Para FMI, Brasil tem arma para lidar com fuga de capital

Por Altamiro Silva Júnior, correspondente

O Brasil teria armas para enfrentar a reversão dos fluxos internacionais de capital que pode ocorrer com a mudança da política monetária nos Estados Unidos e outros países desenvolvidos, conclui um relatório do Fundo Monetário Internacional (FMI) divulgado nesta segunda-feira, 07. Mesmo se houver uma "fuga significativa" de recursos estrangeiros, o País teria "certa" margem de manobra.

Uma destas armas é o alto nível de reservas internacionais do País, que podem ser usadas para prevenir uma disparada do dólar, destaca o estudo do FMI. Outra possibilidade seria o Banco Central reduzir o nível alto das taxas do depósito compulsório exigido dos bancos, o que poderia contornar eventuais problemas de liquidez no sistema financeiro.

O relatório destaca que nem bancos nem empresas brasileiras "dependem muito" do capital estrangeiro para se financiar, o que seria outra vantagem do Brasil para lidar com a possível saída de recursos externos.

Pelo lado negativo, uma reversão dos fluxos de capital pode complicar o financiamento do déficit da conta corrente do balanço de pagamentos. As taxas de juros de longo prazo do Brasil são historicamente muito sensíveis aos movimentos da política monetária dos EUA, destaca o FMI. Além disso, o mercado financeiro brasileiro é também muito influenciado pelas condições do mercado internacional, mais até que outros países emergentes, mostram estudos econométricos feitos pelos economistas do Fundo.

O Brasil fez parte de um estudo de caso do FMI com outros 12 países, emergentes e desenvolvidos, para analisar as consequências das mudanças da política monetária norte-americana. O objetivo foi ver como esses países reagiram desde o final de maio, quando o presidente do Federal Reserve (Fed, o banco central dos EUA), Ben Bernanke, anunciou pela primeira vez que parte dos estímulos monetários poderia ser retirada até o fim deste ano. Além do Brasil, estão na lista países como Austrália, Canadá, China, Índia e Rússia.

No geral, os 13 países analisados lidaram bem com a mudança do cenário na economia global, de acordo com o relatório do FMI. "Nenhum destes países exibiu instabilidade financeira ou econômica aguda ou generalizada", afirma o relatório, destacando que alguns destes mercados se mostraram mais resistentes que outros. Os países mais desenvolvidos (como Canadá e Austrália) e os emergentes mais resistentes e/ou menos expostos devem lidar melhor com a mudança da política do Fed. Já outros países mais expostos e menos resistentes ficariam mais vulneráveis.

O relatório destaca que os 13 países receberam grande volume de capital externo desde a crise financeira mundial, com a adoção das políticas monetárias não convencionais nos mercados desenvolvidos. No Brasil, entre os efeitos citados no estudo, estão a valorização do real, uma alta forte do preço dos imóveis em algumas cidades, crescimento do crédito e a adoção do governo de medidas para administrar estes fluxos.
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Petrobras fechará 38 de seus escritórios e empresas no exterior

 

 

Informação é da presidente Graça Foster, que concedeu entrevista a revista.
No início de outubro, agência de risco Moody's rebaixou a nota da empresa.

Do G1, em São Paulo

A Petrobras fechará 38 de seus escritórios e empresas fora do Brasil. De acordo com a Petrobras, a declaração sobre o fechamento é da presidente da companhia, Graça Foster, que concedeu uma entrevista à revista Brasil Energia, que deverá circular nesta semana. A informação foi publicada no jornal "O Globo" desta segunda-feira (7) e confirmada ao G1 pela assessoria de imprensa da companhia.

No início de outubro, a agência de risco Moody's rebaixou a nota da Petrobras de "A3" para "Baa1", tirando a empresa na escala de grau de investimento e baixo risco para a de qualidade média.

A redução, segundo a Moody's, reflete a alta alavancagem e a expectativa de que a empresa continue com fluxo de caixa negativo nos próximos anos, à medida que conduz seu programa de investimentos. A perspectiva permanece negativa.

"Não vemos ímpeto para uma elevação de rating do curto para médio prazo. No longo prazo, o rating poderia ser elevado com a entrega de produção crescente e rentável e crescimento de reservas, com declínio no perfil de alavancagem, em conjunto com um rating mais elevado para os títulos da dívida do governo brasileiro", diz a nota da Moody's.

O rebaixamento ocorreu no mesmo dia em que a estatal completou 60 anos - 3 de outubro. A empresa diz que tem como meta dobrar a atual produção de petróleo até 2020, chegando a 4,2 milhões de barris por dia (bpd).

Economistas elevam previsão do crescimento do PIB em 2013

Aumento na projeção de crescimento da economia deste ano foi para 2,47%, ante 2,40% na semana anterior

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Dado Galdieri/Bloomberg

Dinheiro: projeção para o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) deste ano permaneceu em 5,82 por cento

São Paulo - Economistas de instituições financeiras fizeram um leve aumento na projeção de crescimento da economia deste ano, para 2,47 por cento, ante 2,40 por cento na semana anterior, e mantiveram as apostas de elevação da Selic em 0,5 ponto percentual nesta semana, de acordo com a pesquisa Focus do Banco Central divulgada nesta segunda-feira.

O ajuste na estimativa para o desempenho do Produto Interno Bruto (PIB) ocorre num momento em que autoridades do governo dizem que a desaceleração no terceiro trimestre não foi tão forte como esperado.

Na semana passada, o presidente do Banco Central, Alexandre Tombini, admitiu a acomodação no período, mas disse que o desempenho será mais favorável do que as pessoas esperavam.

A estimativa do Focus está em linha com as previsões do Banco Central e do governo, que preveem uma expansão da economia de 2,5 neste ano.

Apesar de a elevação na projeção do PIB para 2013, os economistas mantiveram a estimativa para o ano que vem em 2,20 por cento.

A estimativa mais otimista para 2013 veio acompanhada da manutenção da projeção para o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) deste ano em 5,82 por cento. Para 2014, houve uma leve redução para 5,95 por cento, ante 5,97 na semana anterior Também foi mantida a estimativa para a Selic, em 9,75 por cento para este e para o próximo ano. Mas instituições que mais acertam as projeções no médio prazo, o Top-5 de médio prazo, apontam na mediana a expectativa de um maior aperto monetário no ano que vem. Apesar de manterem a perspectiva para este ano em 10 por cento, elas veem a Selic a 10,5 por cento no fim de 2014.

Brasil tem a tarifa de celular mais cara do planeta

Estudo da União Internacional de Telecomunicações apontou que, por aqui, o minuto ao celular custa três vezes mais que nos EUA e cinco vezes mais que na Espanha

 

 

Gabriela Ruic, de

Justin Sullivan/ Getty Igames

Homem usa iPhone: no Brasil, o minuto ao celular custa muito mais que em países como Estados Unidos e Espanha

São Paulo – Falar ao celular no Brasil pode ser três vezes mais caro que nos Estados Unidos e até cinco vezes mais caro que na Espanha. A constatação foi divulgada na manhã de hoje pela União Internacional de Telecomunicações (UIT) em seu relatório anual.

De acordo com o estudo, cuja publicação foi antecipada pelo Estadão, os brasileiros pagam, no horário de pico, 0,71 dólar por minuto em chamadas realizadas entre números de uma mesma operadora.

Este preço, contudo, sobe para até 0,74 dólar na ocasião de o usuário estar realizando uma ligação para uma operadora diferente da sua. Em Hong Kong, por exemplo, o minuto ao celular custa 0,01 dólar fora do horário de pico. 

Avanços

Apesar de estar longe de ter a tarifa mais barata no que diz respeito ao mundo dos celulares, o relatório lembrou que existem avanços consideráveis no país quando o assunto é acesso à internet.

De acordo com a UIT, a quantidade de lares conectados no país subiu de 38% para 45% entre 2011 e 2012. Já em relação ao acesso à internet sem fio, a penetração subiu de 22% em 2011 para 37% no ano passado.

A quantidade de celulares a cada cem brasileiros também subiu de 2011 para 2012. Segundo a UIT, o país conta com uma média de 125 celulares para cada cem brasileiros. No ano anterior, este número não passava dos 119.

Mundo

O estudo revelou um retrato sobre as perspectivas do acesso à internet via dispositivos móveis como smartphones e tablets. A expectativa é que, até 2013, existam 6,8 bilhões de planos de internet móvel contratados mundo afora e cerca de 2,7 bilhões de pessoas estejam conectadas à internet.

Nativos Digitais

A UIT analisou ainda a participação dos chamados "nativos digitais", isto é, jovens com idade entre 15 e 24 anos que têm mais de 5 anos de experiência online. De acordo com os números encontrados pelo estudo, das 7 bilhões de pessoas do planeta, 363 milhões podem ser classificadas como tal.

Nos chamados países desenvolvidos, dentre os 145 milhões de jovens usuários de internet, 86,3% deles receberam este título. Já nos países em desenvolvimento, menos da metade dos 503 milhões de jovens conectados pertencem a este grupo.

Está mais difícil para marcas manterem a liderança

Em 2003, eram 69 as marcas que lideravam as vendas em suas categorias por dez anos consecutivos; em 2012, as líderes por uma década foram apenas 28 marcas

Márcia De Chiara, do

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Divulgação/Nestlé

Latas antigas de Nescafé, da Nestlé: a marca de café solúvel foi uma das sete líderes ao mesmo tempo em todas as regiões do país por uma década inteira

São Paulo - O número de marcas líderes no País caiu drasticamente nos últimos dez anos. Em 2003, eram 69 as marcas de bebidas, alimentos industrializados e artigos de higiene e limpeza que lideravam as vendas em suas categorias por dez anos consecutivos. No ano passado, as líderes por uma década foram apenas 28 marcas. A redução é de 59%, de acordo uma pesquisa da Kantar WorldPanel.

"Ficou mais difícil se manter na liderança", afirma a diretora comercial da empresa de pesquisa, Christine Pereira. Para chegar a esse número, são visitados semanalmente 8,2 mil domicílios espalhados pelo país e coletados os tíquetes de compra, onde constam as marcas dos produtos adquiridos.

Na avaliação de Christine, as marcas estão com mais dificuldade de permanecer na liderança por causa do grande número de lançamentos. Além disso, com a ascensão social de boa parte da população brasileira, o consumidor ampliou a renda, teve acesso a novas categorias de produtos e ficou mais exigente na relação entre o custo e o benefício.

"Marca que não inova não se sustenta", diz Christine, destacando que o segredo para se manter na liderança por muito tempo é aliar a tradição da marca com inovação.

Das 28 marcas líderes apontadas pela pesquisa em 2012, apenas 7 foram líderes ao mesmo tempo em todas as regiões do País por uma década inteira. Nessa lista estão o adoçante líquido Zero Cal, a aveia Quaker, o multiuso Veja, o café solúvel Nescafé, o detergente líquido Ypê, o sapólio Radium e o detergente em pó Omo.

Para Marcos Scaldelai, presidente da Bombril, dona da marca cinquentenária de saponáceo Radium, o fator mais importante para sustentar a liderança é a tradição. Mas ele pondera que a inovação também conta.

Tanto é que a empresa evoluiu em várias frentes do produto, desde a forma (pedra, pó e gel) até a embalagem, incluindo também os perfumes. "Sapólio Radium é um limpador poderoso e o desafio é torná-lo conhecido do consumidor jovem", diz o presidente.

O produto respondeu por 8% do faturamento da Bombril, que atingiu R$ 1,3 bilhão no ano passado. Cerca de 15% da verba de marketing da empresa, de R$ 70 milhões, é destinada à inovação dos produtos em geral.

"Mudamos a forma de lavar roupa", observa Paula Lopes, gerente de marketing do Omo, da Unilever. Ela ressalta que a liderança do produto está baseada em três pilares: o vínculo com as consumidoras, a tradição e, principalmente, a inovação.

Cara nova

Nas próximas semanas, por exemplo, a marca que está desde 1957 no País, vai ganhar mais duas versões: Omo líquido para roupas delicadas e para roupas escuras.

Paula lembra que toda a trajetória da marca foi pontuada pela inovação e que a companhia atua em duas frentes para descobrir o que a dona de casa quer: faz pesquisas com as consumidoras e visita lojas e redes sociais para descobrir o perfil de quem compra Omo.

Desde 1953 no Brasil, a marca de café solúvel Nescafé, líder absoluta por uma década em todas as regiões do País, também mantém essa posição baseada na inovação, segundo informa a companhia.

A Nestlé diz que revolucionou o mercado quando criou o café solúvel na década de 30, atendendo a uma solicitação do governo brasileiro. Mais recentemente, em 2009, a companhia revolucionou novamente o mercado brasileiro com o lançamento das máquinas de café.

A mais novata entre as líderes absolutas, a marca Ypê de detergente líquido estreou no mercado em 1980. Segundo João Augusto S. Geraldini, gerente de marcas e comunicação da companhia, a liderança vem sendo sustentada pela melhor relação entre o custo e o benefício do produto.

Mas ele observa que a tradição da marca abriu as portas para que o detergente fosse lançado no mercado. A pesquisa da Kantar sobre as marcas traça um mapa curioso sobre o perfil das líderes. No Nordeste, as marcas líderes são de produtos básicos; no Sul imperam as marcas regionais.

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Quando vale a pena largar a carreira por uma microfranquia

Encontrar um negócio com potencial de retorno e baixo investimento é o sonho de muitas pessoas que querem empreender

Editado por Priscila Zuini, de

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Montagem/VOCÊ S/A

 
Quando vale a pena largar a carreira por uma microfranquia
Escrito por Adir Ribeiro, especialista em franquias

Além do capital inicial menor em relação às franquias tradicionais, as microfranquias geralmente demandam uma estrutura menor, tanto física como em termos de mão de obra especializada. Em alguns casos não há necessidade de se ter um ponto comercial em local de grande destaque e visível, e o franqueado pode trabalhar na sua própria residência do ou cliente.

As propostas podem parecer bastante tentadoras, mas antes de investir em uma microfranquia, é necessário pesquisar sobre o negócio em si, sobre a empresa franqueadora que está oferecendo a franquia, o histórico da empresa e o grau de satisfação dos franqueados em relação ao negócio.

É fundamental também realizar análises de potenciais riscos, entender mais sobre o mercado, realizar uma autoavaliação sincera e estruturada, e o principal, identificar-se com o modelo de negócio proposto.

Mesmo em franquias (micro ou não) a atuação do empresário será fundamental para a construção do sucesso do negócio, que contará com o apoio da empresa franqueadora em termos de suporte, de uma marca mais consolidada no mercado e de um pacote de serviços aos franqueados que ajude na gestão e operação do negócio. Porém, o esforço a ser aplicado será do tamanho da ambição desse potencial investidor, porque a empresa tem, de fato, a “pegada” do seu dono.

Conhecer-se bem e saber de suas próprias deficiências, sua capacidade de investimento, sua aptidão comercial para prospectar clientes, além de avaliar até que ponto vai contar com o apoio da franqueadora e, principalmente, ter uma avaliação financeira bem feita, envolvendo o total do investimento inicial, o prazo de retorno estimado, a sua sobrevivência no período em que o negócio não terá atingido ainda o ponto de equilíbrio financeiro são alguns dos itens que o empreendedor deverá ter me mente e em foco de atuação no negócio.

Iniciar um negócio com uma marca já conhecida e respeitada é menos inseguro do que começar do zero num negócio independente, que não faça parte de uma rede de negócios. E o tempo médio de retorno do investimento na microfranquia está em média entre 18 e 24 meses, segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), contra uma média de 36 meses nos modelos tradicionais. Sempre lembrando que são estimativas de taxas de retorno e que as mesmas podem variar de acordo com uma série de aspectos.

Portanto, deixar a sua carreira para investir numa microfranquia é uma decisão bastante importante que deve avaliar todos estes itens. Novamente, não há sucesso garantido em nenhum negócio, muito menos em franquias ou microfranquias, por isso é importante que o empreendedor tenha consciência de todos esses aspectos na sua decisão.

O sucesso exigirá muito planejamento e a escolha do ramo de atividade precisa ser criteriosa. Trabalhar menos nem sempre é uma realidade, adquirir uma microfranquia é de certa forma adquirir um emprego (ou ter um trabalho a realizar), e... trabalhar dá trabalho! Então sucesso na escolha e mãos à obra!

Adir Ribeiro é especialista em franquias, varejo e educação corporativa e fundador da Praxis Business Envie suas dúvidas com a palavra franquias no assunto da mensagem para examecanalpme@abril.com.br

A legendária universidade corportiva da GE se instala no Rio

Em entrevista exclusiva, a responsável pela expansão global de Crotonville, a lendária universidade corporativa da GE, fala sobre sua lógica meritocrática e a abertura da primeira unidade brasileira, em abril de 2014

Cristiane Mano, de

inS 

Alexandre Battibugli/EXAME.com

Heather Wang, da GE: 250 milhões de dólares no centro de pesquisa e formação de gente no Brasil

São Paulo - Em mais de um século de história, a americana General Electric formou todos os seus 12 presidentes dentro da companhia. Desde 1956, Crotonville, a primeira e mais copiada universidade corporativa do mundo, é parte obrigatória dessa formação. Do lendário Jack Welch ao atual presidente, Jeff Immelt, todos passaram por lá como alunos e, depois, como professores.

Até hoje é possível ver Immelt em suas salas de aula, a cerca de 60 quilômetros da cidade de Nova York. A expansão global do modelo começou em 2000, com a abertura da unidade indiana. Nos anos seguintes, surgiram as filiais da Alemanha e da China. Todas funcionam sob os mesmos princípios da meritocracia — para os alunos e também para os professores, que em boa parte são os próprios executivos da empresa.

Em abril de 2014, será inaugurada a versão do Brasil, onde a empresa faturou 3,3 bilhões de dólares em 2012. Chamada de Crotonville Rio, será erguida ao lado de seu primeiro centro de pesquisa no país, no Rio de Janeiro, num investimento de 250 milhões de dólares. Os preparativos já começaram.

Em fevereiro, os primeiros executivos locais foram selecionados para compor o time de professores. Os alunos serão escolhidos até janeiro. Nos dois casos, só entram os melhores, segundo a sino-americana Heather Wang, vice-presidente de RH para as operações internacionais da GE e responsável pela expansão de Crotonville. Em passagem pelo Brasil, ela falou a EXAME. 

EXAME - Por que o Brasil entrou no mapa de expansão de Crotonville?

Heather Wang - Hoje, cerca de 60% de nossos 305 000 funcionários estão fora dos Estados Unidos. Não é possível mandar todo mundo para Nova York. Por isso, em 2000, começamos a abrir centros de treinamento em outros países. E privilegiamos regiões com forte expansão, como a Índia, a China e também o Brasil, onde crescemos mais de 50% nos últimos três anos.

Para alimentar esse crescimento, precisamos de gente. Só no novo centro de inovação no Rio de Janeiro, teremos 400 novos pesquisadores de alto nível. 

EXAME - Qual é a dificuldade de replicar o modelo em outros países?

Heather Wang - É equilibrar o conteúdo adaptado à realidade local com o que será exatamente igual ao que temos nos Estados Unidos. No último grupo estão as disciplinas que tratam de nosso jeito de contratar, promover ou operar com eficiência. No caso do conteúdo local, há sobretudo assuntos técnicos relacionados aos negócios que mais crescem em cada país. 

Cada nova unidade tem uma vocação específica. Na China, onde formamos mais de 5 000 alunos por ano, centramos a atenção no desenvolvimento de tecnologias na área de saúde. No Brasil, teremos um centro de pesquisa especializado em novas tecnologias para exploração de óleo e gás ao lado de Crotonville Rio. Portanto, essa será a ênfase do conteúdo local. Os clientes, como a Petrobras, poderão fazer parte dos treinamentos.

EXAME - E qual será o papel de Crotonville Rio para a GE mundial?

Heather Wang - O centro no Rio de Janeiro servirá como base de treinamento para toda a América Latina. Entre os professores haverá não apenas brasileiros mas também de vários países da América Latina. Ao mesmo tempo, a unidade servirá de referência em tecnologia voltada para a exploração de petróleo para todas as operações da GE no mundo.

Fazer com que nossos executivos circulem por diversos países é cada vez mais frequente. Recentemente levamos um grupo da sede para passar uma semana em Angola, na África. As oportunidades estão por toda parte, e é preciso estar perto delas. 

EXAME - Por onde vocês começaram a organizar a montagem da unidade brasileira?

Heather Wang - Depois de definir a vocação da unidade, começamos a estruturar os cursos locais. Teremos 85 cursos, com duração que varia de um dia a dois anos, para uma turma de 1 600 alunos no primeiro ano. Cerca de 70% do conteúdo das aulas será traduzido do original em inglês — o restante será produzido localmente, para a realidade do país. Até o fim do ano, todo o material didático estará pronto.

Em paralelo, definimos os professores, que, na GE, são os próprios executivos. E o exemplo vem de cima. Jeff Immelt dá aulas em Crotonville, nos Estados Unidos. Altos executivos deixam suas atividades para passar uma semana na unidade americana, seja para ensinar, seja para aprender.

Em fevereiro, identificamos 25 executivos locais como instrutores em potencial de Crotonville Rio. Desses, escolhemos 15, que já estão sendo treinados. Além deles, teremos cerca de dez instrutores externos, de consultorias parceiras ou universidades locais. 

EXAME - Por que a maioria dos professores são os próprios executivos da GE?

Heather Wang - É uma maneira de manter a conexão entre a vida real da empresa e o que se discute nos treinamentos. Também permite que nossos melhores executivos transmitam conhecimento para o maior número possível de pessoas.

Na medida em que é um compromisso que começa com os principais executivos da empresa, que passam uma semana inteira ao lado dos alunos em Crotonville, todos percebem que é algo levado muito a sério. 

EXAME - Como transformar bons executivos em bons professores?

Heather Wang - Primeiro, identificamos os melhores na especialidade que queremos ensinar. Pode ser alguém que contrata muito bem ou é um ótimo vendedor. Mas não basta colocá-los na frente de uma sala para falar qualquer coisa. Treinamos e certificamos esses profissionais para dar aula.

Eles adquirem noções de didática. Depois, medimos a avaliação dos alunos. Quem não se dá bem deixa de dar treinamento. Só ficam os melhores também na sala de aula. 

EXAME - E como são escolhidos os alunos?

Heather Wang - Por mérito. Vamos escolher os alunos até o início de 2014, de acordo com o resultado que eles tiverem apresentado neste ano. Queremos acelerar a carreira dos melhores. 

EXAME - Crotonville surgiu há mais de 50 anos. Como manter o conteúdo atualizado?

Heather Wang - O currículo muda o tempo todo. E para isso usamos a própria informação que vem das salas de aula. Há dois anos, percebemos que muitos participantes diziam que a empresa era muito burocrática. Iniciamos um programa de simplificação da companhia, e o tema virou uma disciplina.

Trouxemos executivos que simplificaram processos para multiplicar o conhecimento. Crotonville serve tanto para captar necessidades de mudança como para amplificar o impacto dessa mudança. 

EXAME - E houve alteração no modelo de ensino?

Heather Wang - Nos últimos cinco anos, passamos a ter menos salas no formato de auditório e mais espaços abertos, que permitem que os alunos se organizem em grupos para discussões práticas. Queremos reduzir a teoria ao mínimo. Hoje, fazemos até alguns treinamentos em sessões de culinária.

Percebemos que mudar o ambiente de algo formal para algo mais divertido ou interativo pode ser mais eficiente. Também temos menos papel. Num encontro recente, distribuímos tablets para os participantes com o conteúdo das aulas, em vez do material impresso. 

EXAME - A GE investe cerca de 1 bilhão de dólares em formação de pessoas por ano. Dá para calcular o retorno desse investimento?

Heather Wang - Sim. Para isso, medimos as taxas de promoção e rotatividade. Se quem passou pelo curso cresceu na companhia, fizemos nosso trabalho. Na China, notamos esse efeito. A rotatividade baixou de 13% para 7% por ano com o centro de treinamento local. Esperamos manter a atratividade para o novo time de especialistas no Rio de Janeiro.