Negociação de acordo comercial com EUA já começou, diz Guedes

O ministro da Economia, Paulo Guedes, após reunião.

O ministro da Economia, Paulo Guedes, afirmou que o processo de negociação de um acordo comercial entre Brasil e Estados Unidos já começou. Guedes recebeu o Secretário de Comércio daquele país, Wilbur Ross, na tarde de hoje (31) e disse que ficou claro que as negociações estão oficialmente abertas.

“Ficou amarrado que o que era só um pensamento agora é o seguinte: já estamos começando oficialmente as negociações com os Estados Unidos. Quando terminamos [a reunião], o Marcos [Troyjo, Secretário de Comércio Exterior e Relações Internacionais do Ministério da Economia] perguntou se oficialmente já estávamos em negociações. Ele [disse]: ‘Certamente. Nós queremos isso’”.

Guedes disse que outros países começaram a ver a disposição do Brasil em abrir gradativamente seu mercado e manifestaram o desejo de iniciar uma série de conversas. “Quando o Brasil anunciou que quer aumentar o seu grau de integração, o Brasil entrou em campo. Então, vieram os americanos conversando”.

O ministro disse que o acordo passará por acertos de parte a parte para atender interesses de ambos os países. “Nós queremos mandar autopeças e eles têm que mandar trigo. Então eles falam ‘deixa meu trigo entrar’ e nós falamos ‘deixa minha autopeça entrar’. Mas a escala é muito maior”, explicou o ministro, de forma simplificada, sobre como os entendimentos comerciais entre os dois países se darão.

O governo evita falar em prazos para concluir a negociação, mas fala em fechar um acordo “ambicioso” com a maior economia do mundo. Segundo Troyjo, o Brasil precisa aproveitar a atual “conjuntura favorável” para avançar na negociação com os EUA. Essa conjuntura, segundo ele, é composta, dentre outros fatores, pelo alinhamento político convergente entre os presidentes do Brasil, Jair Bolsonaro; dos Estados Unidos, Donald Trump; e da Argentina, Mauricio Macri.

A disposição de Macri é importante, assim como dos outros presidentes do Mercosul, porque todos os acordos comerciais que envolverem alterações em tarifas precisam passar pelo bloco. Isso ocorre porque o Brasil já participa de uma união aduaneira, que é o Mercosul.

Acordos que não envolvam tarifas, como aqueles sobre propriedade intelectual, telecomunicações e convergência regulatória, podem ser conduzidos entre os dois países sem a participação do Mercosul. 

“Na nossa conversa com o secretário Ross, combinamos de nos engajar em ambas possibilidades”, afirmou Troyjo.

 https://www.istoedinheiro.com.br/negociacao-de-acordo-comercial-com-eua-ja-comecou-diz-guedes/

Quando o compliance é o chefe

O diretor-geral da companhia francesa Alstom é o maior fiador da área de compliance no Brasil. Literalmente

Francês de nascimento, Pierre Emmanuel Bercaire (foto) construiu sua car- reira profissional no Brasil e na América Latina, onde vive há décadas. Advogado de formação, ele atuou em empre- sas de diferentes setores e escritórios de advocacia. Em 2013, assumiu a vice-presidência jurídica e de Compliance da Alstom, companhia francesa líder na área de mobilidade urbana e, naquele momento inserida num contexto de denúncias sobre o cartel de trens do Metrô de São Paulo. Quatro anos depois, ele continua com a responsabilidade regional pelas áreas Jurídica e de Compliance, mas ganhou mais uma função. E não qualquer uma. Desde janeiro de 2018, Pierre é também o diretor-geral da Alstom Brasil, responsável pelos resultados do negócio na operação local. O executivo recebeu a reportagem de LEC na sede da companhia. Confira abaixo, os principais trechos da conversa.]

A Alstom tem um contexto de negócios que envolve, principalmente, vendas públicas e existe um histórico passado de problemas com enforcements. Esse contexto tem a ver com a sua indicação para a direção-geral, alguém que venha com esse background de compliance?

Acho que tem a ver com habilidades e características pessoais que acabam te levando a um cargo mais gerencial, como o de direção-geral. Mas, acredito que hoje, no momento no qual o Brasil encontra-se, a importância do compliance, dos temas jurídicos que são tratados todos os dias nos jornais, acabam dando mais destaque às pessoas que atuam nessa área e acabei me destacando mais. O compliance, especificamente, é um tema que veio para ficar. Aqui no Brasil, ainda parece um diferencial, mas lá fora é uma questão que você tem que ter e muito bem feito, a empresa tem respirar compliance. No resto do mundo é um diferenciador até para você participar de licitações, para poder gerar negócios. A minha indicação, claro, é um sinal forte, de mostrar que tem um especialista da área de compliance na direção da empresa. Mas, se eu não estivesse aqui na direção-geral, não mudaria nada. A Alstom hoje no mundo tem esse driver.

O fato de você, com a sua expertise de compliance, olhando agora o negócio de cima para baixo, te ajuda a identificar red flags e gaps que podem prejudicar a empresa?

Primeiro, acho que é uma mensagem forte para qualquer stakeholder envolvido com o negócio da Alstom. Sejam colaboradores, clientes ou fornecedores, quando você sabe que o diretor-geral vem da área jurídica e de compliance, o pessoal já pensa nisso automaticamente. Sem falar nada já é uma mensagem forte. E a gente acaba enxergando, não desvios, mas questões que podem vir a ser aprimoradas na área de compliance, a gente incentiva – é o tone at the top. É claro que você acaba agindo, atuando mais por ter essa capacidade de enxergar possíveis red flags ou futuros temas que poderão se converter em red flags.

Existe uma diferença entre o Pierre, CEO, que tem que entregar resultados e o Pierre do Legal & Compliance?

Não, sou o mesmo. Não há nenhuma divisão, até porque se tivesse, eu não estaria na posição de diretor-geral. Não aceitaria uma posição dessas se não pudesse agir como eu sou como compliance officer, então não muda nada. Pelo contrário, reforça que esse é um driver da direção da empresa. Não existe conflito.

Um dos grandes desafios para o pro-fissional do compliance é conhecer o negócio. E é muito difícil conhecer o negócio se você não o faz. É nesse sentido que eu queria entender se mudou algo.

Eu digo: não há diferença nenhuma. Hoje, para fazer negócios para e com a Alstom você tem que seguir todas as regras de compliance do nosso programa e das regras que são nossos valores. Eu participo de licitações, converso com empresas públicas e não existem desvios. Porque o driver, o DNA da empresa é esse. Se não está em com- pliance não tem negócio. É até fácil para mim, talvez porque venho com essa etiqueta do meu passado, da minha expertise, a pessoa pensa assim: ‘não vou nem pensar em não estar em compliance porque com certeza com essa pessoa aqui não vai acontecer’. Não tem desvios, de verdade, estou aqui desde 2013 como Diretor Jurídico e não vi desvios. E hoje, como CEO também não vi nenhum.

Você chegou a Alstom em 2013, no ano em que estourou a situação do cartel de trens, em São Paulo. Foi a partir dali que começaram as mudanças?

Não. A Alstom já tinha mudado, implementado um programa de compliance mais rigoroso, moderno e mais robusto, até porque, era uma questão global e não só do Brasil ou da América Latina. Agora, o programa vem crescendo, se aprimorando e ganhando maturidade. A gente tem um programa com embaixadores de compliance que começou com cinco pessoas. Hoje, temos 90 embaixadores no Brasil e na América Latina, funcionários de todas as áreas que também pensam compliance, conversam sobre compliance com os colegas ao redor deles. É uma forma muito boa de disseminar na Alstom essas questões. Todo esse programa que a gente montou já existia antes dessas investigações.

Em relação às licitações e projetos com governo, vocês fazem uma due diligence antes de participar?

Vou falar da parte técnica. Olhamos tecnicamente para ver se as regras da licitação fazem sentido. Estando dentro das especificações técnicas de um projeto normal, a gente participa. Se virmos que não para em pé – o que não costuma acontecer no setor de trens –, a gente faz questionamentos e, caso eles não sejam respondidos da forma adequada, ou quando enxergamos algo que não faça sentido, a gente não participa.

Os projetos técnicos são bem feitos nessa área? Ou seja, não existe a necessidade de eles serem constantemente revisados e redesenhados, o que acaba gerando aditivos?

Erros de modelagem na nossa área são muito poucos. Acredito que isso aconteça mais em obras de engenharia. Nossos clientes atuam nessa área há tantos anos que eles sabem como fazer. Se você pegar um cliente como o Metrô de São Paulo, ele sabe comprar trens há muitos anos e vai especificar o que ele entende ser importante dentro do produto que ele quer. Mas você tem uma evolução técnica. Talvez você tenha uma licitação lançada num determinado ano, e depois, você tem uma tecnologia muito mais moderna, mais rápida e menos custosa e você pode achar interessante trazer para dentro do projeto. Às vezes, mudanças vêm de situações como essa.

Como é que se organiza esse mercado?

Você tem um mercado muito competitivo, muitas empresas multinacionais e até nacionais que participam deste mercado. Não são duzentas, mas tem umas dez companhias que com certeza tornam a concorrência bem dura.

Como é que funciona a relação com os clientes, que são poucos? E como vocês atuam para melhorar o padrão e ajudar a subir a régua do mercado, do ponto de vista de compliance?

Primeiro, a gente tem que pedir aos nossos clientes que exijam certificações dessas empresas para que elas possam ter o direito de participar dessas licitações. A gente conseguiu a certificação ISO 37001 e a Alstom, no mercado ferroviário, é a única que tem essa certificação no mundo hoje. Você precisa que as entidades públicas, as autarquias que contratam comecem a exigir essas coisas, aí você vai subir a régua, porque se você quer participar a pessoa vai ter que estar dentro das melhores normas de compliance. O cliente pedir esse tipo de coisa vai ajudar muito para que as empresas se adequem as questões de compliance. A segunda é que para nós é tolerância zero. Qualquer desvio, a pessoa será afastada ou terá algum tipo de sanção e nós comunicamos a todos sobre isso. Dessa forma, incentivamos os nossos clientes e até os nossos competidores e a gente vai girando a chave. É um processo longo. Mas, de novo, quem tem que exigir é o cliente.

Você vê essas mudanças acontecerem, ainda que lentamente?

Eu vejo algumas instituições começando a incentivar empresas públicas a participarem de seminários e a conversar sobre isso. Vejo como as reuniões estão acontecendo de forma menos informal, com ata, relação de participantes, quem fez o quê. Vejo um cuidado nas conversas entre as empresas e seus clientes. Tudo isso vem da questão de compliance. Ainda há bastante coisa para fazer, do outro lado, nas empresas públicas, mas vejo as pessoas participando de palestras, eventos, cursos, há um interesse sim, talvez mais demorado. Nas multinacionais isso já está mais adequado há muito tempo, porque essa é a nossa realidade lá fora.

Aqui no Brasil você tem a responsabilidade sobre todo o negócio, já na América Latina só na área jurídica e de compliance. Muda muito a sua atuação? Como funciona o seu papel de compliance nesses mercados onde você não é o responsável pelo negócio?

A modelagem no departamento de compliance, na sua forma de trabalhar, é igual aqui ou qualquer outro país da América Latina. Temos embaixadores em todos os países também. Por exemplo, teremos agora no mês de abril, o Ethics & Compliance Day, ao mesmo tempo, em todos os países da América Latina, para que todos se sintam parte do mesmo ambiente, do mesmo grupo e com as mesmas obrigações com relação à ética e integridade.

Puxando pouco mais para a sua atuação na área, você não faz o dia-a-dia do compliance, tem toda uma estrutura embaixo de você. Mas, questões relacionadas a investigações internas, por exemplo, na qual será preciso investigar um diretor comercial. Como é que funciona esse processo no seu caso?

Como sou o CEO da empresa é mais fácil para eu investigar qualquer um. Fico sabendo da investigação desde o começo. Claro, desde que eu não seja o investigado. Temos um sistema de alerta mundial e eu sou avisado junto com a Compliance Officer. A partir desse momento, em função de qual é o tipo de alerta, a gente inicia uma investigação interna.

Esse alerta vem do canal de denúncia geralmente?

Principalmente. O sistema é muito amigável, em vários idiomas, a denúncia pode ser feita de forma anônima por diferentes meios. Mas, outras vezes, são as pessoas que vão relatar uma situação ao embaixador de compliance. Quando recebemos os alertas somos avisados e a gente inicia a investigação em função do tipo de denúncia. Nós temos um comitê disciplinar global lá na França, no qual o CEO global senta nesse comitê, junto com o responsável global de compliance, o diretor jurídico mundial e, normalmente, alguém que está vinculado à pessoa que está envolvida nesse alerta, para também avaliar a situação da perspectiva da pessoa. A investigação é feita e depois do resultado da investigação e da sua análise toma-se uma decisão. A gente faz a mesma coisa a nível nacional. Eu fico sabendo o que está acontecendo e posso dizer que não atrapalha. Como já disse, é tolerância zero. Pode ser o Papa, não vai mudar nada, não vai mesmo. A gente realmente toma a decisão que tem de tomar. E já tomamos decisões bastante duras inclusive aqui na minha unidade.

…Que de alguma maneira podem impactar o negócio?

O problema de impactar o negócio vem depois. Se essa pessoa cometeu algum erro de compliance isso vai impactar o negócio. Talvez não de imediato, mas a médio e longo prazo. É muito pior para gente. Se o negócio não foi dentro da regra ele impacta o negócio. Então, melhor não fazer o negócio assim.

Profissionais de compliance, em geral, não são pessoas “queridas” dentro da empresa. Por mais que se diga que compliance não é polícia, na prática ela está lá cuidando do que você está fazendo, em geral as pessoas não gostam disso. Você tem essa responsabilidade de compliance, ao mesmo tempo em que é o diretor-geral, o chefe delas. Isso influenciou a reação das pessoas?

Acho que depende das pessoas, do “approach” de cada profissional. Eu já trabalhei em outras empresas e se o compliance officer vem como polícia, nunca vai funcionar. Não acho que seja a forma de se trabalhar.

Mas, mesmo quem atua de forma mais próxima, para apoiar os negócios mesmo, acaba sendo encarado como o “cara chato”, no sentido de estar controlando…

Partindo do começo. Se a área de compliance está dentro do DNA da empresa e faz parte das práticas da empresa, existe uma simbiose das duas coisas. O “cara chato”, apesar de não concordar com a terminologia, é a pessoa que acompanha o que está sendo feito. Ele não é chato, só está olhando se estão respeitando o DNA da empresa, as regras da empresa. E quem fez algo errado, sabe o que fez. Acho que o grande erro é você criar um clima de polícia dentro da empresa. Conheço empresas que trabalham assim e sou contra, acho que não funciona. Você afasta as equipes da área de compliance e incentiva, talvez, que as pessoas tentem esconder as coisas que talvez não estejam fora das regras. A transparência é o mais importante de tudo, para que as pessoas se sintam num ambiente onde eles pos-sam ir e falar: ‘olha, vi uma coisa errada’ e se sentirem confortáveis de falar com o compliance officer.

Como é que vocês trabalham a comunicação desta cultura?

Disseminamos esse DNA de compliance muito graças ao trabalho desses embaixadores, isso ajudou muito. Porque eles não são da área (de compliance), conhecem seus pares, suas equipes, eles conversam com os colegas, que vão entendendo a importância do assunto, vendo que não é um bicho de sete cabeças, que não é polícia e que dá para trabalhar dentro do compliance para fazer negócio. Além disso, para fazer negocio você tem que estar na regra do compliance. Também é importante a escolha do perfil desses embaixadores. Você tem que ter pessoas que queiram saber o que os outros fazem, que possam ter tempo de explicar e não chegar, aplicar a regra e ponto. Ao explicar você cria um ambiente de confiança e é assim que o sistema funciona. Hoje, quando realizamos o Ethics & Compliance Day, é uma verdadeira festa. E todos querem participar.

Quais os principais riscos de compliance da Alstom que vocês tomam mais atenção hoje?

Você tem que tomar muito cuidado com fornecedores. Você não está dentro da casa do fornecedor, tem uma atuação limitada para saber o que está sendo feito pelo fornecedor, a gente faz uma avaliação do fornecedor, você exige que ele conheça as nossas regras de compliance, a gente faz muitas palestras para o fornecedor, faz treinamento, em função do tamanho do fornecedor, a gente faz uma investigação para saber se os fornecedores estão trabalhando de forma correta, dentro dos valores e dentro do compliance que a Alstom exige. E tem, no caso dos parceiros, as empresas com as quais a gente faz consórcio. Nesse caso, fazemos uma diligência ainda maior.

Vocês já deixaram de participar de consórcio por causa de um parceiro?

Sim.

A Alstom eliminou os agentes de vendas globalmente. Como vocês têm trabalhado?

Exatamente. Existem vários tipos de consultoria que você pode contratar e até nisso a gente presta atenção. A gente trabalha com honorários por hora, como para um advogado, e não por resultados. Não corremos mais riscos que foram corridos no passado. Na questão comercial, a única forma de termos um representante comercial é em mercados onde não atuamos diretamente. Num país onde não temos ninguém, a gente poderia pensar em fazer isso, e passa por todo um processo lá fora, com uma investigação muito detalhada. E, mesmo nesse caso, a remuneração deste consultor é por horas trabalhadas.

Na América Latina, você tem algum caso assim?

Sim. Temos em um país.

É um vendedor a preço fixo?

Na verdade, é um consultor à horas trabalhadas. Ele apresenta o relatório de horas trabalhadas, como um escritório de advocacia, e a hora dele custa tanto.

Situações de assédio e de diversidade, que passam muito pelo canal de denúncias, são tratadas pelo compliance?

Acabam sendo tratados também na área de compliance, em parceria com a área de recursos humanos. Mas, as consequências serão tratadas da mesma forma, no comitê de ética, que tomará a decisão e que conta com participação da área de compliance. Diversidade é a mesma questão. Se for gerada uma inconformidade em decorrência da diversidade, vamos atuar da mesma forma, quer seja assédio ou uma situação de não respeitar ao outro. São os nossos valores.

Vocês têm alguma política formal de diversidade?

A gente tem metas pra seguir, principalmente em relação a gêneros. Estamos incentivando a diversidade globalmente. Na diversidade, a gente fala até de nacionalidade, queremos que todas as nacionalidades estejam representadas nos mais altos escalões no mundo. A gente tem um indicador que olha quantos não europeus trabalham na Europa, quantos não latinos trabalham na América Latina, a gente quer que essa diversidade de nacionalidades seja apresentada para gente. E claro que temos que melhorar e aprimorar. A gente ainda não atingiu a paridade entre homens e mulheres.

Como é o seu relacionamento como diretor-geral e como VP de Legal & Compliance com a sua Compliance Officer?

Temos reuniões semanais, independentemente de onde eu esteja, ou onde ela esteja, sentamos e ela me traz as questões. Existe uma cultura muito legal na Alstom que é a de que as portas estão sempre todas abertas. Você tem acesso a qualquer um dentro da empresa, a qualquer momento. Já trabalhei em outras empresas e tem uma hierarquia, você tem que falar com a secretária para acessar o diretor, aqui não tem nada disso. Mantemos a agenda semanal porque é bom ter essa janela já pré-fixada, mas em termos de acesso é 100%. E facilita muito o fato de eu já ter expertise na área e de ser um tema que eu gosto e pelo qual me interesso e acabo incentivando muito.

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Imagem: Revista LEC

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OCDE cobra ações concretas no combate à corrupção internacional

Uma nova leva de avaliações da fase quatro do grupo de trabalho anticorrupção da OCDE mostra que o órgão segue pressionando para que as nações evoluam, não só com legislações e mecanismos de combate à corrupção internacional de agentes públicos, mas com ações concretas.

No caso da Coreia do Sul, que recentemente mandou uma presidente e o herdeiro da maior corporação do país para a cadeia, acusados de práticas de corrupção (sim, isso também aconteceu no Brasil), o grupo disse que o país asiático precisa melhorar sua capacidade para detectar e reforçar as punições em relação aos casos de suborno internacional.

Segundo a mais recente avaliação, os esforços para evitar e punir a corrupção internacional vem se enfraquecendo desde 2011 e os níveis de fiscalização são considerados baixos frente ao tamanho das exportações e dos investimentos externos de empresas coreanas em países e setores com alto risco de corrupção.

Ainda de acordo com o relatório, a Coreia precisa rever aspectos importantes do seu arcabouço legal, que não esteja tão sujeita a uma interpretação restritiva do judiciário e, principalmente, aumentar o nível das sanções para o suborno estrangeiro, principalmente para as empresas. Essa é uma recomendação antiga da OCDE e se aplica, além da Coreia, a vários países signatários do acordo avaliados recentemente.

Outras recomendações passam por aumentar o vigor das sanções em casos de contabilidade falsa e lavagem de dinheiro por conta de suborno estrangeiro e mobilizar agências governamentais e profissionais do setor privado com potencial (em função da sua atividade) para detectar suspeitas de suborno estrangeiro.

Por fim, embora reconheça que o país respondeu de forma eficiente aos pedidos de cooperação internacional feito por países estrangeiros, inclusive conduzindo investigações, a Coreia deve ser mais proativa no uso de cooperação internacional em casos de suborno estrangeiro, diz o relatório do grupo de trabalho.

Seguindo o padrão da comunicação do grupo, após as críticas e recomendações, vieram alguns elogios. Dentre os aspectos positivos destacados no relatório, está a recente aprovação de uma legislação para fechar a lacuna existente em casos de subornos pagos a terceiros e, principalmente, a abrangente estrutura legal e institucional de proteção aos denunciantes. Para o grupo de trabalho, trata-se de um exemplo de boas práticas entre os países nesta área e constitui um ativo potencialmente forte para a detecção de suborno estrangeiro.

Outro país que teve a sua avaliação da fase quatro recentemente divulgada foi o Chile. Tradicionalmente um dos países com o melhor índice de percepção de corrupção da região, ao lado do Uruguai, o Chile ainda apresenta falhas em seus processos envolvendo a corrupção internacional.

De acordo com o relatório, o Chile tem resolvido cada vez mais casos de corrupção por meio de suspensões condicionais e procedimentos abreviados, algo próximo aos acordos do tipo DPA. Embora tenham contribuído para aumentar a fiscalização do suborno estrangeiro, em sua forma atual, são insuficientes para garantir a devida responsabilização dos mal feitos e a transparência desse processo.

O grupo também recomendou que o país latino melhore a orientação às empresas sobre um modelo eficaz de prevenção de infrações, ou seja, um programa de compliance. Um aspecto importante é que a OCDE pede que o país regulamente melhor os certificadores independentes de modelos de prevenção de fraudes e programas de compliance (no Chile, existem uma série de empresas autorizadas pelas autoridades a fazer a certificação independente do programa) e deixar mais claro que a certificação não equivale a estar em conformidade. Ou seja, a certificação não deve ser um fim em si mesmo.

Na parte positiva, o fato de o Chile ter efetuado a sua primeira condenação de suborno estrangeiro em novembro de 2016 e resolvido as acusações contra uma empresa e seu gerente em outro caso, em outubro de 2015, a legislação melhorou significativamente a estrutura geral de prevenção e combate à corrupção, incluindo o delito de suborno estrangeiro, sanções e prazo de prescrição. Os casos de suborno estrangeiro são atribuídos aos Procuradores Regionais e apoiados por Procurador Especializado e Unidades Policiais, embora o grupo diga que ainda é preciso formação e conhecimentos adicionais desses grupos.

Originariamente publicado na Revista LEC com o título “Melhorar, melhorar, melhorar”

Imagem: Freepik

Cade vê negócio de Ambev e Red Bull como complexo e decide aprofundar análise

Estadão Conteúdo

A Superintendência-Geral do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) declarou “complexo” o ato de concentração entre Ambev e Red Bull Brasil. Com isso, o órgão decidiu aprofundar a análise do caso antes de emitir um parecer sobre a operação. Pelo acordo, Ambev distribuirá ou revenderá bebidas energéticas da Red Bull em determinados pontos de venda do território nacional.

Em despacho publicado no Diário Oficial da União (DOU) desta quarta-feira, 31, a Superintendência determina a realização de novas diligências: facultar às partes a apresentação das eficiências econômicas geradas pela operação, no prazo de 15 dias; e aprofundamento da análise da operação quanto aos seus potenciais efeitos sobre o mercado nacional de bebidas energéticas e de distribuição de bebidas em geral, considerando eventual poder de portfólio.

Segundo informaram Ambev e Red Bull ao Cade quando da formalização da operação, em abril deste ano, a transação tem como objetivo “aliar a capilaridade, capacidade, rotas de distribuição e expertise da Ambev no mercado de bebidas, com o interesse da Red Bull em expandir a distribuição de suas bebidas energéticas no Brasil. Além disso, as partes entendem que a operação representará, para a Ambev, a oportunidade de distribuir uma marca com envergadura internacional.”

‘Reformas deixam Brasil em situação econômica que nunca vi na carreira’, diz presidente do presidente do Itaú Unibanco

Estadão Conteúdo

As reformas estruturais em andamento colocam o Brasil em uma situação macroeconômica que o presidente do Itaú Unibanco, Candido Bracher, nunca viu em sua carreira. Apesar disso, ele admite que “nem tudo são rosas” quando questionado, em teleconferência com a imprensa, em relação às desavenças políticas e falas polêmicas do presidente Jair Bolsonaro.

“As reformas têm ocorrido apesar das turbulências. É um dado, uma realidade. As reformas têm avançado”, disse Bracher, acrescentando que diversos fatores contribuem para que as reformas avancem, inclusive a participação do Congresso e do governo.

O presidente do Itaú acredita que a reforma da Previdência seja aprovada na Câmara e no Senado até o final de setembro. Ele cobrou, contudo, mais medidas que simplifiquem a economia, no intuito de torná-la menos burocrática, e contribuam para que o País melhore seus níveis de produtividade.

“A questão tributária é um grande empecilho para o desenvolvimento do País. É o que faz o Brasil ter classificação tão ruim no ranking de melhores economias para se fazer negócios”, avaliou Bracher.

Nesse sentido, o executivo afirmou que vê com bons olhos a “discussão séria” que tem ocorrido em torno da reforma tributária.

Imposto

Bracher afirmou que não é fã do imposto sobre transações financeiras, em estudo pela equipe econômica do governo de Jair Bolsonaro. “Não sou fã do imposto sobre transações financeiras. Acho que é um imposto regressivo e que pune as cadeias mais longas, que têm maior quantidade de transações”, avaliou Bracher.

Na sua visão, o imposto sobre transações financeiras, de certa maneira, estimula a informalidade na medida que as pessoas se esforçam para evitar transações financeiras no intuito de não serem taxadas. “É o imposto do atraso”, classificou o executivo.

Acrescentou ainda que o imposto sobre transações financeiras tributa tanto na origem como no destino, o que prejudica as exportações. “Imposto bom é aquele tributado no destino”, rebateu.

Apesar disso, Bracher disse que o banco viverá com o imposto que for estipulado. “Mas eu, particularmente, não sou fã desse imposto”, repetiu o presidente do Itaú.

Cenário externo

Bracher, disse que o cenário internacional apresenta alguns sinais de preocupação em meio à guerra comercial entre os Estados Unidos e a China. Para ele, as economias mais desenvolvidas têm tido dificuldade de apresentar crescimento mais sustentado.

“Há a sombra da guerra comercial entre China e Estados Unidos e a preocupação é que isso impacte o movimento do comércio e o crescimento da economia global seja afetado”, avaliou Bracher.

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Há grande incerteza no comércio global por tensões e restrições, diz OMC

Sede da OMC, em Genebra - AFP/Arquivos

 

Estadão Conteúdo

A Organização Mundial de Comércio (OMC) afirma que existe “grande incerteza para o comércio global”. Em relatório, o diretor-geral da entidade, Roberto Azevêdo, nota que o crescimento do comércio no mundo foi de 3,0% em 2018, pouco acima da alta de 2,9% do Produto Interno Bruto (PIB) global no período, quando em 2017 o avanço do comércio havia sido de 4,6%. “Essa perda de impulso é em parte devida às crescentes tensões comerciais e aos níveis historicamente altos de restrições ao comércio”, afirma Azevêdo.

O levantamento da OMC afirma que medidas restritivas ao comércio estão em alta. Além disso, o comércio continua a ser concentrado, com os dez maiores países nesse quesito ficando com 37% das transações globais. De qualquer modo, as economias em desenvolvimento têm tido papel cada vez mais importante no comércio mundial, diz a OMC.

O volume de mercadorias negociadas globalmente ficou em US$ 19,67 trilhões em 2018, com a China à frente entre os países negociantes, mostra o levantamento da OMC. O aumento nas exportações foi impulsionado sobretudo pelos altos preços de energia, enquanto a Ásia foi o principal contribuinte para um aumento nas importações globais.

Já no quesito serviços, o valor das trocas comerciais no mundo ficou em US$ 5,63 trilhões em 2018, com os Estados Unidos liderando essas negociações. O relatório foi preparado sob o comando de Robert Koopman, diretor da Divisão de Pesquisa Econômica e Estatísticas da OMC, e de Andreas Maurer, chefe da Seção de Estatísticas de Comércio Internacional.

O documento ressalta que o crescimento do comércio e o do PIB no mundo desaceleraram em 2018 conforme aumentaram as tensões comerciais. A desaceleração econômica ocorreu em parte pelo aperto na política monetária, pela maior volatilidade financeira e por altas em tarifas sobre produtos muito negociados em grandes economias. “As tensões comerciais parecem ter contribuído de modo significativo para a desaceleração”, afirma a OMC. “A Europa e a Ásia contribuíram mais para a desaceleração no crescimento das negociações de mercadorias em 2018”, diz ainda o texto.

Além disso, indicadores antecedentes sugerem um crescimento mais fraco do comércio no primeiro semestre de 2019, segundo a OMC.

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Uma tênue luz no fim do túnel

Mesmo sem sinais de retomada na economia, o número de empresas que pedem recuperação judicial desaba 18% em 2019. Nada garante, porém, que os resultados se mantenham no longo prazo

Moacir Drska, Valéria Bretas

26/07/19 - 11h00 - Atualizado em 26/07/19 - 17h01

A Lei de Falências, que inseriu o instituto da recuperação judicial no Brasil, em 2005, tem ajudado as empresas a ganhar fôlego até conseguirem se reestruturar financeiramente. O recurso impede que os credores peçam a falência e a penhora de ativos da devedora. De lá para cá, o número de companhias que optaram por esse caminho cresceu. E, agravado pela crise econômica instaurada no país nos últimos anos, atingiu o seu ápice histórico em 2016. Naquele ano, mais de 1,8 mil empresas recorreram a esse expediente em busca de uma nova chance. O curioso, porém, é que mesmo em um cenário ainda pouco favorável, com restrições de acesso ao crédito e elevação dos custos, a taxa de pedidos de recuperação judicial recuou 18% no primeiro semestre de 2019, comparado com igual período, um ano antes.

Virada: Eurico Teles, CEO da Oi, ressalta que a empresa já conseguiu reduzir R$ 46 bilhões da dívida em recuperação judicial (Crédito:Paula Johas/F3)

Esses indicadores sinalizam, a princípio, uma luz no fim do túnel. No entanto, segundo fontes consultadas pela DINHEIRO, eles não traduzem, necessariamente, que essa é uma tendência sustentável e que o pior já passou. Uma das teorias envolve a euforia inicial entre os investidores e empresários em relação à agenda liberal do novo governo. “As empresas acreditaram que haveria uma retomada no curto prazo e decidiram segurar um pouco mais as suas operações”, diz Fábio Astrauskas, economista e CEO da consultoria Siegen, especializada na reestruturação de companhias. O grande problema, ressalta o analista, é que a gestão do presidente Jair Bolsonaro frustrou essa expectativa. “O otimismo já se desfez e enquanto não houver uma visão clara sobre o reaquecimento da economia, a tática de adiar a busca pela recuperação judicial não irá se prolongar.”

DÚVIDA Há mais elementos que colocam o aparente cenário de melhora em xeque. A extensa rede de corrupção revelada pela Operação Lava Jato ajudou a inflar os pedidos de recuperação judicial nos últimos anos. Corroídas pelo envolvimento nesses escândalos, OAS, Galvão Engenharia e UTC são alguns dos nomes que buscaram essa alternativa. A Odebrecht foi um dos poucos grupos que resistiram mais tempo às consequências das investigações. No fim de junho, no entanto, a empresa protocolou o maior pedido de recuperação judicial da história, com dívidas totais estimadas em R$ 98,5 bilhões. Outros casos recentes ganharam destaque, como Avianca, Editora Abril, Saraiva, Livraria Cultura e Grupo Paquetá. “Os grandes grupos têm ativos, acesso a crédito, caixa e mais alternativas para evitar ou adiar o processo”, diz Cláudio Montoro, sócio da Capital Administradora Judicial. “Entre as micro, pequenas e médias empresas, que são a maioria do mercado, as opções são mais escassas. Boa parte já quebrou ou se ajustou.”

Economista da Boa Vista SCPC, Vitor França observa que o universo de empresas de menor porte ganhou ainda mais volume entre 2015 e 2018. Diante da retração do mercado e da alta taxa de desemprego, os brasileiros enxergaram na abertura de pequenos negócios um recurso de sustento ou mesmo de complemento de renda. “Esse movimento levou a um ambiente de alta tomada de crédito que, somado à recessão, resultou na queda de receita, trouxe dívidas e elevou o número de pedidos de recuperação e de falências”, diz França.

Se boa parte das empresas já pagou o preço no passado, há, no entanto, um fator mais consistente que ajuda a explicar o recente recuo no número de pedidos de recuperação judicial: como praticamente ninguém escapou ileso da crise, muitos credores entendem que, pior do que não receber, é não resolver a situação, parar de vender e, até mesmo, ver o cliente fechar as portas. “Existe um ambiente mais favorável para a renegociação de dívidas na própria cadeia”, diz Luiz Marcatti, sócio e CEO da consultoria Mesa Corporate. “Se o fornecedor pressionar demais, pode ver sua carteira de clientes desaparecer.”

Não deu para segurar: entre 2018 e 2019, gigantes como Avianca, Odebrecht e Editora Abril não conseguiram honrar suas dívidas e recorreram à mediação da Justiça (Crédito:Marivaldo Oliveira/Codigo19 | Divulgação)

FÔLEGO Sob esse contexto, entre as empresas que precisaram recorrer à Lei de Falências, a Oi é emblemática. Aprovada em dezembro de 2017, a recuperação judicial da tele, aprovada com o valor de R$ 65 bilhões, era a maior da história até o pedido protocolado pela Odebrecht. À parte a perda da “liderança”, a companhia é um exemplo de uma operação que tenta se reerguer com o fôlego extra dado por essa ferramenta. “A aprovação do plano trouxe maior previsibilidade e clareza para a empresa”, diz Eurico Teles, CEO do grupo. “Desde então, nós fizemos um corte rigoroso de custos, aceleramos investimentos e promovemos uma completa transformação digital da companhia.” De lá para cá, a Oi reduziu sua dívidapara R$ 19 bilhões. Em 2018, o corte de custos trouxe uma economia de R$ 1,4 bilhão, queda de 8% em relação aos gastos do ano anterior. Em janeiro, por sua vez, concluiu um aumento de capital de R$ 4 bilhões. E, entre outras medidas implantadas durante a recuperação, reforçou sua governança com uma nova gestão e Conselho de Administração independentes.

De acordo com Fábio Astrauskas, menos de 50% das empresas que entram em recuperação judicial conseguem se reestruturar completamente do ponto de vista econômico. “Aquelas que fizerem a lição de casa reduzindo custos e ganhando produtividade têm mais chance de retomar o seu nível de atividade”, afirma. Há um consenso entre os especialistas de que, escolhida essa alternativa, é necessário ter em mente que o caminho à frente será árduo. “Muitos desses processos fracassam pelo fato de que, ao primeiro sinal de melhora, os empresários voltam a cometer os mesmos erros que levaram a companhia ao vermelho”, diz Marcatti, da Mesa Corporate. “É essencial entender que a empresa está na UTI e precisa tomar remédios amargos. Não é porque você diminuiu a febre que venceu a infecção.”