Randon lança programas focados em inovação e empreendedorismo

Na visão de Daniel Ely, as iniciativas aliam desenvolvimento de equipes à busca por soluções mais ágeis

 

Da Radação

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As Empresas Randon lançam nesta semana duas iniciativas dedicadas a inovação que envolvem desenvolvimento de equipes e busca por soluções mais ágeis. Ambas fazem parte do escopo do Instituto Hercílio Randon (IHR), instituição mantida pelas Empresas Randon para apoiar suas unidades no fortalecimento da cultura de inovação. 

A Randon Exo – que já teve outras duas edições em outro formato – será ampliada contemplando pela primeira vez profissionais de todas as nove unidades diretamente controladas pelas Empresas Randon, totalizando 15 pessoas. A Randon Exo consiste em uma célula de inovação composta por funcionários de diferentes áreas e formações, que são deslocados de suas áreas e empresas de origem para buscar soluções conectadas a startups para demandas internas da companhia. Ao mesmo tempo, contribui para o desenvolvimento dos envolvidos, qualificando-os para os atuais, e possivelmente futuros, desafios do mercado de trabalho. A expectativa é de que em até seis meses haja 15 novos projetos de inovação em andamento ou soluções compartilhadas para desafios comuns entre todas as unidades do grupo. O início desta fase do programa ocorre nesta terça-feira (6).

Também ligado à inovação, na quinta-feira (8) será lançado o Empreende Randon – Programa de Intraempreendedorismo, promovido em parceria com o Parque de Ciência, Tecnologia e Inovação da Universidade de Caxias do Sul (UCS) – TecnoUCS. Serão envolvidos 15 funcionários do Grupo de diferentes áreas de todas as unidades do conglomerado. Neste programa, diferentemente do Randon Exo, os profissionais seguem atuando em suas áreas, porém dedicam parte do tempo para se qualificarem enquanto empreendedores, com foco em identificar problemas, validar hipóteses e prototipar soluções e serviços da empresa. A proposta é que desta forma, este grupo contribua para que a organização encontre ou crie soluções para desafios reais. 

Para o diretor de Planejamento e RH das Empresas Randon, Daniel Ely (foto), os programas dão capilaridade para uma das principais estratégias da companhia atualmente, que é buscar velocidade na solução de desafios internos e potencializar o desenvolvimento de novos negócios e soluções, ao mesmo tempo em que contribui para a disseminação na organização de uma nova mentalidade de atuação dos profissionais. “Sabemos que o futuro do trabalho nos reserva uma série de disrupções, tendo em vista todas as tendências que cada vez se aproximam com mais velocidade, como a inteligência artificial, os avanços tecnológicos e a reinvenção dos negócios como um todo. É papel das companhias contribuir para que os profissionais possam se desenvolver para estarem aptos a atender aos comportamentos que serão cada vez mais necessários. À medida que conseguimos proporcionar que mais pessoas das nossas empresas participem de programas como esses, contribuímos para que os ganhos se disseminem em toda a organização. Assim, geramos os resultados que precisamos como companhia e damos espaço para perfis profissionais diversos”, garante. 

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Até onde vai Guedes?

Depois da venda da BR Distribuidora, o ministro da economia tenta cumprir uma ambiciosa agenda de privatizações, mas há dúvidas sobre o avanço e o impacto dessa estratégia

 

Petrobras baixou de 71,2% para 37,5% a sua participação na distribuidora, agora uma “corporation” (Crédito: Intervenção sobre foto: Evandro Rodrigues)

Carlos Eduardo Valim

Bancos públicos deveriam ser privatizados, o BNDES deveria ser extinto e a Petrobras também privatizada.” A fala do presidente da Petrobras, Roberto Castello Branco, durante evento em março, no Rio de Janeiro, ilustra bem como seria o seu mundo ideal. No entanto, ele admitiu que isso tudo é muito difícil de acontecer. “É como a música dos Rolling Stones: ‘You can’t always get what you want’” (“você nem sempre pode ter o que quer”), completou. As credenciais liberalizantes da equipe econômica são bastante conhecidas. Além de Castello Branco, também defendem a venda de estatais o empresário mineiro Salim Mattar, escolhido como secretário de desestatização e desinvestimento e, em especial, o chefe de todos eles: o ministro da economia, Paulo Guedes. Este último chegou a prometer, durante a campanha presidencial, levantar R$ 1 trilhão com a venda de ativos federais. Mas, para quem esperava um avanço agressivo logo de cara, a filosofia “rollingstoniana” promete ser a tônica do governo. “Há diversos processos caminhando, e à medida que cada um estiver pronto, nós vamos divulgar ao mercado”, disse Mattar à DINHEIRO. “O processo de privatização será feito de forma cuidadosa, gradual e constante, buscando maximizar o valor para o pagador de impostos.”

O empresário também revelou que a meta de US$ 20 bilhões deve ser atingida já neste mês com a venda da Liquigás. O objetivo é conseguir o máximo de vendas possível, ao mesmo tempo em que se contorna dificuldades impostas pelo Congresso e por posturas menos liberais de dentro do próprio governo. Ao menos é o que indica a estratégia adotada para a venda do controle da BR Distribuidora pela Petrobras. Enquanto o governo e parlamentares ainda festejavam a aprovação em primeiro turno da reforma da Previdência na Câmara, a petrolífera estatal anunciava, no dia 23 de julho, a venda em leilão na B3 do controle da distribuidora. 

Com o negócio, a Petrobras baixou de 71,25% para 37,5% a sua participação na BR, levantando R$ 9,6 bilhões. Apesar de a estatal se manter como maior acionista, a distribuidora deixou de ter um controlador majoritário. Agora, a BR passa a ser uma empresa de capital pulverizado, uma “corporation”. Trata-se de um modelo pouco comum no Brasil até mesmo entre as empresas privadas com ações cotadas na B3. Os exemplos são a Lojas Renner, a Equatorial e a Raia Drogasil.

Paulo Guedes: para o ministro da Economia, as palavras de ordem agora são “emprego e renda”. O plano de privatizações também terá maior ênfase já neste semestre (Crédito:Mateus Bonomi)

Quem mais aumentou a participação na BR foi o Previ, fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil. Ele teria dobrado a sua participação para 4%, pagando R$ 600 milhões. Dessa forma, a influência política na empresa pode se manter. “O risco está minimizado, mas se o governo quiser pressionar para a empresa praticar um preço baixo, ele conseguirá”, diz Sérgio Lazzarini, professor do Insper. “O governo Bolsonaro já demonstrou que não é tão liberal quanto se pensava, ao dar declarações sobre preços do combustível e intervir em propaganda do Banco do Brasil.” Na prática, o governo pode continuar dando as cartas na maior distribuidora de combustíveis do País. Mas, pelo menos por enquanto, ele pretende se eximir da responsabilidade de controle.

Segundo o novo estatuto da BR, o número de assentos no conselho de administração cairá de 10 para nove. E a Petrobras diminuirá a sua presença de quatro para, no máximo, três conselheiros. “Como tudo na vida, o equilíbrio é o ponto ótimo. No novo conselho, queremos ter todos os perfis e estou conversando diretamente com os investidores para trazermos gente da área de distribuição, gente de finanças, especialistas em turnaround estratégico, de varejo, de tecnologia e de meios de pagamentos”, disse Rafael Grisolla, presidente da BR Distribuidora, na quinta-feira, dia 1º, em conferência com os analistas.

De qualquer forma, a venda da BR Distribuidora poucos dias depois do avanço da Previdência no Congresso indica um novo capítulo da agenda do ministério da Economia. Na terça-feira 30, Guedes havia declarado que “a palavra de ordem logo após a reforma é ‘emprego e renda’”. Dentro dessa estratégia de induzir a retomada econômica, um dos pontos centrais é colocar a distribuição de gás na agenda de privatizações. Ao defender o novo mercado de combustíveis, Paulo Guedes afirmou que, depois de “10 anos com energia mais barata, o PIB industrial vai aumentar mais 10%”, ajudando na reindustrialização do País. Antes da BR Distribuidora, a Petrobras já havia negociado, em junho, 90% da TAG (Transportadora Associada de Gás) com o grupo francês Engie e para o fundo canadense CDPQ. O negócio levantou R$ 33,5 bilhões. Castello Branco promete que a Petrobras ficará focada na exploração de águas profundas. O próximo passo de sua gestão será a conclusão da venda da Liquigás, já em agosto. Depois, buscará negociar oito das 13 refinarias da empresa, 15 usinas térmicas, a rede de postos em outros países e campos de petróleo em terra e águas rasas.

Castelo Branco: Segundo o presidente da Petrobras, depois da venda do controle da BR Distribuidora, virão as da Liquigás, de oito refinarias, como a Abreu e Lima (PE), e 15 usinas térmicas (Crédito:Mauro Pimentel / AFP)

Como parte do esforço para diminuir a presença da Petrobras no setor de gás, a estatal planeja a venda completa da TBG, dona do gasoduto Brasil-Bolívia, e da fatia de 10% que tem nas transportadoras NTS e TAG, além da participação na Gaspetro.

Em outra frente, o governo promete para 6 de setembro o lançamento do edital, por parte da Agência Nacional do Petróleo (ANP), de vendas do excedente da cessão onerosa, que pode render bônus de R$ 107 bilhões. Trata-se do volume de petróleo descoberto que ultrapassa os cinco bilhões de barris previstos no contrato de cessão entre a União e a Petrobras em 2010. O governo espera que até 11 empresas estrangeiras disputem esse leilão.

DESESTATIZAÇÃO

A Petrobras lidera o processo de desestatização, mas não é a única envolvida. O BNDES deve ter um papel ainda mais relevante nessa estratégia. O novo presidente do banco de fomento, Gustavo Montezano, tem a fama de ser um experiente privatizador. O BNDES e o BNDESpar, o seu braço de participações em empresas, possuem

R$ 50,52 bilhões em ações. No montante há fatias significativas de empresas como Petrobras, JBS, Copel e Cemig. Com um portfólio de tamanho volume, a ideia é se livrar das participações em dois ou três blocos. Para o segundo semestre, o BNDES pode levar R$ 35 bilhões de ações ao mercado, para que a venda não impacte muito fortemente o preço das ações dessas empresas. Montezano já se encontrou com líderes dos grandes bancos para apresentar os seus planos.

Salim Mattar: o secretário de desestatização afirma que não tem uma lista de empresas e que as privatizações acontecerão uma a uma, para que tragam o maior valor para a sociedade (Crédito:Segio Zacchi/Valor )

Ao adotar o modelo de “corporation” para a BR Distribuidora, em vez de vender para outra holding, a Petrobras agilizou o processo de venda — que vinha sendo estudada desde a passagem de Pedro Parente pela presidência da estatal, durante o governo Michel Temer. Além disso, evitou dois riscos. Se a venda fosse realizada para uma empresa que já atua em distribuição no Brasil, como a Raízen ou a Ipiranga, o negócio dificilmente seria aprovado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Por outro lado, se a opção fosse negociar o controle com uma empresa estrangeira, como a ExxonMobil ou Shell, a oposição ganharia argumentos nacionalistas para atacar o processo.

O Supremo Tribunal Federal (STF) decidiu há dois meses que o governo federal só pode vender estatais com o aval do Congresso e na forma de licitação sempre que o negócio provocar a perda de controle acionário da União. A regra, no entanto, não vale para subsidiárias, como a BR e a TAG. O presidente da Câmara dos Deputados, Rodrigo Maia, chegou a declarar, em abril, que a venda da Eletrobras será mais difícil de ser aprovada do que a Reforma da Previdência. A desestatização também encontra certa resistência na sociedade. Segundo pesquisa da Ipsos, realizada há um ano, 68% dos brasileiros são contrários às privatizações.

Uma vez contornada essas questões espinhosas, o foco na BR é o desempenho de negócios. “O governo tirou a bola de ferro do pé da BR Distribuidora”, afirma Adriano Pires, sócio-fundador e diretor do Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE). “Ela pode escapar das ineficiências de uma estatal, com rentabilidade menor do que suas concorrentes, e agora pode fazer licitações mais ágeis, contratar melhor e criar novos negócios.”

Com isso, a expectativa é valorizar a empresa e alcançar um valor ainda maior caso a Petrobras resolva vender os 37,5% de participação restantes. “A aposta é que, se o modelo de ‘corporation’ funcionar, ele possa ser aplicado em privatizações futuras, como a da Eletrobras”, diz Pires. No entanto, a economista Elena Landau, que conduziu como diretora do BNDES o plano de privatizações do presidente Fernando Henrique Cardoso na década de 1990, lembra que esse modelo não é o mais eficiente. “As vendas da BR e da TAG foram bem feitas, mas esse não é o modelo que eu usaria”, afirma. “Se o governo vendesse primeiro o controle e depois as participações, a Petrobras já estaria agora ganhando mais em ofertas secundárias.

Ao inverter a ordem e dar um jeitinho para a privatização passar sem ser percebida, a venda de fato pode acabar nunca acontecendo.” A economista acredita que o governo, ao não dar força às privatizações já no início do ano, pode ter perdido o timing mais favorável. “Até agora não vi nenhum programa de privatização. É preciso uma governança. Se uma lista de empresas a serem privatizadas não for apresentada com um cronograma, as vendas em pílulas vão enfrentar resistências uma a uma”, diz. “Tenho certeza que Salim Mattar quer vender quase tudo. mas o presidente quer que quase nada seja vendido. E Onyx Lorenzoni (ministro da Casa Civil) nunca fala sobre o assunto.”

Na Fila: enquanto a privatização da Eletrobras (à esq.) ainda deve levantar quentes debates, a da Liquigás deve ser concluída já em agosto (Crédito:Divulgação)

Integrantes do governo também podem estar desidratando o portflólio de privatizações. O comando da Empresa Brasileira de Comunicações (EBC), por exemplo, parece ser do interesse da comunicação do governo, que sofre forte influência do filho do presidente e vereador do Rio de Janeiro, Carlos Bolsonaro. A estatal de ferrovias Valec e a EPL (Empresa de Planejamento em Logística) interessam ao ministro da Infraestrutura, Tarcísio Gomes de Freitas. Por isso, há quem acredite que a Valec tem mais chances de ser extinta do que vendida. Já a Ceitec, que produz chips, está na zona de influência de Marcos Pontes, o ministro da Ciência e Tecnologia.

Críticas à esquerda ao programa do governo alegam que as privatizações, apesar de trazerem receita de curto prazo, podem desequilibrar as contas no médio prazo. Num passado não tão distante, em um momento de economia mais dinâmica, os cinco principais grupos estatais ajudavam o Tesouro a fechar no azul. Em 2012, contribuíram com R$ 30,4 bilhões. É um volume relevante para um País que ainda finaliza a Reforma da Previdência que promete trazer uma economia entre R$ 800 milhões e R$ 900 milhões em 10 anos. Os economistas liberais defendem que dividendos de estatais não deveriam ser importantes para fechar as contas do governo. “O capital empatado nas estatais pode trazer mais retorno se for direcionado para saneamento, educação e segurança”, diz Lazzarini, do Insper.

Há um consenso de que o governo federal administra muitas empresas. No fim de 2018, o Brasil possuía 134 estatais enquanto outros países latino-americanos, como Argentina e Colômbia, detinham 59 e 39 estatais, respectivamente, segundo dados compilados em 2015 pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico). Os países mais liberais, EUA e Reino Unido, possuem 16 cada. “Mas estudos mostram que países, em especial, europeus, estão revertendo privatizações de empresas de saneamento e energia elétrica, porque a iniciativa privada apenas aproveitou o capital instalado e não reinvestiu, causando perda de qualidade de serviços”, afirma Clemente Ganz Lúcio, diretor técnico do Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos). Desde 2000, ao menos 884 serviços foram reestatizados pelo mundo, segundo estudo do TNI (Transnational Institute), centro holandês de estudos em democracia e sustentabilidade — 89% dos casos aconteceram a partir de 2019.

Agenda: o novo presidente do BNDES, Gustavo Montezano, já apresentou aos bancos privados as suas ideias de como se desfazer da carteira de participações detida pelo banco estatal (Crédito:Antonio Cruz/Agência Brasil)

FILÉ MIGNON Outro risco do programa do governo é vender as melhores empresas, que dão resultados positivos, e ficar com as piores, que exigem mais injeção de capital e podem não interessar às iniciativas privadas. “Qual o sentido de vender o filé mignon e ficar com a carne de pescoço?”, diz Lúcio. A Infraero, por exemplo, passou a dar prejuízo para o governo a partir de 2013, depois de vender alguns dos seus melhores aeroportos, como o do Guarulhos (SP) e Galeão (RJ), mantendo operações em localidades de menor interesse para o mercado.

A expectativa, tanto entre as vozes que acreditam que o plano de Guedes é mais agressivo do que deveria ser quanto entre as que defendem que ele jamais conseguirá cumprir as promessas feitas, é que avanços devem acontecer nos próximos meses. O difícil é prever se o movimento privatizador será longo, constante e profundo, conforme o desejo do ministro. Pelo lado da equipe econômica, o negócio da BR Distribuidora indica que um certo pragmatismo deve imperar nas próximas operações. 

Afinal, como ensinaram Mick Jagger e Keith Richards, não se pode ter tudo o que se quer.

https://www.istoedinheiro.com.br/ate-onde-vai-guedes/

Banco Inter confirma compra de participação de 8,1% pelo Softbank

O Softbank desembolsou R$ 760 milhões por 19 milhões de units ofertadas pelo Banco Inter no final de julho

 

Da redação

O Banco Inter confirmou nesta terça-feira (6) através de fato relevante, que o Softbank, fundo de investimentos em tecnologia fundado no Japão, comprou 8,1% de participação na empresa através de units – “pacotes” da ação que incluem uma ação ordinária e duas preferenciais. Os investidores desembolsaram R$ 760 milhões por 19 milhões de units ofertadas no final de julho.

Por conta dos rumores da chegada do Softbank como um dos acionistas do Inter, o valor das units da empresa explodiram nos últimos dias, tendo um crescimento de quase 30% de seu valor entre terça-feira (30) e quarta-feira (31) da última semana. Se sabia da chegada dos investidores, mas não os termos da aquisição.

No fato relevante divulgado hoje (6), a compra do Softbank foi feita através de sua unidade de investimentos sediada em Miami, LA BI Holdco LLC.

“A participação adquirida tem como objetivo o investimento de longo prazo e não visa alterar a composição de seu controle acionário ou estrutura administrativa”, disse LA BI Holdco em correspondência ao Banco Inter comunicado sobre a operação.

https://www.istoedinheiro.com.br/banco-inter-confirma-compra-de-participacao-de-81-pelo-softbank/

BRDE planeja investimentos de R$ 1 bilhão no PR neste ano

Alvo é fomentar ainda mais as cooperativas e o agronegócio 

 

Da Redação

 

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O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE) planeja viabilizar investimentos na ordem de R$ 1 bilhão no Paraná até dezembro. O intuito é fomentar ainda mais as cooperativas, o agronegócio e o ecossistema de inovação, além de atuar como órgão auxiliar das demais secretarias para concretizar políticas públicas voltadas ao desenvolvimento das cidades e das cadeias produtivas. A projeção foi apresentada pelo diretor de operações do BRDE, Wilson Bley Lipski (foto), ao governador Carlos Massa Ratinho Junior durante reunião de secretariado nesta terça-feira (30).

“Foi uma encomenda do governador tornar o BRDE mais conhecido e que pudéssemos interiorizar a instituição para conhecer as realidades de todo o Estado, e a partir disso customizar linhas de crédito para gerar mais emprego, renda e tributos”, afirmou Lipski. A instituição financeira conta uma carteira com 35,3 mil clientes ativos e um histórico de R$ 13,4 bilhões em contratações nos últimos cinco anos, com cobertura em 90% dos municípios da região Sul. Neste ano já foram contratados R$ 1,08 bilhão em crédito nos três estados – sendo que o Paraná representa 36% dessas captações. O Banco tem 47 linhas de crédito e é parte integrante do sistema paranaense de fomento, que conta com a Fomento Paraná e a Agência Paraná de Desenvolvimento. O diretor de operações do BRDE destacou que a instituição tem importância vital para a retomada da economia paranaense, com oferta de crédito personalizado para os empresários. Segundo ele, essa possibilidade de incremento de renda ainda possibilita transformar aspectos sociais locais com mais velocidade. 

Lipski também recordou que o banco é o maior repassador de linhas de crédito de inovação no Brasil, além de ter sido responsável por 59% dos repasses do Fundo Clima (vinculado ao BNDES) em 2018. Também é um agente credenciado pelo Ministério do Turismo para operar o Fundo Geral de Turismo, beneficiando a infraestrutura desse setor no Paraná. “Nesses seis meses tivemos participação nas Parcerias Público-Privadas, na desestatização, no processo de inovação, turismo, e reafirmamos nossa vocação maior que é a agricultura. Esse apoio que damos ao setor agropecuário faz toda a diferença porque 60% da nossa carteira é vocacionada às cooperativas e agricultores. Queremos fortalecer esses setores, fundamentais para o Estado”, completou. Lipski ainda disse que a instituição trabalha paulatinamente para diminuir a dependência do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com possibilidade de captar recursos de outras instituições. Essa mudança de postura trouxe perto de 130 milhões de euros para dentro do banco nos últimos meses, e capacidade de oferta de crédito mais barato ao empresariado.

O intuito do BRDE para os próximos anos é abrir ainda mais a participação na economia paranaense com parcerias e programas de irrigação para o agronegócio, iluminação pública e oferta de recursos para a Defesa Civil e a Secretaria de Desenvolvimento Urbano levarem soluções para as áreas mais impactadas por intempéries. Além disso, contribuirá com a formatação de programas estaduais de emprego, com possibilidade de oferta de juros personalizada para empresas que tenham compromisso com abertura de vagas. A instituição ainda prepara o lançamento de um aplicativo em parceria com a Celepar para facilitar o acesso a simulações de crédito.

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Startup que substitui Correios lança solução para microempreendedores

A Pegaki, criada em 2016, oferece entregas para grandes comércios eletrônicos. Agora, atenderá quem tem até 20 encomendas por dia

Por Mariana Fonseca

João Cristofolini (CEO) e Daniel Frantz (COO), da Pegaki: startup já realizou 50 mil entregas para grandes e-commerces (Pegaki/Divulgação)

A startup de logística Pegaki cresceu dando aos clientes a opção de retirarem seus produtos em locais próximos à sua residência — uma estratégia que gigantes como a Magazine Luiza já praticam por meio da disseminação de suas lojas. Agora, a Pegaki busca expandir fazendo o movimento contrário: ajudar microempreendedores a terem mais opções ao despacharem seus produtos.

A Pegaki contou de forma exclusiva a EXAME que lançará um serviço de drop off points, ou pontos de deixa da mercadoria pelos quais transportadoras passarão. Para isso, a startup de logística aproveitará sua estrutura de 600 pontos parceiros. O objetivo é oferecer mais uma opção aos microempreendedores para o despacho de suas encomendas. Eles dependem principalmente da estatal Correios, que enfrenta uma greve de funcionários.

Até o final do ano, a Pegaki projeta atender 1.000 microempreendedores — valor que pode aumentar com a expansão dos pontos e com a negociação de um novo investimento para a startup de logística.

 

Do grande ao micro

Os empreendedores João Cristofolini, Ismael Costa e Daniel Frantz fundaram a Pegaki no final de 2016. Com sede em Blumenau, o negócio surgiu inicialmente com a necessidade de atender à demanda de Frantz, que tinha um e-commerce e muitos problemas para lidar com insucesso de entregas e da logística reversa (devoluções de produtos).

 https://exame.abril.com.br/pme/startup-que-substitui-correios-lanca-solucao-para-microempreendedores/

Negociação de acordo comercial com EUA já começou, diz Guedes

O ministro da Economia, Paulo Guedes, após reunião.

O ministro da Economia, Paulo Guedes, afirmou que o processo de negociação de um acordo comercial entre Brasil e Estados Unidos já começou. Guedes recebeu o Secretário de Comércio daquele país, Wilbur Ross, na tarde de hoje (31) e disse que ficou claro que as negociações estão oficialmente abertas.

“Ficou amarrado que o que era só um pensamento agora é o seguinte: já estamos começando oficialmente as negociações com os Estados Unidos. Quando terminamos [a reunião], o Marcos [Troyjo, Secretário de Comércio Exterior e Relações Internacionais do Ministério da Economia] perguntou se oficialmente já estávamos em negociações. Ele [disse]: ‘Certamente. Nós queremos isso’”.

Guedes disse que outros países começaram a ver a disposição do Brasil em abrir gradativamente seu mercado e manifestaram o desejo de iniciar uma série de conversas. “Quando o Brasil anunciou que quer aumentar o seu grau de integração, o Brasil entrou em campo. Então, vieram os americanos conversando”.

O ministro disse que o acordo passará por acertos de parte a parte para atender interesses de ambos os países. “Nós queremos mandar autopeças e eles têm que mandar trigo. Então eles falam ‘deixa meu trigo entrar’ e nós falamos ‘deixa minha autopeça entrar’. Mas a escala é muito maior”, explicou o ministro, de forma simplificada, sobre como os entendimentos comerciais entre os dois países se darão.

O governo evita falar em prazos para concluir a negociação, mas fala em fechar um acordo “ambicioso” com a maior economia do mundo. Segundo Troyjo, o Brasil precisa aproveitar a atual “conjuntura favorável” para avançar na negociação com os EUA. Essa conjuntura, segundo ele, é composta, dentre outros fatores, pelo alinhamento político convergente entre os presidentes do Brasil, Jair Bolsonaro; dos Estados Unidos, Donald Trump; e da Argentina, Mauricio Macri.

A disposição de Macri é importante, assim como dos outros presidentes do Mercosul, porque todos os acordos comerciais que envolverem alterações em tarifas precisam passar pelo bloco. Isso ocorre porque o Brasil já participa de uma união aduaneira, que é o Mercosul.

Acordos que não envolvam tarifas, como aqueles sobre propriedade intelectual, telecomunicações e convergência regulatória, podem ser conduzidos entre os dois países sem a participação do Mercosul. 

“Na nossa conversa com o secretário Ross, combinamos de nos engajar em ambas possibilidades”, afirmou Troyjo.

 https://www.istoedinheiro.com.br/negociacao-de-acordo-comercial-com-eua-ja-comecou-diz-guedes/

Quando o compliance é o chefe

O diretor-geral da companhia francesa Alstom é o maior fiador da área de compliance no Brasil. Literalmente

Francês de nascimento, Pierre Emmanuel Bercaire (foto) construiu sua car- reira profissional no Brasil e na América Latina, onde vive há décadas. Advogado de formação, ele atuou em empre- sas de diferentes setores e escritórios de advocacia. Em 2013, assumiu a vice-presidência jurídica e de Compliance da Alstom, companhia francesa líder na área de mobilidade urbana e, naquele momento inserida num contexto de denúncias sobre o cartel de trens do Metrô de São Paulo. Quatro anos depois, ele continua com a responsabilidade regional pelas áreas Jurídica e de Compliance, mas ganhou mais uma função. E não qualquer uma. Desde janeiro de 2018, Pierre é também o diretor-geral da Alstom Brasil, responsável pelos resultados do negócio na operação local. O executivo recebeu a reportagem de LEC na sede da companhia. Confira abaixo, os principais trechos da conversa.]

A Alstom tem um contexto de negócios que envolve, principalmente, vendas públicas e existe um histórico passado de problemas com enforcements. Esse contexto tem a ver com a sua indicação para a direção-geral, alguém que venha com esse background de compliance?

Acho que tem a ver com habilidades e características pessoais que acabam te levando a um cargo mais gerencial, como o de direção-geral. Mas, acredito que hoje, no momento no qual o Brasil encontra-se, a importância do compliance, dos temas jurídicos que são tratados todos os dias nos jornais, acabam dando mais destaque às pessoas que atuam nessa área e acabei me destacando mais. O compliance, especificamente, é um tema que veio para ficar. Aqui no Brasil, ainda parece um diferencial, mas lá fora é uma questão que você tem que ter e muito bem feito, a empresa tem respirar compliance. No resto do mundo é um diferenciador até para você participar de licitações, para poder gerar negócios. A minha indicação, claro, é um sinal forte, de mostrar que tem um especialista da área de compliance na direção da empresa. Mas, se eu não estivesse aqui na direção-geral, não mudaria nada. A Alstom hoje no mundo tem esse driver.

O fato de você, com a sua expertise de compliance, olhando agora o negócio de cima para baixo, te ajuda a identificar red flags e gaps que podem prejudicar a empresa?

Primeiro, acho que é uma mensagem forte para qualquer stakeholder envolvido com o negócio da Alstom. Sejam colaboradores, clientes ou fornecedores, quando você sabe que o diretor-geral vem da área jurídica e de compliance, o pessoal já pensa nisso automaticamente. Sem falar nada já é uma mensagem forte. E a gente acaba enxergando, não desvios, mas questões que podem vir a ser aprimoradas na área de compliance, a gente incentiva – é o tone at the top. É claro que você acaba agindo, atuando mais por ter essa capacidade de enxergar possíveis red flags ou futuros temas que poderão se converter em red flags.

Existe uma diferença entre o Pierre, CEO, que tem que entregar resultados e o Pierre do Legal & Compliance?

Não, sou o mesmo. Não há nenhuma divisão, até porque se tivesse, eu não estaria na posição de diretor-geral. Não aceitaria uma posição dessas se não pudesse agir como eu sou como compliance officer, então não muda nada. Pelo contrário, reforça que esse é um driver da direção da empresa. Não existe conflito.

Um dos grandes desafios para o pro-fissional do compliance é conhecer o negócio. E é muito difícil conhecer o negócio se você não o faz. É nesse sentido que eu queria entender se mudou algo.

Eu digo: não há diferença nenhuma. Hoje, para fazer negócios para e com a Alstom você tem que seguir todas as regras de compliance do nosso programa e das regras que são nossos valores. Eu participo de licitações, converso com empresas públicas e não existem desvios. Porque o driver, o DNA da empresa é esse. Se não está em com- pliance não tem negócio. É até fácil para mim, talvez porque venho com essa etiqueta do meu passado, da minha expertise, a pessoa pensa assim: ‘não vou nem pensar em não estar em compliance porque com certeza com essa pessoa aqui não vai acontecer’. Não tem desvios, de verdade, estou aqui desde 2013 como Diretor Jurídico e não vi desvios. E hoje, como CEO também não vi nenhum.

Você chegou a Alstom em 2013, no ano em que estourou a situação do cartel de trens, em São Paulo. Foi a partir dali que começaram as mudanças?

Não. A Alstom já tinha mudado, implementado um programa de compliance mais rigoroso, moderno e mais robusto, até porque, era uma questão global e não só do Brasil ou da América Latina. Agora, o programa vem crescendo, se aprimorando e ganhando maturidade. A gente tem um programa com embaixadores de compliance que começou com cinco pessoas. Hoje, temos 90 embaixadores no Brasil e na América Latina, funcionários de todas as áreas que também pensam compliance, conversam sobre compliance com os colegas ao redor deles. É uma forma muito boa de disseminar na Alstom essas questões. Todo esse programa que a gente montou já existia antes dessas investigações.

Em relação às licitações e projetos com governo, vocês fazem uma due diligence antes de participar?

Vou falar da parte técnica. Olhamos tecnicamente para ver se as regras da licitação fazem sentido. Estando dentro das especificações técnicas de um projeto normal, a gente participa. Se virmos que não para em pé – o que não costuma acontecer no setor de trens –, a gente faz questionamentos e, caso eles não sejam respondidos da forma adequada, ou quando enxergamos algo que não faça sentido, a gente não participa.

Os projetos técnicos são bem feitos nessa área? Ou seja, não existe a necessidade de eles serem constantemente revisados e redesenhados, o que acaba gerando aditivos?

Erros de modelagem na nossa área são muito poucos. Acredito que isso aconteça mais em obras de engenharia. Nossos clientes atuam nessa área há tantos anos que eles sabem como fazer. Se você pegar um cliente como o Metrô de São Paulo, ele sabe comprar trens há muitos anos e vai especificar o que ele entende ser importante dentro do produto que ele quer. Mas você tem uma evolução técnica. Talvez você tenha uma licitação lançada num determinado ano, e depois, você tem uma tecnologia muito mais moderna, mais rápida e menos custosa e você pode achar interessante trazer para dentro do projeto. Às vezes, mudanças vêm de situações como essa.

Como é que se organiza esse mercado?

Você tem um mercado muito competitivo, muitas empresas multinacionais e até nacionais que participam deste mercado. Não são duzentas, mas tem umas dez companhias que com certeza tornam a concorrência bem dura.

Como é que funciona a relação com os clientes, que são poucos? E como vocês atuam para melhorar o padrão e ajudar a subir a régua do mercado, do ponto de vista de compliance?

Primeiro, a gente tem que pedir aos nossos clientes que exijam certificações dessas empresas para que elas possam ter o direito de participar dessas licitações. A gente conseguiu a certificação ISO 37001 e a Alstom, no mercado ferroviário, é a única que tem essa certificação no mundo hoje. Você precisa que as entidades públicas, as autarquias que contratam comecem a exigir essas coisas, aí você vai subir a régua, porque se você quer participar a pessoa vai ter que estar dentro das melhores normas de compliance. O cliente pedir esse tipo de coisa vai ajudar muito para que as empresas se adequem as questões de compliance. A segunda é que para nós é tolerância zero. Qualquer desvio, a pessoa será afastada ou terá algum tipo de sanção e nós comunicamos a todos sobre isso. Dessa forma, incentivamos os nossos clientes e até os nossos competidores e a gente vai girando a chave. É um processo longo. Mas, de novo, quem tem que exigir é o cliente.

Você vê essas mudanças acontecerem, ainda que lentamente?

Eu vejo algumas instituições começando a incentivar empresas públicas a participarem de seminários e a conversar sobre isso. Vejo como as reuniões estão acontecendo de forma menos informal, com ata, relação de participantes, quem fez o quê. Vejo um cuidado nas conversas entre as empresas e seus clientes. Tudo isso vem da questão de compliance. Ainda há bastante coisa para fazer, do outro lado, nas empresas públicas, mas vejo as pessoas participando de palestras, eventos, cursos, há um interesse sim, talvez mais demorado. Nas multinacionais isso já está mais adequado há muito tempo, porque essa é a nossa realidade lá fora.

Aqui no Brasil você tem a responsabilidade sobre todo o negócio, já na América Latina só na área jurídica e de compliance. Muda muito a sua atuação? Como funciona o seu papel de compliance nesses mercados onde você não é o responsável pelo negócio?

A modelagem no departamento de compliance, na sua forma de trabalhar, é igual aqui ou qualquer outro país da América Latina. Temos embaixadores em todos os países também. Por exemplo, teremos agora no mês de abril, o Ethics & Compliance Day, ao mesmo tempo, em todos os países da América Latina, para que todos se sintam parte do mesmo ambiente, do mesmo grupo e com as mesmas obrigações com relação à ética e integridade.

Puxando pouco mais para a sua atuação na área, você não faz o dia-a-dia do compliance, tem toda uma estrutura embaixo de você. Mas, questões relacionadas a investigações internas, por exemplo, na qual será preciso investigar um diretor comercial. Como é que funciona esse processo no seu caso?

Como sou o CEO da empresa é mais fácil para eu investigar qualquer um. Fico sabendo da investigação desde o começo. Claro, desde que eu não seja o investigado. Temos um sistema de alerta mundial e eu sou avisado junto com a Compliance Officer. A partir desse momento, em função de qual é o tipo de alerta, a gente inicia uma investigação interna.

Esse alerta vem do canal de denúncia geralmente?

Principalmente. O sistema é muito amigável, em vários idiomas, a denúncia pode ser feita de forma anônima por diferentes meios. Mas, outras vezes, são as pessoas que vão relatar uma situação ao embaixador de compliance. Quando recebemos os alertas somos avisados e a gente inicia a investigação em função do tipo de denúncia. Nós temos um comitê disciplinar global lá na França, no qual o CEO global senta nesse comitê, junto com o responsável global de compliance, o diretor jurídico mundial e, normalmente, alguém que está vinculado à pessoa que está envolvida nesse alerta, para também avaliar a situação da perspectiva da pessoa. A investigação é feita e depois do resultado da investigação e da sua análise toma-se uma decisão. A gente faz a mesma coisa a nível nacional. Eu fico sabendo o que está acontecendo e posso dizer que não atrapalha. Como já disse, é tolerância zero. Pode ser o Papa, não vai mudar nada, não vai mesmo. A gente realmente toma a decisão que tem de tomar. E já tomamos decisões bastante duras inclusive aqui na minha unidade.

…Que de alguma maneira podem impactar o negócio?

O problema de impactar o negócio vem depois. Se essa pessoa cometeu algum erro de compliance isso vai impactar o negócio. Talvez não de imediato, mas a médio e longo prazo. É muito pior para gente. Se o negócio não foi dentro da regra ele impacta o negócio. Então, melhor não fazer o negócio assim.

Profissionais de compliance, em geral, não são pessoas “queridas” dentro da empresa. Por mais que se diga que compliance não é polícia, na prática ela está lá cuidando do que você está fazendo, em geral as pessoas não gostam disso. Você tem essa responsabilidade de compliance, ao mesmo tempo em que é o diretor-geral, o chefe delas. Isso influenciou a reação das pessoas?

Acho que depende das pessoas, do “approach” de cada profissional. Eu já trabalhei em outras empresas e se o compliance officer vem como polícia, nunca vai funcionar. Não acho que seja a forma de se trabalhar.

Mas, mesmo quem atua de forma mais próxima, para apoiar os negócios mesmo, acaba sendo encarado como o “cara chato”, no sentido de estar controlando…

Partindo do começo. Se a área de compliance está dentro do DNA da empresa e faz parte das práticas da empresa, existe uma simbiose das duas coisas. O “cara chato”, apesar de não concordar com a terminologia, é a pessoa que acompanha o que está sendo feito. Ele não é chato, só está olhando se estão respeitando o DNA da empresa, as regras da empresa. E quem fez algo errado, sabe o que fez. Acho que o grande erro é você criar um clima de polícia dentro da empresa. Conheço empresas que trabalham assim e sou contra, acho que não funciona. Você afasta as equipes da área de compliance e incentiva, talvez, que as pessoas tentem esconder as coisas que talvez não estejam fora das regras. A transparência é o mais importante de tudo, para que as pessoas se sintam num ambiente onde eles pos-sam ir e falar: ‘olha, vi uma coisa errada’ e se sentirem confortáveis de falar com o compliance officer.

Como é que vocês trabalham a comunicação desta cultura?

Disseminamos esse DNA de compliance muito graças ao trabalho desses embaixadores, isso ajudou muito. Porque eles não são da área (de compliance), conhecem seus pares, suas equipes, eles conversam com os colegas, que vão entendendo a importância do assunto, vendo que não é um bicho de sete cabeças, que não é polícia e que dá para trabalhar dentro do compliance para fazer negócio. Além disso, para fazer negocio você tem que estar na regra do compliance. Também é importante a escolha do perfil desses embaixadores. Você tem que ter pessoas que queiram saber o que os outros fazem, que possam ter tempo de explicar e não chegar, aplicar a regra e ponto. Ao explicar você cria um ambiente de confiança e é assim que o sistema funciona. Hoje, quando realizamos o Ethics & Compliance Day, é uma verdadeira festa. E todos querem participar.

Quais os principais riscos de compliance da Alstom que vocês tomam mais atenção hoje?

Você tem que tomar muito cuidado com fornecedores. Você não está dentro da casa do fornecedor, tem uma atuação limitada para saber o que está sendo feito pelo fornecedor, a gente faz uma avaliação do fornecedor, você exige que ele conheça as nossas regras de compliance, a gente faz muitas palestras para o fornecedor, faz treinamento, em função do tamanho do fornecedor, a gente faz uma investigação para saber se os fornecedores estão trabalhando de forma correta, dentro dos valores e dentro do compliance que a Alstom exige. E tem, no caso dos parceiros, as empresas com as quais a gente faz consórcio. Nesse caso, fazemos uma diligência ainda maior.

Vocês já deixaram de participar de consórcio por causa de um parceiro?

Sim.

A Alstom eliminou os agentes de vendas globalmente. Como vocês têm trabalhado?

Exatamente. Existem vários tipos de consultoria que você pode contratar e até nisso a gente presta atenção. A gente trabalha com honorários por hora, como para um advogado, e não por resultados. Não corremos mais riscos que foram corridos no passado. Na questão comercial, a única forma de termos um representante comercial é em mercados onde não atuamos diretamente. Num país onde não temos ninguém, a gente poderia pensar em fazer isso, e passa por todo um processo lá fora, com uma investigação muito detalhada. E, mesmo nesse caso, a remuneração deste consultor é por horas trabalhadas.

Na América Latina, você tem algum caso assim?

Sim. Temos em um país.

É um vendedor a preço fixo?

Na verdade, é um consultor à horas trabalhadas. Ele apresenta o relatório de horas trabalhadas, como um escritório de advocacia, e a hora dele custa tanto.

Situações de assédio e de diversidade, que passam muito pelo canal de denúncias, são tratadas pelo compliance?

Acabam sendo tratados também na área de compliance, em parceria com a área de recursos humanos. Mas, as consequências serão tratadas da mesma forma, no comitê de ética, que tomará a decisão e que conta com participação da área de compliance. Diversidade é a mesma questão. Se for gerada uma inconformidade em decorrência da diversidade, vamos atuar da mesma forma, quer seja assédio ou uma situação de não respeitar ao outro. São os nossos valores.

Vocês têm alguma política formal de diversidade?

A gente tem metas pra seguir, principalmente em relação a gêneros. Estamos incentivando a diversidade globalmente. Na diversidade, a gente fala até de nacionalidade, queremos que todas as nacionalidades estejam representadas nos mais altos escalões no mundo. A gente tem um indicador que olha quantos não europeus trabalham na Europa, quantos não latinos trabalham na América Latina, a gente quer que essa diversidade de nacionalidades seja apresentada para gente. E claro que temos que melhorar e aprimorar. A gente ainda não atingiu a paridade entre homens e mulheres.

Como é o seu relacionamento como diretor-geral e como VP de Legal & Compliance com a sua Compliance Officer?

Temos reuniões semanais, independentemente de onde eu esteja, ou onde ela esteja, sentamos e ela me traz as questões. Existe uma cultura muito legal na Alstom que é a de que as portas estão sempre todas abertas. Você tem acesso a qualquer um dentro da empresa, a qualquer momento. Já trabalhei em outras empresas e tem uma hierarquia, você tem que falar com a secretária para acessar o diretor, aqui não tem nada disso. Mantemos a agenda semanal porque é bom ter essa janela já pré-fixada, mas em termos de acesso é 100%. E facilita muito o fato de eu já ter expertise na área e de ser um tema que eu gosto e pelo qual me interesso e acabo incentivando muito.

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Imagem: Revista LEC

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