mais de 3 bilhões de reais no setor de geração de energia do Brasil, de acordo com o documento. 

Em outubro, a Reuters havia noticiado que a Votorantim Energia estava em negociações com os grandes fundos de pensão e fundos soberanos para criar uma joint venture integrada para investimentos em energia eólica, solar e pequenas hidrelétricas.

Por Kanishka Singh em Bengaluru

 https://br.reuters.com/article/businessNews/idBRKBN1E90U5-OBRBS