Transformational Leaders Overcome the Tyranny of the Urgent

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Hypothetically speaking, the last thing you do at the end of a week is review your month’s plan by week and adjust accordingly. As you do this, you notice that the same items on your plan continue to be bumped into the following week. Then out of curiosity you look over the past quarter on your calendar and notice that you move the top three strategic organizational priorities each week to the following week. You realize you don’t spend time on what is important in your professional role and the organization. Then you begin to ask “why”. If you relate to this introduction and desire to know the answer to the question, keep reading.

No matter how much we plan to accomplish in a day, the tyranny of the urgent seems to take over. For example, you take time before coming to work on Monday to plan for the week. When you arrive to the office, the following events take place. A key employee is out for the week unexpectedly, a significant error occurs impacting your customers, a major piece of equipment breaks down and the financial resources to repair it quickly require your review of the issue and approval for the expense, someone hacked into your computer system over the weekend and now has access to your employee files, and your board president hears from a key community stakeholder that your company is planning to do something that may harm the stakeholder’s hundred year old business.

All of the above examples are urgent, not all of them are important in terms of your businesses survival and success over time, but each circumstance provides the opportunity to take you away from any planning for the day, week and sometimes month. Every leader experiences a similar set of happenings and constantly must make choices about how to spend each day. Depending on the size of an organization, you might be able to delegate some of the problem solving, but it is enticing to jump in to help. Particularly when planning means thinking, thinking means brainstorming and dreaming and that just seems like a luxury. And so it goes, day after day with no time spent on planning the future and it is justified by the interruptions that continue to arise.

How do you deal with the tyranny of the urgent? To say it is easy to deal with and manage is an understatement. Typically business problems that arise each day do need to be dealt with. However, time spent on strategic visioning is the job of the executive and it won’t be done without devoted attention. No matter the size of your organization, you can’t escape the quantity of urgent items that pop up in a day.

These proven strategies will help you overcome the tyranny of the urgent:

1. When something arises, assess carefully its urgency for resolution and if possible, delay any resolution to allow for a planned approach.
2. Analyze every event that occurs spontaneously in terms of your need to be involved.
3. Delegate as much of the analysis process and problem solving as you can to one of your competent managers or employees. Expect your problem solver to think through solutions that prevent the occurrence for repeating itself in the future, to the degree possible.
4. Become an avid calendar user for blocking out time for strategic visioning time for planning. Treat this time as you would an important appointment with a client. Start by blocking two consecutive hours a month (if time is of great concern).
5. Never cancel this strategic planning time unless it is a true emergency – a fire, death, etc.
6. Use this planning time to think through, research and study ideas making the strategic visioning process enjoyable and innovative – dream the impossible.
7. Create an incentive and reward yourself when you accomplish this planning session for two consecutive months.
8. Study your behaviors that cause you to actively or passively procrastinate and overcome any obstacles that get in the way for you to honor this planning time.

In conclusion, we live in a society where everything is at our fingertips 24/7, such as smart phones, cell phones, tablets, I-pads, laptops, etc. This means we must find a way to deal with urgent happenings that occur every day. Challenge yourself to improve how you deal with your time and the demands upon you each day.

Transformational leaders understand the importance of planning and treat it as an essential function of their role. Leaders who take planning for their company’s future seriously find a way to make it a priority. How do you deal with the tyranny of the urgent, is it your master? When was the last time you took time to just think through your business, its current direction and where it needs to head to thrive? If you haven’t had the opportunity, take time this month and overcome the urgency tyrant!

Terri Wallin, CEO of Wallin Enterprises, dares and inspires passionate leaders to embrace transformation. This article first appeared on WallinEnterprises.com. Let’s connect: LinkedIn | Twitter

Investimentos da Minerva podem chegar a R$ 250 milhões

O total investido, segundo o diretor-presidente da companhia, considera tanto os investimentos em manutenção dos ativos da empresa, quanto em expansão

Gabriela Vieira, do

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Divulgação

Frigorífico da Minerva: neste ano, companhia já realizou três importantes aquisições

São Paulo - O montante investido pela Minerva em 2014 pode chegar a R$ 250 milhões, afirmou o diretor-presidente da companhia, Fernando Galetti de Queiroz, nesta quarta-feira, 10.

O total, segundo o executivo, considera tanto os investimentos em manutenção dos ativos da empresa, quanto em expansão. 

Neste ano, a companhia já realizou três importantes aquisições: frigorífico Carrasco, no Uruguai; planta em Janaúba, em Minas Gerais; e as duas unidades de bovinos da BRF, em Mato Grosso.

De acordo com Queiroz, no acumulado do ano até o momento, o Capex (capital expenditure -despesas de capital ou investimento em bens de capital) já soma cerca de R$ 150 milhões. "

Se considerarmos que o Capex de manutenção gira em torno de R$ 40 milhões por trimestre, chegaremos em torno disso (R$ 250 milhões)", explicou o diretor financeiro da companhia, Edson Ticle.

Após a consolidação das recentes unidades adquiridas, a alavancagem da Minerva deve cair para 2,8 vezes, afirmou Ticle. 

"Será o menor índice de alavancagem das empresas do setor", comentou durante almoço com jornalistas.

Ao final do segundo trimestre de 2014, a relação entre a dívida líquida e o Ebitda da empresa era de 3,4 vezes. 

Ao excluir os bonds perpétuos, a alavancagem da companhia seria de 2,4 vezes.

A Minerva espera a consolidação dos ativos adquiridos da BRF e da unidade de Janaúba.

A expectativa, segundo Ticle, é de que a Janaúba inicie as operações em setembro, enquanto as unidades compradas da BRF devem começar a operar em outubro.

Dunkin´ Donuts terá rosquinhas com sabor do Brasil

Executivo detalhou planos da rede para o país em entrevista ao WSJ, entre eles, a abertura de 150 lojas por aqui

Daniela Barbosa, de

Getty Images/Rachel Murray

Dunkin´Donuts : rede planeja ter rosquinhas para agradar paladar de brasileiro

São Paulo - Depois de deixar o Brasil em 2005, a Dunkin´ Donuts planeja retorno em grande estilo por aqui. A famosa marca de rosquinhas americana prevê a abertura de 150 lojas no país nos próximos anos.

Os planos da rede de rosquinhas para o Brasil foram detalhados por Jeremy Vitaro, vice-presidente de desenvolvimento internacional da marca, em uma entrevista ao jornal americano Wall Street Journal. 

Entre as novidades, a companhia planeja também oferecer um cardápio diferenciado por aqui, com itens que tenham a ver com a culinária local a fim de agradar o paladar dos brasileiros.

Segundo o executivo, a primeira loja deve ser inaugurada nos próximos seis meses, ainda sem um local definido.

A rede já possui contrato com a OLH Group, que será responsável pela expansão da marca na região centro-oeste do país.  A empresa também busca potenciais franqueados para o Rio de Janeiro e São Paulo. 

Governo popular pode sinalizar futura crise em emergentes

Alta na popularidade do governo em países emergentes acende sinal amarelo para futura eclosão de crise financeira, diz estudo da VoxEU

João Pedro Caleiro, de

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GettyImages

Balão na Turquia, onde a crise em 2000 foi precedida por um aumento forte na popularidade do governo

São Paulo - Uma das coisas mais difíceis no mundo da economia é prever a eclosão de uma crise financeira.

Especialistas costumam olhar para números de expansão do crédito ou preço de ativos financeiros, mas um novo trabalho aponta para outro fator: a popularidade de um governo.

"Booms políticos, definidos como um aumento da popularidade de um governo, precedem crises financeiras em mercados emergentes. A opinião pública em relação ao governo atual melhora significativamente na escalada para a quebra financeira de um país", diz o estudo publicado na VoxEU por Helios Herrera, do HEC Montreal, Guillermo L. Ordoñez, da Universidade da Pennsylvania, e Cristoph Trebesch, da Universidade de Munique.

Se o processo vem junto com um boom de crédito, a tese fica ainda mais forte: "um mercado emergente que experimentou um boom político e de crédito ao mesmo tempo tem muito mais chance de sofrer com uma crise do que um país que experimentou apenas um deles".

Curiosamente, a explicação não vale para países desenvolvidos, onde ocorre o contrário: uma queda na popularidade nos 5 anos antes da crise estourar.

Em média, os 5 anos pré-crise registram aumento de 53% na popularidade do governo em países emergentes e uma queda de 21,5% em períodos equivalentes no caso de mercados avançados. O Brasil não está entre os países analisados.

Razões

Os autores argumentam que isso ocorre porque uma regulação mais forte tem alto custo político. Em uma situação normal, cabe a um governo avaliar se a expansão econômica é saudável e sustentável, para aplicar remédios preventivos caso o rumo precise ser corrigido.

Mas isso pode revelar ao público que a situação não é tão boa quanto parece, enquanto simplesmente surfar no crescimento e popularidade rende dividendos pelo menos no curto prazo.

Os autores também encontraram nos países emergentes uma correlação negativa entre regulação financeira e popularidade do governo, na qual um afrouxamento de regras favorece aqueles no poder: "Nestes mercados, a maior parte das crises foi precedida por um afrouxamento regulatório (não um aperto), sugerindo que essa era uma das razões por trás de crises"

A tese é que os países em desenvolvimento são mais suscetíveis a esse processo porque seus políticos costumam ter, em média, uma popularidade menor e menos confiança da população do que os políticos de países desenvolvidos.

Isso torna a opinião pública mais sensível a melhorias de cenário e aumenta o incentivo para que os políticos de países emergentes que estão no poder aproveitem booms econômicos a qualquer custo para se destacar de seus concorrentes.

Quase 70% da população mundial odeia a situação do seu país

Estudo mostra que a maioria dos cidadãos do mundo está descontente com as condições atuais em seus países. Na Rússia, maioria da população está satisfeita

Gabriela Ruic, de

Milos Bicanski/Getty Images

Protesto em Atenas: na Grécia, maioria da população (95%) se mostrou insatisfeita com as condições econômicas, políticas e sociais do país

São Paulo – Um estudo divulgado pelo instituto de pesquisa Pew Research Center revelou que 69% dos cidadãos do mundo estão insatisfeitos com a situação econômica, política e social do seu país. Os mais aborrecidos estão na Europa (77%) e, entre eles, o descontentamento é maior na Grécia (95%), na Espanha (91%) e na Itália (90%).

A segunda região com o pior clima entre os cidadãos é a América Latina (77%). Na Colômbia, país que vive uma longa guerra contra o narcotráfico, a quantidade de pessoas aborrecidas atingiu a percentagem de 82%. Logo após, aparecem as populações do Peru (78%), Venezuela (77%), Argentina (74%) e Brasil (72%).

Satisfação

A pesquisa mostrou ainda em quais locais do mundo a situação não está tão ruim assim, pelo menos na visão da sua população. 

Uma das surpresas é a altíssima satisfação dos cidadãos da Rússia. Apesar das retaliações impostas pela União Europeia ao país por conta da crise na Ucrânia, 56% dos russos declararam contentamento com seu país. 

Outro exemplo é a Alemanha, onde a satisfação com as condições atuais foi mencionada por 59% das pessoas. Do outro lado do mundo, chineses (87%) e vietnamitas (86%) também expressaram positividade em relação ao assunto.

Os resultados deste estudo leva em conta as opiniões de cerca de 50 mil pessoas, entrevistadas em 44 países. Na tabela abaixo, é possível verificar os números na íntegra, lembrando que cada país conta com uma margem de erro específica que pode ser avaliada no documento que se encontra em seguida.

País	Insatisfeitos (%)	Satisfeitos (%)
Alemanha	38	59
Israel	50	49
Reino Unido	55	40
Japão	60	34
Estados Unidos	62	33
Coreia do Sul	69	28
França	77	22
Itália	90	9
Espanha	91	8
Grécia	95	5
China	8	87
Vietnã	12	86
Malásia	20	77
Rússia	36	56
África do Sul	49	47
Jordânia	52	45
Turquia	51	44
Indonésia	55	41
Chile	55	41
Índia	60	36
Filipinas	62	36
México	67	30
Polônia	69	27
Tailândia	70	27
Brasil	72	26
Paquistão	72	25
Egito	72	24
Argentina	74	24
Venezuela	77	22
Peru	78	19
Tunísia	81	17
Ucrânia	80	15
Colômbia	82	15
Nigéria	83	15
Líbano	93	7
Bangladesh	44	54
Nicarágua	47	50
Uganda	53	44
Tanzânia	67	32
Quênia	69	30
Senegal	70	28
El Salvador	76	21
Estado da Palestina	82	15
Gana	86	13

13 brasileiras estão entre as 100 empresas mais globalizadas

Relatório do The Boston Consulting Group (BCG) reuniu as companhias dos países emergentes com mais operações internacionais

Daniela Barbosa, de

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Germano Lüders/EXAME.com

Fábrica da Embraer: companhia está entre as 100 mais globalizadas dos países emergentes

São Paulo – O Brasil possui 13 companhias entre as 100 mais globalizadas dos países emergentes, segundo estudo divulgado pelo The Boston Consulting Group (BCG).

O levantamento reúne empresas com faturamento superior a 1 bilhão de dólares e que tenham 10% ou 500 milhões de dólares de receitas vindas do exterior de 13 diferentes partes do mundo

As chinesas são a grande maioria da lista. Do país asiático, 23 empresas fazem parte do levantamento. A Índia possui 18 companhias entre as mais globalizadas do mundo.

Na América do Sul, o Chile, com três empresas, e a Argentina, com apenas uma,  também fazem parte do levantamento.

Veja, a seguir, quem são as companhias brasileiras entre as mais globalizadas dos países emergentes, segundo o BCG: 

 

Empresas	Setor

BRF	Alimento
Camargo Corrêa	Construção, energia, transportes, cimento, calçados
Embraer	Indústria de aviões
Gerdau	Siderúrgia
Iochpe-Maxion	Indústria de rodas e chassis
JBS	Alimentos
Marcopolo	Industria de carrocerias de ônibus
Natura	Cosméticos
Odebrecht	Engenharia, construção, produtos petroquímicos e químicos
Petrobras	Petróleo
Tigre	Tubos, conexões e acessórios
Votorantim	Cimentos, metais, siderurgia, energia, celulose e agroindústria
WEG	Indústria de motores

Quem quer o Banco Nacional?

Os Magalhães Pinto tentam dar fim a uma liquidação que dura 19 anos e apareceu um interessado em comprar o que restou do banco, o BTG

Maria Luíza Filgueiras, de

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Robson de Freitas

Marcos Magalhães Pinto em 1994: corrida para recuperar o que sobrou da fortuna

São Paulo - A família Magalhães Pinto foi, até o início dos anos 90, uma das mais ricas e poderosas do Brasil. Seu banco, o Nacional, era um dos maiores do país, com 1,2 milhão de clientes, quase 400 agências (incluindo pontos em Nova York e Miami) e mais de 40 000 funcionários, o dobro do que tem o Santander hoje.

Também era um dos maiores anunciantes do país: patrocinava o piloto Ayrton Senna e clubes de futebol como Vasco e Fluminense. O fundador do banco, José de Magalhães Pinto, foi governador de Minas Gerais nos anos 60. Seu filho Marcos, que assumiu o banco, frequentava as mais tradicionais rodas da sociedade carioca.

Mas, em 1995, o Nacional sofreu uma intervenção do Banco Central, talvez a mais barulhenta de nossa história recente. A parte saudável do banco foi repassada ao Unibanco. Com a família, ficaram um banco falido e processos judiciais por fraudes administrativas descobertas depois da intervenção.

De lá para cá, os Magalhães Pinto tentam salvar o que sobrou de sua fortuna. Quase nada avançou em 19 anos. Até que André Esteves, o onipresente controlador do banco de investimento BTG Pactual, surgiu na história.

Como boa parte dos bancos que quebraram naquela época, o Nacional ficou com muito dinheiro a receber do governo — 31 bilhões de reais em valores atualizados, para ser mais exato.

Boa parte desse dinheiro, assim como das dívidas atuais do banco, é resultado das ações do Programa de Estímulo à Rees­truturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro (Proer), criado na década de 90 para socorrer os bancos que, viciados na ciranda financeira dos tempos de hiperinflação, sofriam com os efeitos da estabilização econômica.

O Banco Central emprestou dinheiro a bancos como Nacional e Econômico para que comprassem, com descontos de 50%, títulos de dívida do Tesouro. Eram créditos do Fundo de Compensações de Variações Salariais (FCVS), criado na década de 60 para recompensar as instituições que concediam financiamento imobiliário e perdiam com juros e inflação.

Nos anos 80, por exemplo, um financiamento de 100 000 reais subia para 323 000 reais em um ano só com o ajuste pelo índice de preços. Mas o governo garantia que os compradores poderiam quitar os imóveis pelo valor acordado. A diferença era paga aos bancos em FCVS. O Nacional comprou papéis de Itaú, Unibanco, Bradesco e Real.

Dos cerca de 70 bilhões de reais em créditos FCVS ainda no mercado, quase 45% são do Nacional. Mas, por ser o Brasil o país estranho que é, esses papéis não valem nada até que a Caixa Econômica Federal e o Tesouro reconheçam que são “bons”. E fazer esse percurso nas duas instituições federais não é moleza.

Os Magalhães Pinto estão há 19 anos nesse labirinto. Eles têm os tais 31 bilhões de reais em títulos do governo, mas o próprio governo não reconhece a dívida como boa. Na rota oposta, eles devem ao Banco Central 21 bilhões de reais. Só depois de pagarem tudo é que eles podem sonhar em ter algum centavo de volta. Pelo cronograma atual, isso só aconteceria em 2027.

Mas no fim do ano passado o Nacional chamou a atenção de André Esteves. O BTG, afinal, havia comprado o também finado Bamerindus, outro banco socorrido pelo Proer. A transação custou 418 milhões de reais ao BTG — que levou, em troca, os 2 bilhões de reais em créditos tributários do Bamerindus.

Por que não repetir o modelo com o Nacional? EXAME apurou que o BTG e a família Magalhães Pinto começaram a costurar um acordo em que o BTG adquire bens e direitos do Nacional. Procurados, ambos os lados disseram que não comentariam.

O BTG, claro, vê chances de ganhar muito dinheiro com essa transação. O banco já é um dos maiores compradores de FCVS do país. E julga entender as peculiaridades do processo necessárias para transformar os papéis em dinheiro.

Para receber o FCVS, um banco tem de entrar numa longa fila de análise na Caixa Econômica Federal, instituição responsável por fazer a validação desses créditos — checar a origem da dívida, qual sua taxa de juro e a documentação — e transformá-los em CVS, o papel que pode ser descontado no Tesouro.

Isso, claro, se o Tesouro estiver disposto a pagar, o que nem sempre acontece. As validações estão suspensas desde abril de 2013 porque a Controladoria-Geral da União estuda alterações no processo de comprovação e análise dos créditos. O governo não nega a dívida, mas paga quando puder.

Omar Paixão

Agência do Bradesco: crescimento após o Plano Real

Demora

Insatisfeita com a lentidão da liquidação, a família encarregou a terceira geração de encontrar um desfecho mais rápido para o processo. Quem está à frente dessas conversas hoje é Marcos José, filho de Marcos Magalhães, presidente do banco na época da intervenção. Mas, por uma série de razões legais, os Magalhães Pinto têm pouca liberdade para negociar.

Eles não podem simplesmente vender os créditos, renegociar a dívida com o Banco Central e a forma de pagamento. Só um novo dono teria, juridicamente, essa liberdade. O que os Magalhães Pinto podem negociar agora é exatamente o controle acionário do banco, o que daria direito ao comprador de reorganizar o processo como bem entender. E é aí que entra o BTG.

Para Esteves e seus sócios, um momento foi chave para tornar o negócio atraente. Em outubro do ano passado, os responsáveis pela liquidação do banco aderiram a um programa de refinanciamento de dívidas com o governo.

Nesse programa, o banco consegue descontos de 20% a 45% sobre os juros da dívida se pagá-la antecipadamente — na melhor conta, a dívida do Nacional cairia de 21 bilhões para 16 bilhões de reais.

Assim, alguém que consiga transformar pouco mais da metade dos 31 bilhões de crédito do Nacional em dinheiro poderia pagar a dívida com o Banco Central e ficar com o troco. Além disso, o Nacional tem créditos fiscais que chegam a 12 bilhões de reais — que iriam para o novo dono.

Para os Magalhães Pinto, a venda do Nacional seria uma forma de amenizar um calvário de quase duas décadas. Parte da família ficou impedida de operar no mercado bancário devido à descoberta de fraudes contábeis.

Em fevereiro do ano passado, aos 78 anos, Marcos dormiu uma noite na prisão depois que o Superior Tribunal de Justiça revogou uma decisão do Tribunal Regional Federal, que havia declarado a prescrição do crime de gestão fraudulenta — a condenação foi em 2002 e, depois de diversos recursos, acabou extinta em 2011.

O ex-banqueiro conseguiu um habeas corpus e o processo continua aberto. É possível que os Magalhães Pinto levem pouco dinheiro numa negociação com o BTG, mas quando se livrarem da liquidação terão liberados bens como imóveis e dinheiro que estão bloqueados há quase 20 anos como garantia aos credores. Em valores atualizados, dá perto de 1 bilhão de reais.

As conversas são preliminares e, para quem está próximo aos bancos, o desfecho ainda demora. “Não é um acordo de sala fechada, entre BTG e a família. Será uma negociação longa envolvendo o Banco Central”, diz um dos envolvidos. É consenso que o Banco Central é mais simpático ao BTG do que aos Magalhães Pinto, o que pode ajudar a acelerar as coisas.

“O agente privado é mais eficiente para encerrar processos de liquidação do que o agente público”, disse André Esteves em fevereiro do ano passado. Essa liquidação de 19 anos vai ser de fato encerrada? Só os próximos capítulos da novela dos Magalhães Pinto dirão.