Indústria naval demitiu 11 mil empregados desde dezembro

Andrew Harrer/Bloomberg News

Navios descarregam no Porto de Santos

 

Pedro Peduzzi, da AGÊNCIA BRASIL

Brasília - A indústria naval contabiliza uma redução de 11 mil empregos desde dezembro de 2014. As causas são as dificuldades resultantes dos escândalos envolvendo a Petrobras [na Operação Lava Jato] e a crise político-econômica do país. 

A informação é do Sindicato da Indústria Naval Brasileira (Sinaval) e foram apresentadas hoje (20), durante audiência pública na Câmara dos Deputados.

De acordo com o presidente do Sinaval, Ariovaldo Santana de Rocha, não procedem as informações de que as demissões já seriam 20 mil. 

“Até o momento, foram cerca de 11 mil demissões no setor. Em dezembro do ano passado, a indústria naval tinha 82 mil empregos diretos. Hoje, são 71 mil. Não fossem os problemas atuais, poderíamos ter mais de 100 mil pessoas empregadas”, explicou Ariovaldo.

Ao mesmo tempo em que elogiou as iniciativas do governo para estimular o setor, Rocha fez críticas a instituições financeiras que têm criado dificuldades para o crédito necessário à execução dos investimentos previstos em contratos.

“Estamos tralhando diretamente com o governo federal. No entanto, infelizmente não temos conseguido solução para o problema de financiamentos com o setor financeiro. A exceção é o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social]”, disse Rocha.

Representando o BNDES, a chefe do Departamento de Gás, Petróleo e Cadeia Produtiva do banco, Priscila Branquinho das Dores, informou que que a instituição já desembolsou R$ 16,7 bilhões para a indústria naval. 

Desse total, 54% foram destinados a embarcações de apoio, 23% para navios petroleiros e 23% estaleiros e plataformas. “Só em 2015, já foi desembolsado R$ 1,5 bilhão para a indústria naval”, afirmou Priscila.

Segundo Ariovaldo Rocha, os bancos demoram mais de 90 dias apenas para dar posicionamento sobre pedidos de financiamento. 

"E boa parte das respostas é negativa. Em 40 dias, o BNDES consegue informar se tocará ou não o projeto. É melhor fazer isso que ficar sentado em cima do projeto, enrolando”, acrescentou.

Assessor do presidente e coordenador executivo do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural da Petrobras, Paulo Sérgio Rodrigues Alonso esclareceu que alguns projetos não conseguiram financiamentos em bancos públicos.

“No caso da Sete Brasil [consórcio que tem a Petrobras como sócia para fabricação de 28 sondas], isso não foi possível, porque não conseguimos cumprir a exigência do BNDES para mitigação de risco”. 

Ele destacou que, para esse empreendimento, as dificuldades são maiores porque a Sete Brasil tem um "modelo financeiro muito complexo". Segundo Alonso, a Sete Brasil não está quebrada, mas “carente de solução” para a questão financeira.

“Cada sonda é uma sociedade de propósitos específicos. Nunca havíamos construído uma sonda no Brasil. Por isso, tínhamos de dotar o estaleiro de estrutura. Só com a Petrobras como sócia é que os estaleiros teriam condições de dar conta desse modelo complexo e com necessidade de financiamento”, disse o representante da Petrobras.

“Temos de vencer a situação financeira pela qual passamos. Não é possível um país que criou, com competência e iniciativa, esse mundo que é a indústria naval, não conseguir equacionar questões financeiras e técnicas para manter essa indústria, que é altamente estratégica para o país. Em termos de soberania nacional e de reparos navais, a indústria pode construir muito para a Petrobras e Marinha”, concluiu Paulo Sérgio Alonso.

Portugal negocia com Efromovich e Neeleman para venda da TAP

Rafael Marchante/Getty Images

Funcionária da companhia aérea portuguesa TAP: governo tem dito que a privatização poderia ser finalizada até ao fim de junho

 

Sergio Gonçalves, da REUTERS

Lisboa - O governo português decidiu avançar para uma fase de negociações diretas com dois dos três candidatos iniciais à compra de 61 por cento da endividada companhia aérea TAP, disse o ministro da Presidência do Conselho de Ministros (CM) português, Luís Marques Guedes.

O secretário de Estado dos Transportes, Sérgio Monteiro, afirmou que foi decidido que as negociações começarão com a holding DGN, do americano-brasileiro David Neeleman, fundador da brasileira Azul e da norte-americana JetBlue , e com o grupo de Germán Efromovich, dono da latino-americana Avianca .

Monteiro explicou que o governo português excluiu a proposta da Quifel, a holding pessoal do empresário português Pais do Amaral, dado que esta não cumpriu os requisitos legais para ser considerada vinculativa.

"A negociação decorrerá no prazo que for necessário, não há nenhum prazo estabelecido previamente", disse o secretário de Estado a jornalistas.

"Temos finalmente um processo competitivo na privatização da TAP. Apesar da empresa enfrentar muitas dificuldades, estamos muito seguros do caminho que estamos seguindo", afirmou.

O governo tem dito que a privatização poderia ser finalizada até ao fim de junho, mas não há um prazo fixo.

A privatização, conduzida pelo governo de centro-direita em um momento em que Portugal está a cinco meses das eleições legislativas, está sendo fortemente criticada pelo maior partido da oposição, o Partido Socialista.

O governo tem realçado que a TAP, com uma dívida de 1 bilhão de euros e patrimônio negativo superior a 500 milhões de euros, tem urgentemente que se recapitalizar, mas o Estado não está em condições de fazer isso, estando impedido pela legislação da União Europeia.

A reta final de privatização da TAP ficou marcada por uma recente greve de pilotos que durou 10 dias e provocou um rombo adicional de 35 milhões de euros nas contas da empresa.

Esta é a segunda tentativa de privatização da TAP. Em 2012, o poder Executivo português recusou a única proposta de compra, feita pela Synergy, de Efromovich.

Em novembro de 2014, o governo português decidiu relançar o processo de privatização, para vender 66 por cento da TAP, ao passo que o Estado permaneceria com os 34 por cento remanescentes, que é uma minoria de bloqueio.

Portugal reservou uma parcela de 61 por cento para um ou mais investidores privados e um lote de 5 por cento ficou reservado aos trabalhadores da empresa. Os pilotos, porém, cobram fatia de até 20 por cento.

Lisboa tem ainda uma opção de venda dos 34 por cento restantes, que poderão ser vendidos dois anos após a privatização.

O que fazer nos momentos de crise?

Em momentos de crise, não basta apenas entrar na esfera da retração dos investimentos, ou na contenção radical de custos, é preciso transformar reatividade em pro atividade

Anderson Coutinho, Administradores.com,

 

iStock

Em tempos de crise, a tendência natural de muitos empresários é retrair investimentos. Esses consideram que poupar, energia e recursos, seja a fórmula mais segura para enfrentar as intempéries do mercado, sofrendo assim o mínimo de impacto. Embora essa medida de defesa possa parecer a mais adequada não devemos avaliar como absoluta, mas, sim, de forma extremamente relativa.

Claro que não faço aqui apologia a gastos desenfreados ou despreocupações incautas com os recursos financeiros que, afinal, são limitados. Mas, diante de uma crise, devemos olhar para o mercado e enxergar nele dois caminhos: o do perigo, que é o mais evidente, e o da oportunidade. Sendo este mais perceptível por quem adota uma postura coerente e consistente entre os alvos de seu ambiente de negócios e sua maturidade no mercado que atua. Essa maturação não tem nenhum vínculo com o tempo de existência de uma organização, mas, sim, com seus conceitos e práticas. São arrojados e modernos a ponto de proporcionarem aumento de produtividade e direcionamento dos recursos para onde eles verdadeiramente frutificarão resultados? Em resumo, toda crise é uma excepcional oportunidade de mudança!

A questão é que muitas empresas, calejadas por inúmeros momentos de instabilidade na história da economia brasileira, depois de saírem fortalecidas dos tempos difíceis, consideram que, se passaram por crises anteriores e fizeram seus negócios resistirem até ali, essa será apenas mais uma crise sem impactos mais profundos. Mas é neste ponto que está o perigo. A verdade é que sua empresa pode ter demonstrado uma capacidade de resistência poderosa em momentos de turbulência do passado. Por que então simplesmente não repetir a dose? Porque existe um elemento na atmosfera do mercado que está em constante mutação, e que pode hoje não ser mais o mesmo que ontem: seu concorrente.

Se você não muda, o concorrente muda. E por mais que as fórmulas de sucesso do passado tenham sido motivo de louváveis vitórias, convém não subestimar a capacidade da concorrência em se adaptar de forma intrépida ao novo cenário que se descortina. Não são poucas as organizações que se alicerçaram na repetição de métodos e táticas do passado imaginando que assim conseguirão obter resultados diferentes. Então, o que fazer? Mudar, mas com técnica, metodologia, organização e, principalmente, disciplina.

O primeiro passo é se localizar na turbulência. O que você de fato oferece ao mercado? Qual é seu público potencial? O que esse alvo valoriza efetivamente? Diante desses elementos valorizados pelo público de interesse, como você está posicionado se comparado aos seus principais concorrentes? Aliás, você sabe quem são e quais as iniciativas em que estão investindo? A resposta a essas perguntas poderá se tornar a base para a deflagração de um planejamento estratégico capaz de transformar limitadas atitudes defensivas em poderosas iniciativas que não apenas minimizam os impactos da crise, como também e, principalmente, te posicionam com mais robustez no mercado em que atua.

Em momentos de crise, não basta apenas entrar na esfera da retração dos investimentos, ou na contenção radical de custos. É preciso transformar reatividade em pro atividade, valorizando a capacidade de sua organização em ampliar a produtividade, maximizar o uso dos recursos atuais, investir onde há maior capacidade de retorno de curto prazo e promover mudanças alicerçadas não em entusiasmos, mas em métodos e práticas inovadoras.

Anderson Coutinho - Consultor de planejamento estratégico da CH&TCR

Por que empresas do interior não dão o devido valor aos sistemas de informações?

As organizações no interior do país possuem grande resistência às mudanças do mercado, o que pode gerar um prejuízo muito grande para elas e para a sociedade. É difícil disseminar para os gestores mais familiares, a importância de um sistema de informações, e um planejamento estratégico sobre isso. E a pergunta é: até quando elas conseguirão sobreviver sem essas ferramentas?

Amanda Konzen,  

 

 

Essa resistência quanto às novas tecnologias ocorre por variáveis muito comuns nas empresas familiares: eles desconhecem as vantagens do sistema, e as coisas sempre foram feitas daquela maneira. Dessa forma, quem irá pagar um preço elevado sobre um equipamento que teoricamente não sabe usar, e que não segue os processos tradicionais?

As empresas de interior, geralmente familiares, possuem a prioridade da gestão em outras áreas, e ainda os fazem sem ajuda de um sistema complexo. Isso ocorre porque essas empresas possuem uma barreira às mudanças, e não compreendem que o mercado pode engoli-las no futuro.

São inúmeras as vantagens que um sistema bem aplicado pode trazer para a organização, como qualidade nos processos, rapidez de entrega, auxilio de gestão, e outras infinidades de itens que podem ser aprimorados. Mas mesmo que se saiba isso, a resposta geralmente é: Sempre foi feito assim, e desse jeito funciona. 

É preciso se perguntar, e algum momento, até que ponto vai funcionar? O mercado está pressionando cada vez mais as organizações, e semelhantemente ao pós-guerra, quem não for devidamente estruturado, pode estar vivendo os últimos dias dentro de uma empresa saudável.

Existem inúmeros casos de organizações que salvaram-se através da utilização de sistemas, mas apenas as empresas culturalmente evoluídas conseguem visualizar e aplicar essa oportunidade. A realidade de uma empresa familiar, com poucos gestores profissionais, não permite mudanças que não sejam entendidas pela maioria dos colaboradores.

Essa realidade, infelizmente, não se aplica apenas aos sistemas de informação, pois a implantação de estratégias de Marketing ou Gestão da Qualidade, por exemplo, também podem demorar até cinco anos para serem implantadas nessas organizações. Assim cabe o questionamento: o segmento sofre alterações nesse período? Obviamente, já que a realidade visualizável hoje era inconcebível cinco ou dez anos atrás.

Com as mudanças, as grandes corporações transformam sua estrutura e se adaptam as novas necessidades de mercado. E mesmo assim, em alguns momentos isso não é suficiente. Dentro de uma empresa pequena, e pouco estruturada, esse impacto é ainda maior, podendo gerar até a morte da organização.

]

É visto, então, que as pequenas empresas precisam iniciar suas atividades já com o planejamento estratégico de um sistema de informações, pensando melhor no controle interno e na gestão, para garantir sua máxima eficiência nos processos. O mercado não perdoa gestores negligentes, pois a era da produção, onde se vendia todo produto transformado pela empresa, já passou há muito tempo. E como já dizia meu velho pai “dormiu na praça, jacaré abraça”.

O que aprendi falindo

Empresários provam que falência não é sinônimo de derrota

Fernanda Mendonça , www.administradores.com,  

iStock

É natural que um empreendedor crie grandes expectativas acerca do futuro de seu negócio. A empolgação e otimismo tomam conta do momento e às vezes desviam a atenção de assuntos que precisam ser discutidos e pensados. O resultado disso são tomadas de decisão precipitadas, cujas consequências são desconhecidas. 

Para alcançar o estimado sucesso, Luzia Costa teve que aprender com seus erros e voltar ao início. Sua carreira como empreendedora começou no mercado de alimentos, quando decidiu investir em um carrinho de lanches em Taubaté, interior de São Paulo.

Apesar de desde cedo ter afinidade com a área da estética, ela acreditou que teria mais chances de lucrar com a produção de salgados. Luzia, que chegou a abrir uma franquia na rodoviária da cidade, estava empolgada com o bom ecaminhamento e retorno financeiro dos negócios. Ela sonhava alto e, com boas intenções, deu um novo passo: investiu em uma pizzaria.

Vontade e determinação não faltavam. A falha, na realidade, estava na falta de gestão especializada. A consequência de seu erro foi extrema: seus negócios faliram. "Misturamos vida pessoal com a profissional. Foi uma sensação de impotência total, mas tiramos como lição", disse Luzia.

De volta ao ponto inicial, apesar de ainda abalada,ela queria criar algo que desse certo. "O prazer de empreender e o sonho de crescer no ramo dos negócios eram maiores que tudo", ressalta a empreendedora, que decidiu investir em sua formação profissional antes de retornar ao mundo de empreendimentos.

Fazendo cursos na área de estética, tornou-se especialista em sobrancelhas e começou a formar novos profissionais para o mercado. Foi assim, de aluno em aluno, que Luzia anunciou seu retorno ao mundo dos negócios e abriu o Centro de Treinamento Luzia Costa. A empresa cresceu e, em vez de formar profissionais, passou a oferecer serviços especializados. Assim ela fundou o Sóbrancelhas, centro de embelezamento facial.   

"A capacitação profissional é o papel mais importante e essencial para um negócio obter sucesso. Além disso, é preciso ter afinidade e prazer com aquilo que você trabalha, já que se identificar e ter conhecimento sobre a área faz com que o profissional queira se especializar cada vez mais", explica Luzia.

O inesperado

 

Nem sempre depende só do empreendedor o destino de sua empresa. Apesar de raros, existem casos em que a falência não acontece por erros na gestão ou por decisões precipitadas.

Wilson Giustino, desde jovem, almejava sua independência financeira. Seu primeiro emprego foi em uma pequena fábrica de sapatos em São Paulo (SP), de onde seguiu para uma loja de materiais elétricos, onde trabalhava como balconista. Ainda adolescente, aos 16 anos, foi promovido a gerente. 

Conselheiros do Carf não podem atuar como advogados

OAB proibiu exercício da profissão durante mandato

Por Marco Antonio Birnfeld, Espaço Vital

O Conselho Federal da OAB decidiu, nesta segunda-feira (18), tornar incompatível o exercício da Advocacia com o cargo de conselheiro do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (Carf), órgão administrativo ligado à Fazenda, responsável por julgar recursos na cobrança de tributos.

Na prática, o advogado que tomar posse como conselheiro terá o registro na OAB suspenso enquanto exercer o mandato, que dura três anos e é prorrogável por mais seis. Além disso, assim que assumir a cadeira no conselho, o profissional deverá imediatamente se desligar do escritório de advogado em que é sócio ou trabalha.

A decisão deve ser publicada no Diário Oficial da União de amanhã (20), data a partir da qual os atuais advogados que são conselheiros do Carf terão 15 dias para se desligar do órgão ou suspender o registro na OAB.

A OAB também decidiu que parentes de até segundo grau em linha reta ou colateral de conselheiros do Carf ficam impedidos de advogar junto ao órgão.

Em março, a Polícia Federal deflagrou uma operação que desarticulou um esquema criminoso que atuava no Carf. Algumas das maiores empresas do país – entre bancos, montadoras e empreiteiras – são investigadas na Operação Zelotes. Os policiais federais apuram suspeita de pagamento de propina para integrantes do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais com o objetivo de anular ou reduzir débitos tributários com a Receita Federal. De acordo com a PF, o esquema de corrupção pode ter causado prejuízo de até R$ 19 bilhões ao Fisco.

A decisão de ontem do CF-OAB foi aprovada por 17 votos a 10. Atualmente, o Carf conta com 216 conselheiros, metade deles indicados pela própria Fazenda e metade por entidades que representam os contribuintes – Confederação Nacional da Indústria, Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo, Confederação Nacional das Instituições Financeiras, Confederação Nacional de Serviços, além das centrais sindicais CUT, UGT e NCT.

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Acordo entre Whirlpool e Ambev lança um produto sem similar no mundo. Produção do aparelho será em Joinville

Da Redação

redacao@amanha.com.br

Um aparelho que tem o tamanho de um purificador de água e que vai mudar a forma de se consumir bebidas começa a ser produzido na unidade da Whirlpool em Joinville (SC), onde está o parque fabril da Brastemp. A criação da máquina Brastemp B. Blend já havia sido anunciada no ano passado, em comemoração aos 60 anos da Whirlpool, mas agora, a partir de uma joint venture com a Ambev, a companhia começa a comercializar – inicialmente apenas para São Paulo - o que define como “a primeira plataforma de bebidas em cápsula all-on-one” do mundo.

O marco inicial da joint venture é um acordo para que o Guaraná Antarctica, que pertence a Ambev, seja vendido em cápsulas e possa ser preparado na máquina B.blend, capaz de transformar cápsulas em bebidas quentes, geladas, com ou sem gás. Dentro de casa, em uma mesma plataforma, o aparelho pode produzir 10 tipos de bebidas em mais de 20 sabores diferentes. Ao toque de um botão, apenas, a tecnologia identifica automaticamente a bebida e a prepara para o consumo.

                As vendas da B.blend iniciam com um pacote especial, chamado B.blend Experience, voltado aos primeiros 500 compradores da máquina. O conjunto com a máquina e um pacote com 100 cápsulas custa R$ 3.499. No entanto, as vendas estão restritas às regiões de São Paulo e Campinas e ainda não há previsão de abertura da comercialização para outras regiões.

                “O foco é garantir a melhor experiência dos consumidores com a nossa plataforma de bebidas, que poderão desfrutar dos benefícios exclusivos do programa B.blend Experience, como o recebimento em primeira mão dos sabores que serão lançados em 2015 e convites para eventos de co-criação de novas bebidas”, explica Thiago Nori, CEO da joint venture B.blend Máquinas e Bebidas S.A. Ambev e Whirlpool possuem 50% de participação cada na joint venture. 

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Para fazer guaraná em casa

Acordo entre Whirlpool e Ambev lança um produto sem similar no mundo. Produção do aparelho será em Joinville

Da Redação

redacao@amanha.com.br

Um aparelho que tem o tamanho de um purificador de água e que vai mudar a forma de se consumir bebidas começa a ser produzido na unidade da Whirlpool em Joinville (SC), onde está o parque fabril da Brastemp. A criação da máquina Brastemp B. Blend já havia sido anunciada no ano passado, em comemoração aos 60 anos da Whirlpool, mas agora, a partir de uma joint venture com a Ambev, a companhia começa a comercializar – inicialmente apenas para São Paulo - o que define como “a primeira plataforma de bebidas em cápsula all-on-one” do mundo.
O marco inicial da joint venture é um acordo para que o Guaraná Antarctica, que pertence a Ambev, seja vendido em cápsulas e possa ser preparado na máquina B.blend, capaz de transformar cápsulas em bebidas quentes, geladas, com ou sem gás. Dentro de casa, em uma mesma plataforma, o aparelho pode produzir 10 tipos de bebidas em mais de 20 sabores diferentes. Ao toque de um botão, apenas, a tecnologia identifica automaticamente a bebida e a prepara para o consumo.
                As vendas da B.blend iniciam com um pacote especial, chamado B.blend Experience, voltado aos primeiros 500 compradores da máquina. O conjunto com a máquina e um pacote com 100 cápsulas custa R$ 3.499. No entanto, as vendas estão restritas às regiões de São Paulo e Campinas e ainda não há previsão de abertura da comercialização para outras regiões.
                “O foco é garantir a melhor experiência dos consumidores com a nossa plataforma de bebidas, que poderão desfrutar dos benefícios exclusivos do programa B.blend Experience, como o recebimento em primeira mão dos sabores que serão lançados em 2015 e convites para eventos de co-criação de novas bebidas”, explica Thiago Nori, CEO da joint venture B.blend Máquinas e Bebidas S.A. Ambev e Whirlpool possuem 50% de participação cada na joint venture. 

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Para fazer guaraná em casa

Acordo entre Whirlpool e Ambev lança um produto sem similar no mundo. Produção do aparelho será em Joinville

Da Redação

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Um aparelho que tem o tamanho de um purificador de água e que vai mudar a forma de se consumir bebidas começa a ser produzido na unidade da Whirlpool em Joinville (SC), onde está o parque fabril da Brastemp. A criação da máquina Brastemp B. Blend já havia sido anunciada no ano passado, em comemoração aos 60 anos da Whirlpool, mas agora, a partir de uma joint venture com a Ambev, a companhia começa a comercializar – inicialmente apenas para São Paulo - o que define como “a primeira plataforma de bebidas em cápsula all-on-one” do mundo.
O marco inicial da joint venture é um acordo para que o Guaraná Antarctica, que pertence a Ambev, seja vendido em cápsulas e possa ser preparado na máquina B.blend, capaz de transformar cápsulas em bebidas quentes, geladas, com ou sem gás. Dentro de casa, em uma mesma plataforma, o aparelho pode produzir 10 tipos de bebidas em mais de 20 sabores diferentes. Ao toque de um botão, apenas, a tecnologia identifica automaticamente a bebida e a prepara para o consumo.
                As vendas da B.blend iniciam com um pacote especial, chamado B.blend Experience, voltado aos primeiros 500 compradores da máquina. O conjunto com a máquina e um pacote com 100 cápsulas custa R$ 3.499. No entanto, as vendas estão restritas às regiões de São Paulo e Campinas e ainda não há previsão de abertura da comercialização para outras regiões.
                “O foco é garantir a melhor experiência dos consumidores com a nossa plataforma de bebidas, que poderão desfrutar dos benefícios exclusivos do programa B.blend Experience, como o recebimento em primeira mão dos sabores que serão lançados em 2015 e convites para eventos de co-criação de novas bebidas”, explica Thiago Nori, CEO da joint venture B.blend Máquinas e Bebidas S.A. Ambev e Whirlpool possuem 50% de participação cada na joint venture. 

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Para fazer guaraná em casa

Acordo entre Whirlpool e Ambev lança um produto sem similar no mundo. Produção do aparelho será em Joinville

Da Redação

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O marco inicial da joint venture é um acordo para que o Guaraná Antarctica, que pertence a Ambev, seja vendido em cápsulas e possa ser preparado na máquina B.blend, capaz de transformar cápsulas em bebidas quentes, geladas, com ou sem gás. Dentro de casa, em uma mesma plataforma, o aparelho pode produzir 10 tipos de bebidas em mais de 20 sabores diferentes. Ao toque de um botão, apenas, a tecnologia identifica automaticamente a bebida e a prepara para o consumo.
                As vendas da B.blend iniciam com um pacote especial, chamado B.blend Experience, voltado aos primeiros 500 compradores da máquina. O conjunto com a máquina e um pacote com 100 cápsulas custa R$ 3.499. No entanto, as vendas estão restritas às regiões de São Paulo e Campinas e ainda não há previsão de abertura da comercialização para outras regiões.
                “O foco é garantir a melhor experiência dos consumidores com a nossa plataforma de bebidas, que poderão desfrutar dos benefícios exclusivos do programa B.blend Experience, como o recebimento em primeira mão dos sabores que serão lançados em 2015 e convites para eventos de co-criação de novas bebidas”, explica Thiago Nori, CEO da joint venture B.blend Máquinas e Bebidas S.A. Ambev e Whirlpool possuem 50% de participação cada na joint venture. 

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