Atuação:
Consultoria multidisciplinar, onde desenvolvemos trabalhos nas seguintes áreas: fusão e aquisição e internacionalização de empresas, tributária, linhas de crédito nacionais e internacionais, inclusive para as áreas culturais e políticas públicas.
O
Habib’s anunciou o lançamento de novas franquias em formato de
quiosques, com objetivo de aumentar sua presença em shoppings centers e
alavancar o crescimento da empresa através de unidades com menor custo
de investimento.
Hoje, a empresa conta com pouco mais de 300
unidades pelo Brasil, número próximo aos 307 que possuía em 2018 segundo
o ranking das maiores franquias do Brasil divulgado pela ABF. Foi a
última vez que o restaurante apareceu na lista. Para efeitos de
comparação, o McDonald’s, líder do segmento, fechou o ano passado com
2.662 lojas.
Cerca
de 70% das unidades de Habib’s são hoje restaurantes no modelo “de
rua”, e apenas 30% estão em shoppings centers. A expectativa é
equilibrar este potencial até 2028, quando a empresa espera ocupar cerca
de 400 lojas em shoppings centers de todo o Brasil.
Cardápio enxuto para quiosque
O
primeiro quiosque aberto, no Shopping Metrô Tucuruvi, serviu de teste
para o modelo de negócio. A partir dos erros e acertos dele, foram
criados dois modelos, um interno e outro externo.
Ambos os
formatos oferecem o mesmo cardápio, com sete sabores de esfihas,
sorvetes de casquinha, sundae e milk shake, além de água, refrigerante e
suco. Um forno especial com velocidade 10 vezes maior do que um
convencional busca garantir que os produtos sejam assados na hora – uma
esfiha demora em torno de 5 minutos, segundo a empresa.
Quanto vai custar as franquias
Os dois novos modelos são os mais baratos já disponibilizados pelo Habib’s. Para ambos, a taxa de franquia é de R$ 60 mil.
Quiosque interno Investimento inicial: a partir de R$ 440 mil (já inclusa taxa de franquia) Metragem: a partir de 7,5 m2 + 15 m2 de área de apoio Faturamento médio/mês: em torno de R$ 140 mil a R$ 200 mil Retorno do investimento: a partir de 20 meses
Quiosque externo Investimento inicial: a partir de R$ 460 mil (já inclusa taxa de franquia) Metragem: a partir de 7,9 m2 + 15 m2 de área de apoio Faturamento médio/mês: em torno de R$ 140 mil a R$ 200 mil Retorno do investimento: a partir de 21 meses
Modelos antigos
O
Habib’s já oferecia quatro modelos de franquia. A taxa de franquia de
todos é de R$ 130 mil. Os três primeiros são para ambientes internos,
como shopping centers e galerias. O quarto prevê saída para a rua.
Loja 100% fast Investimento inicial: a partir de R$ 950 mil (já inclusa taxa de franquia) Metragem: a partir de 65 m² Faturamento médio/mês: em torno de R$ 250 mil Retorno de investimento: a partir de 30 meses
Loja 100% fast com salão Investimento inicial: a partir de R$ 1,2 milhão Metragem: a partir de 80 m² (prevê um salão para até 30 lugares) Faturamento médio/mês: em torno de R$ 300 mil Retorno de investimento: a partir de 30 meses
Loja convencional fast Investimento inicial: a partir de R$ 1,5 milhão Metragem: a partir de 185 m² (prevê um salão de até 90 lugares) Faturamento médio/mês: em torno de R$ 450 mil Retorno de investimento: a partir de 30 meses
Loja convencional rua Investimento inicial: a partir de R$ 3,5 milhões Metragem: loja a partir de 350 m² – terreno a partir de 1.300 m² Faturamento médio/mês: em torno de R$ 650 mil Retorno de investimento: a partir de 40 meses
Marcos Strecker: "A pressão sobre o ministro não vai diminuir, já que
as dúvidas sobre a fidelidade do governo Lula ao plano de austeridade de
Haddad nunca se dirimiram por completo" (Crédito:Mateus Bonomi)
Da redação com Reuters e Estadão Conteúdoi
O
presidente Luiz Inácio Lula da Silva editou nesta quarta-feira, 26,
decreto que formaliza a adoção de uma meta contínua de inflação a partir
de 2025, com centro do alvo e o intervalo de tolerância definidos pelo
Conselho Monetário Nacional (CMN), mediante proposta do ministro da
Fazenda.
O novo sistema para substituir o modelo atual de busca
pela meta em cada ano-calendário foi normatizado um ano após o anúncio
de sua adoção pelo governo. A aguardada regulamentação, com detalhes
sobre a dinâmica do novo modelo, foi publicada no Diário Oficial da
União nesta quarta.
De
acordo com a medida, a meta será representada por variações acumuladas
da inflação em doze meses, apuradas mês a mês. A partir de 1º de janeiro
de 2025, será considerado que a meta foi descumprida quando essa
inflação acumulada se desviar por seis meses consecutivos da faixa do
intervalo de tolerância.
A meta e o intervalo de tolerância continuarão sendo fixados pelo Conselho Monetário Nacional.
O
texto também define que a partir de 2025, o BC divulgará
trimestralmente um Relatório de Política Monetária, que conterá o
desempenho da nova sistemática de meta para a inflação, os resultados
das decisões passadas de política monetária e a avaliação prospectiva da
inflação.
Em caso de descumprimento, o BC divulgará publicamente
as razões do ocorrido no Relatório de Política Monetária e em carta
aberta ao Ministro da Fazenda, com a descrição detalhada das causas, as
medidas necessárias para assegurar o retorno da inflação aos limites
estabelecidos e o prazo esperado para que as medidas produzam efeito.
A
mudança ocorre 25 anos depois de o CMN ter estabelecido, pela primeira
vez, uma meta de inflação a ser perseguida pelo BC. Em resolução de
junho de 1999, o CMN definiu o sistema, dando início ao chamado “regime
de metas”.
O centro da meta oficial para a inflação em
2024, 2025 e 2026 está definido em 3%, com margem de tolerância de 1,5
ponto percentual para mais ou menos.
A publicação do decreto
ocorre antes da reunião do CMN, na qual o colegiado deve fixar a meta
contínua de inflação com alvo em 3%. O encontro do CMN está marcado para
esta quarta-feira, das 15h às 17h.
O que muda na meta de inflação
O
CMN, que reúne os ministros da Fazenda e do Planejamento e também o
presidente do Banco Central, define, periodicamente, uma meta para o
Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) para o ano. Cabe ao Banco
Central perseguir essa meta, usando os instrumentos de política
monetária ao seu alcance – sendo a taxa de juros (Selic) o principal
deles.
Até agora, a meta de inflação era válida para o
ano-calendário. Ou seja, o que importava era que estivesse dentro da
meta em 31 de dezembro, mesmo que ficasse fora durante todo o ano. A
partir de 2025, quando o Banco Central terá um novo presidente, essa
meta passará a ser contínua, como já ocorre na maioria dos países que
adotam o sistema de metas de inflação. Isso significa que o BC terá de
olhar permanentemente para a meta, e não apenas para o resultado no fim
do ano.
Para os especialistas, a mudança para a meta contínua pode
ajudar o Banco Central a administrar choques inflacionários. Entre
março de 2021 e agosto de 2022, por exemplo, o Copom elevou os juros de
2% ao ano para o atual patamar de 13,75% ao ano para tentar combater o
aumento da inflação em função dos choques provocados pela pandemia.
Outro
ponto destacado é o de que o novo regime reduz o risco de populismo
econômico. Para deixar a inflação nos limites estabelecidos pela meta no
fim do ano, muitos governantes optavam por segurar tarifas de
transporte público, preços de combustíveis e de energia elétrica.
O
BC tem demonstrado preocupação com um processo contínuo de desancoragem
das expectativas do mercado para a inflação, que têm se afastado do
centro da meta mesmo diante de dados benignos na inflação corrente.
O
mais recente boletim Focus do BC, que capta projeções de mercado,
apontou para uma inflação de 3,85% em 2025, atual foco da política
monetária, já que alterações nos juros básicos geram efeito defasado na
economia. Um mês antes, a estimativa estava em 3,75%.
Inovação promissora contra a crise climática: plástico orgânico transforma-se em adubo
A boa notícia de hoje é sobre o bioplástico. E merece parabéns
para cientistas brasileiros que desenvolveram um plástico orgânico, a
partir de babosa e batata-doce
O trabalho foi a tese de doutorado em Agrobiologia do pesquisador
José Thomaz de Carvalho, orientado pelo professor Leonardo Duarte da
Silva, da UFRRJ (Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro).
Se o plástico convencional demora de 200 a 5.000 anos para se
decompor, a inovação nacional leva apena 120 dias para se reintegrar na
natureza. Melhor ainda: também pode se transformar em adubo para o solo.
Jovensempreendedorespodem
participar desse tipo de inovação científica. Afinal, o desenvolvimento
de tecnologias, materiais e produtos totalmente ou parcialmente
biodegradáveis atende ao mercado consumidor, enquanto preserva o
meio-ambiente.
Além da Batata-Doce, também é possível utilizar matérias-primas
renováveis como Aloe Vera cultivada organicamente, assim como Amidos e
Celuloses. O ideal é substituir resinas petroquímicas, que são fontes
não renováveis.
Urgência -A
humanidade produz mais de 430 milhões de toneladas de plástico derivado
de petróleo anualmente, dos quais dois terços são descartáveis, segundo
o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma). Essa
produção massiva contribui para a poluição ambiental, ameaçando
ecossistemas e afetando a saúde humana.
Então, cada vez mais precisamos de boas alternativas e inovação.
CEO & Investidora, Empreendedora Serial e Social. Professora
MBA, Apresentadora TV, Futurista e Especialista em Inovação, Criadora
mundial categoria Aliméticos e do Beautydrink® Diretora FIESP,
Conselheira COFEM e CEMEC
As
micro e pequenas indústrias têm buscado recursos no mercado para
financiar suas operações, mas apenas 40% delas estão conseguindo sair
dos bancos com contratos de empréstimos assinados. Mais da metade dos
empresários deste segmento da indústria, 60%, deixam as agências
bancárias com o pedido de empréstimo negado. É o que mostra a 13ª edição
da Pesquisa Indicador Nacional da Micro e Pequena Indústria de maio,
realizada pelo Sindicato da Micro e Pequena Indústria (Simpi) em
parceria com o Datafolha.
O instituto de pesquisa abordou 712
empresas entre abril e maio nas cinco regiões do País. Apurou que o
número de empresas que buscaram empréstimo no último bimestre aumentou 5
pontos porcentuais e alcançou um dos maiores índices da pesquisa, com
19%, perdendo apenas para o bimestre agosto-setembro de 2022, quando
chegou a 20%.
De
acordo com a pesquisa, a busca por financiamento teve aumento
considerável quando focado nas pequenas indústrias, chegando a 37%,
maior nível já registrado pelo Data Folha/SIMPI. No entanto, mesmo com a
maior busca por empréstimo, a taxa de sucesso, de 40%, ainda é menor do
que o porcentual de empresas a que foram negados, correspondente a 60%
das MPIs.
O ambiente para a tomada de empréstimos por este
segmento continua árido por conta da elevada taxa de juros ou mesmo pela
simples ausência de linhas de crédito proporcionais ao tamanho da
empresa.
Simpi, segundo contou ao Broadcast (sistema de
notícias em tempo real do Grupo Estado) o seu presidente, Joseph Couri,
tem feito reuniões com membros do governo e da rede bancária para tentar
reverter este quadro de juros altos – e que nada tem a ver com a Selic,
mas com juros de mercado.
“O que o governo, por meio do Banco
Central, diz que vai manter é a Selic de 10,50% ao ano. Quando uma
empresa vai ao banco pegar um empréstimo, o juro que é colocada para ela
vai de 3% a 400%. Uma coisa é Selic e outra bem diferente é o valor
cobrado pelo sistema financeiro sobre empréstimos”, diferencia Couri.
O
problema, de acordo com o presidente do Simpi, é que por falta de
linhas de créditos adequadas ao tamanho de suas atividades, 14% das
empresas tomaram empréstimos pelo cheque especial e 11% usaram o crédito
pessoal. Por isso é que, em alguns casos, as taxas chegam a 400%.
“Nós
temos participado de discussões técnicas com o Banco Central, com o
Ministério da Micro e Pequena Empresa e Empreendedorismo, em Brasília,
dentro do Conselho de Desenvolvimento Econômico Social Conselhão da
Presidência da República, e linhas de crédito têm sido anunciadas.
Agora, 400% de juro é inadmissível em qualquer lugar do planeta ou até
fora do Planeta Terra”, diz.
Do outro lado, no setor financeiro,
de acordo com o presidente do Simpi, as instituições têm se mantido
arredias por conta do conflito aberto entre o Poder Executivo e o Banco
Central, bem como à futura mudança no comando da autarquia, ao fim de
dezembro, e o nível de inadimplência.
Há
dois anos sob comando do Grupo Carrefour, clube de compras aumenta em
80% sua receita, alcança 3 milhões de sócios e planeja dobrar de tamanho
em cinco anos
José Rafael Vasquez, CEO do Sam’s Club Brasil: nas horas vagas atua
como sommelier e ajuda na seleção de vinhos diferenciada disposta na
adega do Sam’s (Crédito:Claudio Gatti)
editora3i
José Rafael Vasquez
começou a carreira no mundo corporativo como trainee no Carrefour.
Evoluiu, galgou posições. Foi gerente de setor em lojas. Circulou pelo
varejo em outras companhias como o Grupo Pão de Açúcar. Atuou por 19
anos no Walmart — chegando a vice-presidente da divisão de atacado,
quando a rede americana comandava a operação do Sam’s Club. Saiu em 2014
para dar mais um giro pelo mercado. Passou por Supermercados Bretas,
Roldão e Farmácias Pague Menos. No início de 2024, dez anos depois, ele reencontra o Sam’s Club para assumir o cargo de CEO da varejista no Brasil. E reencontra o Carrefour, grupo que adquiriu o clube de compras em junho de 2022. “O mundo dá voltas”,
disse Vasquez sobre “o retorno para casa”. Destino! Que o colocou na
empresa no momento em que ela também volta às origens após um período de
desencontros com seu DNA. É o destino! “O segredo é se manter fiel à
proposta de valor”, afirmou o executivo à DINHEIRO.
Quando
ele fala em segredo, refere-se ao caminho percorrido para que o Sam’s
obtivesse bons resultados a partir de junho de 2022, quando o Carrefour
finalizou a negociação que girou em torno de R$ 7 bilhões à época. De lá para cá, não teve segredo. Foi trabalho para retomar as características do único clube de compras do Brasil.
Os resultados apareceram nesses dois anos nas mãos do Carrefour. • O Sam’s aumentou sua receita em 79,4% em 2023 em comparação com 2022. • Saiu de um patamar de vendas de R$ 3,5 bilhões para R$ 6,3 bilhões. • Os R$ 10 bilhões de faturamento devem ser alcançado em 2025. •
A participação no volume total do Grupo Carrefour, que teve receita de
R$ 115,5 bilhões ano passado, passou de 3,24% em 2022 para 4,45% em
2023. E tem aumentado. • Os resultados do primeiro semestre de 2024 mostram que a operação do Sam’s dentro do Carrefour já é de 5,75%.
“É importante conseguirmos ter um custo de operação baixo para vender itens que transmitem valor percebido para o sócio.” José Rafael Vasquez, CEO do Sam’s Club Brasil
O crescimento exponencial do pupilo é bem maior do que o do mestre… ou da matriz, melhor dizendo. • Enquanto
o Sam’s avançou em quase 80% suas vendas ano passado, o Carrefour
aumentou 6,9%. A performance do clube é 11 vezes maior. •
Quando comparada ao setor supermercadista, a discrepância é ainda mais
evidente: 26 vezes maior. O segmento cresceu apenas 3,09% em 2023 na
comparação com o ano anterior, segundo levantamento da Associação
Brasileira de Supermercados (Abras).
O número de sócios — que
pagam R$ 75 de anuidade para comprar na varejista — era de 682 mil em
dezembro de 2022. Passou para 851 mil em dezembro do ano passado e bateu
em maio a marca de 3 milhões, após ações de marketing, principalmente
on-line. O crescimento no número de associados que chegaram via digital
foi de 622%. Atualmente, são 1,5 mil sócios novos por dia.
Um desempenho que tem levado o alto comando do Grupo Carrefour a observar o Sam’s como uma joia.
Não à toa uma forte expansão está no pipeline do clube de compras. No
ano passado foram inauguradas oito unidades. Estão previstas para este
ano entre sete e nove inaugurações. Duas já estão de portas abertas, no
bairro do Jabaquara, em São Paulo, e na Pampulha, em Belo Horizonte. Já
são 53 unidades, em 16 estados e no Distrito Federal.
O plano é dobrar de tamanho em cinco anos e chegar a 100 lojas antes de 2030.
Para isso, um investimento na casa de R$ 1,7 bilhão em novas lojas
desde 2022, levando-se em conta a média R$ 30 milhões em cada operação,
segundo analistas de mercado.
Para Marcela Zanetti, coordenadora da área de contratos, direito societário e M&A do escritório Benício Advogados, o Grupo Carrefour fez bem ao clube de compras, que apresenta crescimento após esse movimento. “Tem investido bastante no crescimento do Sam’s”, disse. “Quando
o novo controlador já tem uma experiência sedimentada no mercado em
questão, as chances de o novo empreendimento prosperar são maiores”, completou.
(Divulgação)
Na
reformulação do Grupo Carrefour, destaque para as ‘lojas combo’, em que
no mesmo terreno são montadas duas bandeiras. São 12 em atividade até
agora
REFORMULAÇÃO
O
Sam’s é fruto da reformulação pela qual passa o Grupo Carrefour desde o
ano passado, no que chama de “iniciativas de otimização de ativos”.
Traduzindo: fechamento de lojas deficitárias, ampliação de unidades
lucrativas e mudanças de alguns modelos e, com isso, ser mais rentável.
Nesse processo, a estratégia é reverter cerca de 40 hipermercados em
lojas Atacadão ou Sam’s Club entre 2024 e 2026 — sendo 20 conversões
para este ano. Inclusive com as chamadas ‘lojas combo’, em que no mesmo terreno são montadas duas bandeiras do grupo.
Já
são 12 nesse modelo: sete com Sam’s e Atacadão e cinco com Sam’s e
Carrefour. Já foram vendidas ou fechadas 123 lojas não rentáveis: 16
hipermercados, 94 lojas Todo Dia e 13 lojas Nacional e Bom Preço. Outras
19 deverão ter suas atividades descontinuadas até o fim de junho,
colocando fim à bandeira Todo Dia no portfólio do grupo. Com o
encerramento da operação dessas lojas, a expectativa é de adicionar R$
200 milhões de Ebitda (lucro antes de juros e impostos) recorrentes por
ano.
A missão de José Rafael Vasquez nesse contexto é fazer com que os negócios do Sam’s continuem se desenvolvendo a passos largos.
Claro, com ações que fizeram o clube dar muito certo nos Estados Unidos
nos seus 41 anos de atuação por lá — e 30 deles no Brasil. Por aqui, a
varejista perdeu um pouco de suas raízes alguns anos atrás, ao tentar
ficar mais parecida com os mercados tradicionais, que colocam pilhas de
arroz, óleo, feijão e outros itens básicos na entrada e nos corredores.
Não é esse o jogo do Sam’s.
Logo depois de ser convidado para
assumir como CEO, Vasquez participou de uma reunião com a cúpula do
grupo Carrefour. Na pauta, a garantia de que o gene do Sam’s seria
mantido.
E quais seriam essas características tão importantes que fazem do clube um case de sucesso? Vamos a elas.
• É um modelo de negócio voltado para uma operação de baixo custo, mas eficiente. • De longe, parece um atacarejo, com piso simples de concreto bem arrematado, estruturas metálicas à vista, pallets à mostra. • As
caixas dos produtos são usadas como expositores, para gerar pouca
manipulação de mercadoria. Um formato que eles chamam de ready display,
com itens prontos para exibição nas gôndolas diretamente nas caixas. •
Assim, os produtos, muitos deles importados, chegam empilhados na
central de distribuição, são enviados às lojas e colocados à disposição
nas gôndolas. • Só então as embalagens são abertas. Um processo mais fácil, que requer menos força de trabalho. “É importante conseguirmos ter um custo de operação baixo para vender itens que transmitem muito valor percebido para o sócio”, diz.
Se de longe parece um atacarejo, de perto é bem diferente.
As lojas com 5 mil metros quadrados possuem 5,5 mil SKUs (stock keeping
unit, ou unidade de manutenção de estoque). Cada produto é um SKU. Em
supermercados normais, seriam 30 mil. No Sam’s, vale a teoria do ‘menos é
mais’. O sortimento é menor, mas a curadoria é exigente para que um produto mais premium esteja nas prateleiras.
E aqui entra outra diferença para o atacarejo: o consumidor. Os largos
corredores não têm congestionamento de carrinhos. Os clientes escolhem
os produtos com mais calma e conforto. “A gente vai atrás de itens que façam muito sentido ao perfil do sócio que a gente atende. É gerar valor agregado sempre”, frisou o Vasquez, que nas horas vagas atua como sommelier e ajuda na seleção de vinhos diferenciada disposta na adega do Sam’s.
Em
suas visitas às unidades para observar o andamento da operação, ele se
atenta às garrafas de rótulos exclusivos, pega nas mãos, faz comentários
aos gerentes. Mas não sobre as notas frutadas dos tintos uruguaios ou
do aroma cítrico dos brancos franceses. Sua preocupação é com a exclusividade das marcas.
Assim
como ocorre em outros setores do clube, que oferece, por exemplo, as
Tâmaras Khalas, importadas de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos. Ou os
bombons de chocolate Praliné Selection Elit, da Turquia. Produtos
encontrados só no Sam’s entre as grandes redes varejistas. “Do total das nossas vendas, 25% são de itens importados. Boa parte deles comercializados com exclusividade por nós”, ressaltou Vasquez.
(Divulgação)
“Quando
o novo controlador já tem experiência sedimentada no mercado, as
chances de o novo empreendimento prosperar são maiores.” Marcela Zanetti, especialista em contratos e M&A
● Exclusividade que também está presente nosetor de vestuário
do clube. Parceria com marcas como Levi’s, Fila, Guess, Calvin Klein,
Náutica, Carter’s e Umbro são outro diferencial. Nenhum outro mercado
expõe tantos produtos premium dessas empresas. “É como se déssemos um
pulinho do Sam’s de Miami [EUA]. Tudo que tem lá, tem aqui também”,
exemplifica o executivo.
● Na parte alimentícia, a
Friboi fornece para o Sam’s um produto específico, o Kit Semana, uma
embalagem família com diversos tipos de proteína animal, em formato que
atende às câmaras de resfriamento do clube ao gosto dos fregueses.
Outras grandes companhias como P&G, Unilever, Pepsico, Mondelez e
Nestlé disponibilizam ao Sam’s produtos com tamanhos diferentes —
geralmente maiores, mais pesados ou com mais mililitros — e em
quantidades maiores.
● No segmento de eletroeletrônicos,
outra distinção é a venda de televisores acima de 65 polegadas com mais
incidência do que o próprio Carrefour. “Nosso público tem bastante
aderência com esse formato”, apontou o CEO.
Análise
corroborada por Gustavo Carrer, head de Desenvolvimento de Negócios da
Inwave, desenvolvedora de tecnologia para redução de perdas e aumento da
eficiência operacional. “O formato de clube tem a
capacidade de atrair consumidores de renda mais alta, bem como de
empresas que buscam produtos ou embalagens diferenciadas e preços
compatíveis.”
Com tudo isso — itens importados, exclusivos e de maior valor agregado —, o tíquete médio do Sam’s é o dobro do hipermercado Carrefour. O número exato? Esse Vasquez mantém em segredo. “Mas são algumas centenas de reais”, despistou.
Em meio a tantos diferenciais, o clube de compras também tem sua marca própria, a Member’s Mark.
Os produtos estão em praticamente todas as categorias. Muitos itens
produzidos por marcas famosas para o Sam’s no sistema white label (em
que a fabricação é terceirizada e o rótulo do produto é da varejista).
Tem desde vinhos a chocolates. Destaque para sabão líquido para lavar
roupas, que conquistou a liderança de vendas dentro do clube ao bater
marcas famosas como OMO e Ariel. “É a relação custo-benefício”, explicou
Vasquez. Os produtos Member’s Mark são responsáveis por 19% do total de
vendas da varejista.
CANAIS DE VENDA
A venda física é o principal canal de receita do Sam’s Club.
Mas há outros importantes, como o televendas, que geram entre 12% e 13%
do faturamento. Em tempos de tecnologia avançada, o bom e velho
telefone faz a diferença. A maioria dos que utilizam esse contato são
revendedores que compram em grande quantidade. “Fazer atacado também não é pecado”, brincou o CEO ao ser indagado pela importância do televendas.
No e-commerce próprio, a representatividade é de 6%.
Ingressar nos marketplaces é viável? Difícil pelo modelo de negócio
baseado em sócios que compram com vantagens exclusivas na rede
varejista. Mas está sendo estudado um formato para ingressar no iFood e
no Rappi, referências em entrega sob demanda. “Estamos trabalhando para
encontrar um caminho. A capilaridade deles é muito boa e isso nos
interessa”, revelou Vasquez.
As novidades estão sempre no radar do
Sam’s. A máxima interna do clube é ‘What’s next?’. O próximo — seja
produto ou desafio — está por vir. E não é segredo que vai colaborar
para a performance da varejista do Grupo Carrefour. É destino.
A
reancoragem das expectativas de inflação é vista pela diretoria do
Banco Central como elemento essencial para assegurar a convergência da
inflação para a meta, mostrou a ata da última reunião do Comitê de
Política Monetária (Copom), em que foi tomada a decisão de interromper a
sequência de cortes na taxa básica de juros.
No documento
divulgado nesta terça-feira, 25, o BC também informou que elevou
marginalmente a hipótese de taxa de juros real neutra em seus modelos,
de 4,5% para 4,75%.
“O
Comitê unanimemente avalia que se deve perseguir a reancoragem das
expectativas de inflação independentemente de quais sejam as fontes por
trás da desancoragem”, disse o BC no documento.
O
Copom ainda reiterou que o ambiente global incerto e cenário doméstico
marcado por resiliência na atividade, elevação de projeções de inflação e
expectativas desancoradas demandam maior cautela.
Na
última quarta-feira, o Copom decidiu manter a taxa Selic em 10,50% ao
ano, em decisão unânime de sua diretoria para interromper o ciclo de
afrouxamento monetário iniciado em agosto do ano passado.
“O
comitê avaliou que a política monetária deve se manter contracionista
por tempo suficiente em patamar que consolide não apenas o processo de
desinflação, como também a ancoragem das expectativas em torno de suas
metas”, diz a ata.
Copom debate juros neutros mais altos
O
BC reforçou, por meio da ata, que eventuais ajustes futuros na Selic
serão ditados pelo “firme compromisso de convergência da inflação à
meta.”
“O comitê avaliou que a política monetária deve se manter
contracionista por tempo suficiente em patamar que consolide não apenas o
processo de desinflação, como também a ancoragem das expectativas em
torno de suas metas”, diz a ata.
Segundo o Copom, o comportamento
do mercado de trabalho e da atividade doméstica têm surpreendido e
divergido da desaceleração esperada. Isso é verdade especialmente para
consumo das famílias, disse o comitê. Além disso, o aumento das
expectativas de inflação também é um fator de preocupação.
Além de
elevar a hipótese dos juros neutros a 4,75%, o Copom também debateu
cenários com taxa neutra entre 4,5% e 5%, “uma vez que muitos modelos
apresentados indicam valores nesse intervalo”.
“Em função da
incerteza intrínseca e da própria natureza da variável, o Comitê
reforçou que a taxa neutra não é uma variável que deve ser atualizada em
frequência alta e que tampouco deveria ter movimentos abruptos, salvo
em casos excepcionais”, afirmou.
Na comemoração dos 30 anos do Plano Real, o ex-presidente FHC encontrou
alguns dos economistas que criaram o mais bem-sucedido programa de
estabilização da economia brasileira: Persio Arida, Pedro Malan e
Gustavo Franco. (Crédito: Vinicius Doti/Fundação FHC)
Ana Carolina Nunesi
O
Instituto FHC realizou na tarde desta segunda-feira, 24, o evento “30
Anos do Plano Real” com a participação dos idealizadores do plano que
criou a moeda brasileira em vigor até hoje. Estiveram presentes André
Lara Resende, Arminio Fraga, Edmar Bacha, Gustavo Franco, Pedro Malan e
Persio Arida.
“O que aconteceu com o real é algo não repetível”,
avaliou Arida. Para o economista, o cenário e os personagens envolvidos
no novo plano econômico à época são muito específico, e ajudaram a
transformar o real hoje em um “bem público”.
“Havia
um trabalho coletivo, não foi uma ideia do nada”, lembra. “O ponto foi
entender a especificidade da economia brasileira. Conviver com
indexação. E uma trajetória de sequências de planos, congelamentos de
preços etc. Fomos de 20% [de inflação] em 1970 a mais de 2.000% antes do
real. Havia no Brasil algo muito diferente dos processos normais de
inflação”.
Persio destacou então a atuação de Fernando Henrique
Cardoso, então ministro da Fazenda de Itamar Franco (1992-1994), que,
segundo Arida, tinha uma dupla característica que foi importante no
momento: a de político e de intelectual.
“Difícil imaginar um
ministro da Fazenda convencer o presidente da República, que tinha
ideias próprias, e fazer aliança com partidos, percorrer o país com
pedagogia democrática. Essa dupla característica foi vital para o
sucesso do plano. Se não tivesse sido essa liderança política do FHC,
nada disso teria acontecido.”
Outro ponto para o sucesso do plano,
segundo Arida, foi o ambiente de ideias que originaram o real. “Sim,
foi um plano original, mas só vingou porque teve ambiente de discussão e
aperfeiçoamento dessas ideias e alguém que resolveu bancá-las
politicamente”.
