Atuação:
Consultoria multidisciplinar, onde desenvolvemos trabalhos nas seguintes áreas: fusão e aquisição e internacionalização de empresas, tributária, linhas de crédito nacionais e internacionais, inclusive para as áreas culturais e políticas públicas.
Em algum momento o tema terá de ser colocado na ordem do dia, enquanto estratégia de desenvolvimento do país
Por Milton Pomar
Há 40 anos a China e o Brasil
caminham em sentido inverso no tocante à indústria: ela investindo,
crescendo e modernizando de maneira acelerada, e aqui a participação do
setor no PIB caindo de maneira acentuada (de 24,8% em 1999, para 11,8%
em 2018, segundo o IBGE). Em sua análise sobre a situação, Paulo César
Morceiro e Joaquim José Martins Guilhoto, autores do estudo “Desindustrialização setorial do Brasil”, do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial,
lançado em abril de 2019, alertam que “(...) não houve tendência de
desindustrialização da economia mundial e dos Estados Unidos (...), pois
o mundo e os Estados Unidos aumentaram o grau de industrialização,
respectivamente, em 10% e 2%, entre 1980 e 2015.” Consideram ainda que
“(...) a desindustrialização brasileira é muito anormal, já que a
parcela do VAB da manufatura no PIB do “Mundo sem China”, a preços
constantes, teve uma redução de apenas 1% e a do Brasil diminuiu 42%,
entre 1980 e 2015.”
Em março, o IEDI lançou o alentado
trabalho (622 páginas) “A Indústria do Futuro no Brasil e no Mundo”, no
qual destaca logo no início (parte dois) o fortalecimento das políticas
industriais, de ciência e de tecnologia no mundo, em cinco itens:
estratégia industrial é regra e não exceção no mundo, segundo a Unctad;
um conjunto de ações para se adequar à era digital; as recomendações de
políticas do Banco Mundial para a Indústria 4.0; as tendências recentes
das políticas de ciência, tecnologia e inovação segundo a OCDE; e as
políticas fiscais na promoção de inovação e do crescimento, na visão do
FMI.
Quem
acompanha o que está acontecendo no mundo, a partir da execução do
plano “Made in China 2025”, de desenvolvimento tecnológico da indústria
chinesa, e do “One Belt, one Road”, o plano de conectividade terrestre e
marítima mundial realizado pela China, dificilmente não sentirá muita
angústia ao ler esses estudos. A conclusão a que se chega após a leitura
é que o Brasil está na contramão do desenvolvimento chinês da
indústria, da ciência, da tecnologia e da inovação. Enquanto a China
definiu, em 1979, sua estratégia nacional de desenvolvimento, que
resultou, no período 1990/2009, em uma participação média da indústria
no PIB chinês de 46% (no mesmo período, a indústria no mundo apresentou
média de 29%, segundo o Banco Mundial), no Brasil a indústria perdeu
importância relativa na formação do PIB e em geração de empregos.
Evidentemente,
não temos mais a menor possibilidade de “chegar perto” do
desenvolvimento chinês, mas o que não podemos mais também é continuar
nos afastando tanto dele. Em algum momento a reindustrialização do
Brasil terá de ser colocada na ordem do dia, enquanto estratégia de
desenvolvimento do país, com tudo a que temos direito, a começar pela
duplicação da malha ferroviária e a reativação da indústria naval. Dessa
vez de preferência com a expansão industrial priorizando o interior do
Brasil, a exemplo do que fizeram os chineses em 1953, em seu primeiro
Plano Quinquenal. Será a reindustrialização do Brasil revitalizando o
interior dos estados com acentuado esvaziamento, envelhecimento e
empobrecimento de suas populações.
Objetivo é captar R$ 4 milhões para impulsionar negócios lucrativos
Da Redação
redacao@amanha.com.br
Buscando fomentar o
desenvolvimento de startups do Vale dos Sinos e região, o Parque
Tecnológico
São Leopoldo – Tecnosinos lançou, na quinta-feira (16), o
Grupo de Investidores Fundo20 Tecnosinos. O objetivo é captar R$ 4
milhões para impulsionar ideias com potencial de se transformarem em um
negócio lucrativo, mas que não contam com o capital necessário. O
lançamento ocorreu durante o C-Levels Happy Hour, evento direcionado
para empresários. O Fundo20, que recebe esse nome em alusão aos 20 anos
do Tecnosinos, que serão completados em junho, possui duas modalidades:
cotas individuais e corporate venture. Pessoas físicas podem participar
com cotas de R$ 50 mil, com limite de cinco por investidor. Já a
modalidade corporate venture foi projetada para incentivar a
participação de empresas da região e ampliar o impacto regional da
inovação no Vale dos Sinos. Possui valor estipulado de R$ 250 mil, com
limite de cinco cotas por empresa. Os interessados em investir no
Tecno20 devem entrar em contato com a Ventiur, através do e-mail
queroinvestir@ventiur.net.
O processo de aceleração será
conduzido pela Ventiur, uma das aceleradoras mais reconhecidas do país,
sediada no Tecnosinos. De acordo com a diretora do parque, Susana
Kakuta, a intenção é investir em cinco ou seis startups em cada ciclo de
operação, de R$ 1 milhão por rodada. “Apenas empresas do Tecnosinos
podem participar do processo de seleção. Isso é fundamental, porque elas
recebem um conjunto de capacitações, seja do ponto de vista
administrativo, financeiro, comercial e societário”, destaca. Para o
reitor da Unisinos, Marcelo Fernandes de Aquino, as áreas tecnológicas
são fundamentais para a criação de uma cultura do empreendedorismo.
“Produzimos aqui tecnologias que não perdem em nada para a melhor
produção tecnológica do Vale do Silício ou outros lugares do mundo”,
enaltece Aquino.
As
áreas de maior interesse são as de tecnologia da informação, automação e
engenharias, comunicação e convergência digital, tecnologias para a
saúde, energias renováveis e tecnologias socioambientais. Susana explica
que a meta é elevar o número de empresas do parque das atuais 33 para
100 startups nos próximos cinco anos. “Muitas vezes, uma ideia falece
por não contar com os recursos necessários. O fundo vem ao encontro
deste crescimento que estamos buscando de startups no Tecnosinos”,
contextualiza.
A Agemed Saúde (foto) e a
Starboard Asset firmaram acordo vinculante que prevê capitalização de
até R$ 150 milhões da operadora de planos de saúde catarinense. “Os
recursos serão destinados prioritariamente ao atendimento do marco
regulatório do setor, com a recomposição das margens de solvência, e a
investimentos necessários na operação. Em paralelo está em andamento
plano de readequação da rede assistencial e a negociação de acordos com
prestadores de serviços”, informou a Agemed em nota.
De
acordo com o documento, a capitalização possibilitará a consolidação dos
negócios e a retomada da trajetória de expansão da Agemed. A conclusão
da transação é prevista para julho, tempo necessário para cumprir as
exigências regulatórias da Agência Nacional de Saúde (ANS) e para a
realização de diligências. O indicado pela Starboard para o cargo de CEO
da companhia é Francisco Pedro Soares Brandão. O atual presidente e
fundador da empresa, Pedro Assis, ocupará a presidência do Conselho de
Administração. Fundada
em 1998, a Agemed atende aproximadamente 270 mil beneficiários em Santa
Catarina, no Paraná, no Rio Grande do Sul, no Mato Grosso e no Mato
Grosso do Sul, entre outros. A companhia é especializada em planos
corporativos.
Produção será transferida para unidade em Campinas
Da Redação
redacao@amanha.com.br
A fabricante italiana de pneus
Pirelli (foto) anunciou nesta segunda-feira (13) a reorganização das
operações no Brasil. O projeto prevê a transferência da fábrica de
Gravataí (RS) para a planta de Campinas (SP). A mudança será completada
até meados de 2021. Desse modo, a multinacional italiana vai demitir ao
longo desse período 900 funcionários da unidade gaúcha.
A
empresa justifica que a localização de Campinas é logisticamente mais
favorável por estar mais próxima das unidades produtoras de carro e de
moto. De acordo com o comunicado da Pirelli, essa decisão levará a
empresa a investir 120 milhões de euros (aproximadamente R$ 500 milhões)
no Brasil entre este ano e 2021.
Os investidores estrangeiros retiraram R$ 400,473 milhões da
B3 no pregão da última sexta-feira, dia 10. Naquele dia, o Ibovespa
fechou em queda de 0,58%, aos 94.257 pontos. O volume de negócios somou
R$ 13,1 bilhões.
No mês de maio, o saldo de capital estrangeiro na bolsa está
negativo em R$ 2,006 bilhões, resultado de compras de R$ 41,241 bilhões e
vendas de R$ 43,247 bilhões.
Em 2019, o saldo acumulado está negativo em R$ 1,499 bilhão.
Comparar os presidentes Donald Trump e Jair Bolsonaro, como costumam
fazer seus áulicos seguidores, é uma bobagem imensa. Os dois só se
aproximam nas barbaridades retóricas. Mas o primeiro tem evidentemente
mais resultados a entregar e tino empresarial na busca por eficiência.
No momento, os EUA estão diminuindo de maneira consistente a taxa de
desemprego. A inflação cai a níveis insignificantes. A economia cresce
no galope acelerado. O Brasil de Bolsonaro experimenta a cadência
justamente inversa. O desemprego aumentou desde que ele assumiu. Já
supera a casa de 13,4 milhões, sem cessar.
A economia está fechando um trimestre negativo logo na largada da
gestão e o País promete cravar a segunda década perdida em 40 anos, numa
maldição que assombra investidores, projetos de expansão, oferta e
consumo, com a indústria descendo sua produtividade a índices
assustadores. Mesmo a carestia ensaia uma retomada, com números maiores
que os estimados, após a barbeiragem da política de tarifas dos
combustíveis e os reflexos nas demais commodities. No grande arco de
diferenças de Trump e Bolsonaro, tem-se de um lado o empreendedor,
curtido nas nuances do mercado e da iniciativa privada. Do outro, o
militar aposentado de visão obtusa sobre o liberalismo, que sonha meter o
bedelho em qualquer preço.
Bolsonaro, que sustenta todo o sucesso da gestão na
aguardada reforma da Previdência não quer, nunca quis, levá-la adiante e
o faz a contragosto. Ele também não quer, nunca quis, privatizar
estatais. Prefere arbitrar as decisões que envolvem seus projetos. O
Banco do Brasil e a Petrobras já sentiram o peso letal de sua
interferência. No plano do Governo, poucos membros da equipe salvam o
conjunto. Entre os demais, a marca da atividade é a ideologização do
“nós contra eles”. No mundo, a imagem do presidente Bolsonaro se apaga
dia a dia. Expulso do Museu, rejeitado por um dos restaurantes
requintados da Big Apple, teve de recuar de uma homenagem em solo
americano.
Humilhado após o desembarque de várias empresas que iriam patrocinar o
evento e atacado pelo prefeito e senadores locais. Organizações globais
se mobilizam contra seus ditames no campo da diversidade de gêneros, da
sustentabilidade ambiental e de outros temas caros à sociedade moderna.
Bolsonaro ainda teve de engolir a quebra de acordo informal que fez com
Trump oferecendo os benefícios do Brasil na OMC em troca do apoio
americano a uma candidatura brasileira na OCDE. Trump não cumpriu sua
parte do acerto e Bolsonaro ficou a ver navios. Hoje ele queima
cartuchos políticos na velocidade da luz.
Os números exuberantes dos EUA são uma quimera por aqui. Somente a
indústria teve uma taxa de queda de 1,3% em março em relação a fevereiro
e de 6,1% comparativamente ao mesmo mês do ano passado. É a primeira
vez desde 2016 que o crescimento da indústria volta ao vermelho. Ou
seja: o País de fato piorou e muito no quadrante econômico sob a batuta
de Bolsonaro. O capitão reformado segue preocupado com a higiene íntima
masculina, a influência de matérias humanas no currículo universitário e
os apupos da oposição. Idolatra um guru que mora na Virgínia e dispara
agressões sórdidas contra militares. E esquece que, para ser Trump, é
preciso muito mais que meras esquisitices.
(Nota publicada na Edição 1120 da Revista Dinheiro)
A
maior empreiteira do Brasil, conhecida pelo sobrenome alemão de seu
fundador, construiu uma história de sucesso que extrapolou não só os
limites territoriais do País quanto os da legalidade das negociações,
como foi revelado pela operação Lava Jato. Agora, a empresa olha para o
futuro com novas marcas e gestores cuja missão é zelar pela
transparência e conformidade
No início de 2013, a Odebrecht decidiu adotar a mesma
identidade visual para todas as suas empresas. A estratégia era clara:
reforçar que, embora atuasse em segmentos diversos, a holding era dona
de uma cultura forte e única, que a distinguia no mercado e que havia
sido o motor de sua trajetória de sucesso no Brasil e no exterior. “É a
síntese do que somos, do que acreditamos e de como agimos”, disse o
então diretor-presidente do conglomerado, Marcelo Odebrecht, durante a
reunião anual realizada em dezembro de 2012, em um hotel no litoral
norte da Bahia. Ele ainda alertou: “Cada uma de nossas ações pode
representar ganho ou dano de imagem mundial para a nossa marca.” O
futuro se encarregou de comprovar que as palavras do executivo não
poderiam ser mais acertadas.
A partir de 2015, a operação Lava Jato revelou como o grupo operava.
Baseada em uma extensa rede de propinas a políticos, sem distinção de
cargos, partidos ou correntes ideológicas, os tentáculos da Odebrecht
ultrapassaram as fronteiras do País. Mais de 70 executivos confessaram a
corrupção enraizada na empresa e coordenada pelo Departamento de
Operações Estruturadas, montado exclusivamente para esses fins. Marcelo
foi preso. Seu pai, Emílio, afirmou que “esse sistema de fazer política
acontecia há 30 anos”. E o grupo e sua marca passaram a figurar entre os
principais símbolos das relações nada republicanas entre a iniciativa
privada e a esfera pública.
Desde então, a Odebrecht tenta se desvencilhar desse passado
nebuloso. O mais recente capítulo de uma desejada nova história da
empresa começou a ser escrito no início deste mês. O grupo anunciou a
renovação da marca da Odebrecht Engenharia & Construção, que passa a
adotar as iniciais OEC, seguidas pelo nome original na assinatura, em
menor tamanho. As cores verde, azul e cinza substituem as antigas letras
brancas dispostas sobre um fundo vermelho. Fruto de um trabalho de mais
de um ano com a consultoria Keenwork, a estratégia terá o apoio de uma
campanha de publicidade, que reforçará temas como transparência e
reconstrução. “Estamos percorrendo uma jornada robusta de transformação
interna nos últimos anos”, diz Fábio Januário, CEO da OEC.
“Chegamos a
um ponto de maturidade nesse processo e entendemos que a nova identidade
visual é um simbolismo dessa mudança.”
Afastado:
Marcelo Odebrecht presidia a holding quando os escândalos vieram à
tona. Hoje, ele vive em prisão domiciliar (Crédito:Giuliano
Gomes/Folhapress)
A tentativa de reconstrução da imagem do grupo, uma espécie de
“operação mãos limpas” interna, se espalha por demais empresas do grupo
Odebrecht. Quatro operações de troca de marca precederam a criação da
OEC. A primeira foi a Braskem, da qual a holding detém uma fatia de
38,3% e de 50,1% no capital votante. Embora tenha mantido o nome, a
empresa lançou uma nova logomarca. Na sequência, Odebrecht Realizações
Imobiliárias foi rebatizada de OR; a Odebrecht Agroindustrial passou a
se chamar Atvos; e a Odebrecht Óleo e Gás deu origem à Ocyan.
REPAGINAÇÃO Principal berço dos subornos da
Odebrecht revelados pela Lava Jato, a OEC é o elemento mais emblemático
na estratégia de reconstruir a holding. E a renovação da marca desperta
diferentes avaliações. “A empresa não deveria esconder o nome Odebrecht.
Ao contrário. Eles precisam assumir o que fizeram com todas as letras e
comunicar fortemente o que estão fazendo para que isso não se repita”,
diz Francisco Madia, sócio da consultoria Madiamundo Marketing. Outros
componentes alimentam essa análise. “As cores são mais sóbrias e menos
ousadas. A intenção é ser discreto. Quanto menos chamar a atenção,
melhor”, afirma Rosângela Florczack, professora da ESPM e pesquisadora
em gestão de crise e reputação. Vale lembrar que outras empresas
condenadas pela Lava Jato fizeram o mesmo. Em 2017, a Engevix passou a
se chamar Nova Engevix. Em agosto do ano passado, foi a vez da Camargo
Corrêa mudar o nome de sua holding para Mover.
Há quem defenda que o nome Odebrecht deveria ser totalmente riscado
do mapa. E que a mudança chega com atraso. “Essa estratégia teria mais
efeito no começo dos escândalos. Agora, esse impacto positivo fica
desidratado. Na essência, a lentidão reforçou o pecado original”,
ressalta Herbert Steinberg, especialista em governança e presidente da
consultoria Mesa Corporate. “O grupo esperava que sua reputação e nome
forte o blindassem. Mas eles não contavam com a força da internet que,
cada vez mais, não permite o esquecimento”, pondera Rosângela. Ela
ressalta, porém, um passo positivo da OEC: a criação de canais próprios
nas principais redes sociais, o que sinaliza a intenção de estabelecer
um diálogo direto com o público, especialmente, com interlocutores mais
jovens, que ainda não têm uma imagem consolidada sobre a companhia.
“Essa mudança de foco na comunicação e na marca é legítima, mas só será
válida se for a cereja do bolo de uma grande remodelação interna”, diz,
citando como um paralelo o caso da mineradora Vale, que assumiu a frase
“Mariana Nunca Mais” como lema de uma nova abordagem depois da tragédia
envolvendo a Samarco. “Brumadinho mostrou que isso era só um bordão. Não
havia, de fato, uma transformação nas práticas da empresa.”
Enraizado:
Emílio Odebrecht, pai de Marcelo, afirmou na época que o sistema de
propinas para políticos já funcionava há 30 anos (Crédito:Leo Pinheiro /
Valor)
Para ser um contraponto a casos como esse, a Odebrecht tem investido
não só na mudança da embalagem, mas também do conteúdo. O ponto de
partida para essa agenda foram os compromissos assumidos nos acordos de
leniência assinados com autoridades brasileiras, americanas e de outros
seis países. “Temos três grandes pilares de transformação. O primeiro
deles é a nova geração de executivos que assumiu o comando das
operações”, diz Januário, ele próprio um exemplo dessa iniciativa. Aos
47 anos, 25 deles dedicados ao grupo no qual ingressou como trainee, o
executivo foi nomeado CEO da OEC em janeiro de 2017. Parte da cultura de
preparar sucessores dentro de casa, esse processo foi acelerado quando
nomes do alto escalão iniciaram a colaboração com a Justiça. Essa
abordagem também incluiu os controladores, que foram afastados do dia a
dia.
A governança corporativa é outro mote. Uma das medidas envolveu a
criação de conselhos de administração para cada uma das empresas do
grupo. Ao menos 20% dos membros desses colegiados são conselheiros
independentes. No caso da Odebrecht S.A., quatro dos seis integrantes se
encaixam nesse perfil. “Além de independência e de maior transparência,
eles trazem uma bagagem adicional de experiência que não tínhamos no
passado”, afirma Januário. Para Wagner Giovanini, sócio-fundador da
consultoria Compliance Total, esse movimento é extremamente positivo.
Ele faz, no entanto, uma ressalva: “É preciso que esses conselheiros
também sejam responsabilizados caso algo dê errado”, afirma. “Não era o
que acontecia. Será que nenhum conselheiro sabia da existência do
Departamento de Operações Estruturadas?”, questiona.
O terceiro ponto é a adoção de políticas de conformidade, com uma
série de iniciativas em andamento. O escopo envolve questões como a
definição de regras de conduta no relacionamento com parceiros e
clientes, treinamentos para disseminar essas novas práticas, auditorias
periódicas em cada projeto e due diligence com toda a cadeia de
fornecedores. Nessa última vertente, somente em 2018 foram realizadas
mais de 17,5 mil análises. Outra frente é um canal interno, operado por
uma empresa terceirizada, pelo qual é possível fazer denúncias de
eventuais irregularidades e fraudes, sob confidencialidade.
Na
carteira de obras a termelétrica de Punta Catalina, na República
Dominicana, é um dos projetos recentes da OEC (Crédito:Divulgação)
Esses relatos são apurados e podem gerar investigações que, por sua
vez, incluem a possibilidade de desligamento dos envolvidos. “A empresa
está dando sinais de que está fazendo a lição de casa. Mas ainda é cedo
para dizer se eles vão conseguir virar a página de fato”, diz David
Kallás, coordenador do Centro de Estudos em Negócios do Insper. Sócia na
área de compliance e investigação do TozziniFreire Advogados, Shin Jae
Kim acrescenta: “Se essa cultura não estiver sendo absorvida
internamente, cedo ou tarde o mercado irá perceber. Não há como mascarar
uma situação dessas por muito tempo.”
DESAFIOS À parte dessas iniciativas, o grupo tem
percalços pela frente. Além dos danos gerados pela Lava Jato, incluindo
aí as multas dos acordos de leniência, que podem chegar a R$ 6,8
bilhões, a crise econômica ajudou a corroer os resultados. A receita
caiu de de R$ 108 bilhões, em 2014, para R$ 82 bilhões, em 2017. A queda
brutal nos negócios forçou a holding a iniciar um plano de
desinvestimentos. Em fase de tratativas, após um período de due
diligence, o acordo com a holandesa LyondellBasell envolvendo a
participação na Braskem deve ser a próxima operação nesse balcão.
A OEC, por sua vez, também tem uma negociação importante pela frente.
A empresa tenta reestruturar uma dívida de US$ 3 bilhões relativa a
bônus emitidos no exterior. E assim como o grupo, seu desempenho segue
sendo afetado pelo contexto dos últimos anos. Em 2018, a receita líquida
recuou 34%, para R$ 7,2 bilhões. A dívida bruta no período somou R$ 12
bilhões, diante de uma disponibilidade de caixa de R$ 1,8 bilhão. Apesar
do cenário desafiador, Januário destaca alguns projetos
recém-conquistados, como a Termelétrica de Punta Catalina, na República
Dominicana e a Hidrelétrica de Laúca, em Angola. Ele estabeleceu a meta
de fechar 2019 com uma carteira de obras de US$ 7 bilhões. “Nós mapeamos
um potencial de US$ 490 bilhões em projetos de infraestrutura nos
próximos cinco anos.
Desse total, vamos apresentar propostas firmes para mais de US$ 90
bilhões”, afirma, ressaltando nesse radar mercados como Panamá, Peru,
República Dominicana, Estados Unidos, Brasil e países da África
portuguesa. Para o executivo, os avanços que a companhia vem
conquistando em governança e conformidade trarão vantagem competitiva
nessas concorrências. E abrem caminho para outras guinadas, como a busca
de novos sócios ou mesmo a abertura de capital da operação. Nesse
último caso, a previsão é de uma janela favorável entre o fim de 2020 e o
primeiro semestre de 2021. “São realidades para as quais estamos nos
preparando. Mas vamos dar um passo de cada vez.”
“Hoje, não há empresa no mundo mais segura para se fazer negócio do que a Odebrecht”
Fábio Januário, Presidente da OEC (Crédito:Gabriel Reis)
Como a mudança de marca se encaixa no contexto atual da construtora?
É um reflexo de um profundo processo de transformação interno. Renovamos
as lideranças, implementamos uma governança de uma empresa de capital
aberto e uma série de políticas, diretrizes e controles de conformidade.
Não mudamos de nome, nunca quisemos nos esconder. Nossos clientes
diretos já perceberam essa agenda. Mas entendemos que era importante
ampliar essa percepção a toda sociedade.
Por que o mercado e o público em geral deveriam acreditar que a Odebrecht, de fato, mudou?
Por toda essa jornada e pelo aprendizado que tivemos a partir da
leniência. Hoje, eu afirmo que não há empresa mais segura para se fazer
negócio no mundo que a Odebrecht. No hemisfério Sul, ninguém junta
cimento, água, areia e brita e tem capacidade de executar melhor uma
obra de infraestrutura do que a Odebrecht. Temos a responsabilidade de
ser um vetor de transformação nas compras públicas de infraestrutura no
Brasil e em toda a América Latina.
A Odebrecht foi apontada como uma das maiores tomadoras de
recursos do BNDES nos últimos 15 anos. O governo sinalizou um novo
perfil de financiamento para a instituição. Como o sr. enxerga essa
situação?
Essa questão foi mal interpretada. Nós não tomamos financiamento. Quem
faz isso são os governos de outros países que executam as obras. Somos
exportadores. Há um benefício significativo para o País. Com a redução
de recursos do BNDES, deixamos de exportar bens e serviços. Se o governo
entender que essa é a decisão a ser tomada, só tenho a lamentar, porque
vamos seguir perdendo espaço para chineses e europeus.
Quais são as perspectivas para o setor de infraestrutura no País?
Em 2018, o Brasil teve o menor investimento público no setor dos últimos
50 anos. Teríamos que investir 2,3% do PIB apenas para manter o nível
que temos. Investimos 1,3%. Estamos perdendo infraestrutura. A reforma
da Previdência pode destravar essa agenda. E o déficit é tão brutal que
vai acelerar a recuperação de todas as empresas que fizeram a lição de
casa.
