Após sucesso local, Casino exporta modelo do Assaí para Colômbia

Desde o ano passado, o formato vem sendo o principal motor de vendas do GPA no ramo de alimentos. Agora, inspirou uma bandeira de atacado no país vizinho

 

Por Luísa Melo

Loja Assaí Pirajussara, em Taboão da Serra, SP (Casino/Divulgação)

São Paulo – O modelo de negócio do Assaí, que aproxima as compras em atacado do consumidor final, deu tão certo no Brasil que foi exportado para a Colômbia.

Desde o ano passado, o formato vem sendo o principal motor de vendas do Grupo Pão de Açúcar no ramo de alimentos e cresce acima das outras bandeiras.

No país vizinho, o modelo ganhou o nome de Surtimayorista e teve sua primeira loja aberta em maio. Pelo menos mais duas vão ser inauguradas em 2017.

O Assaí foi comprado pelo Grupo Pão de Açúcar em 2007, quando tinha apenas 14 unidades. Cinco anos depois, o modelo foi adaptado para que os pontos de venda ficassem “mais aconchegantes”. Hoje, já conta com 100 galpões e terá mais sete até o fim do ano.

Em 2015, suas vendas somaram 11,3 bilhões de reais, aumento de 25% frente ao ano anterior.

No último trimestre, o crescimento foi recorde. A receita líquida foi de 3,7 bilhões de reais, número 45,7% maior do que o registrado um ano antes e equivalente a 37% de todo o faturamento da área de varejo alimentar do GPA.

Nos três meses anteriores, essa fatia ficou em 32% e um ano atrás, era de 29%.

Já a parte de “multivarejo”, que engloba Pão de Açúcar, Extra e os formatos de proximidade Minuto Pão de Açúcar e Mini Mercado Extra, apresentou resultados bem mais modestos.

Teve uma receita líquida de 6,3 bilhões de reais no trimestre, crescimento de apenas 1,1%.

O desempenho do Assaí é tão superior aos demais que o GPA tem um projeto para transformar até 20 lojas de hipermercados Extra na bandeira atacadista no próximo ano. Duas delas, uma no litoral de São Paulo e outra no Rio de Janeiro, já estão em processo de conversão.


Lá nos vizinhos


A primeira loja da Surtimayorista demandou um investimento de 2 milhões de dólares. Em quase seis meses de operação, ela vendeu 10% mais do que o esperado.

A próxima já está sendo desenhada e vai custar 13 milhões de dólares.

A ideia de levar o modelo para a Colômbia veio depois que, dentro de um projeto de reestruturação dos ativos Casino na América Latina, uma de suas subsidiárias, o colombiano Grupo Éxito, comprou uma fatia de controle no Grupo Pão de Açúcar. Isso aconteceu em julho de 2015.

O desenvolvimento do formato adaptado para o mercado colombiano começou em setembro daquele ano e levou seis meses.

O processo contou com assessoria de Belmiro Gomes, presidente do Assaí, e executivos do Éxito vieram para o Brasil para acompanhar aberturas de lojas e o dia a dia da operação.

Até então, a rede, que é líder na Colômbia, só trabalhava com os formatos de super e hipermercado e também de proximidade e conveniência.

“Vimos que o atacado nos abriria um grande mercado no ramo de alimentos que ainda não tínhamos, que é o de vender para as lojas de bairro”, contou Carlos Mario Giraldo, presidente do Grupo Éxito.

De acordo com ele, os comércios populares representam cerca de 40% do varejo da Colômbia. “Foi uma grande oportunidade que encontramos de chegar até esses clientes”, disse.

A Surtimayorista se baseou no primo brasileiro para definir o formato de construção de sua loja, o sistema de compra de fornecedores e o sortimento das marcas oferecidas, por exemplo.

Mas ela tem suas particularidades. Na Colômbia, a carne tem maior peso relativo no portfólio do que no Brasil e os grãos e outras commodities (como arroz e açúcar) normalmente são vendidos a granel.

Outra diferença é que a Surtimayorista tem um centro distribuição, enquanto as lojas do Assaí possuem estoque próprio e recebem os produtos diretamente dos fornecedores.

Cerca de 55% a 60% das vendas da bandeira são destinadas ao consumidor final e 40% a 45% a clientes profissionais. Os preços oferecidos são em média 10% mais baratos do que os dos supermercados do grupo Éxito.

Entre seus concorrentes locais estão o Carrefour Maxi (construído sobre o modelo do Atacadão), o local Alkosto e o Makro, o maior deles, com presença em 12 cidades do país.

Surtimayorista: modelo de atacado do grupo colombiano Éxito foi inspirado no brasileiro Assaí (Casino/)

Segredo do sucesso


Parte do sucesso do Assaí nos últimos anos pode ser creditada à crise que o Brasil atravessa.

Como os preços praticados pela bandeira são em média 15% menores do que os dos super e hipermercados, ela acaba atraindo famílias que querem economizar – e não apenas pequenos comerciantes, público-alvo original do atacado.

Cerca de 80% dos seus clientes já são pessoas físicas. Em valor transacionado, porém, as empresas ainda respondem por metade das vendas.

Para o presidente do Assaí, Belmiro Gomes, a boa performance também está associada à popularização do modelo.

“A gente já vinha crescendo na faixa de 30% antes desse momento de crise. O modelo é mais novo que o tradicional, talvez o consumidor não comprasse antes simplesmente porque não tinha o atacado preto dele”, disse.

Ele reforça que a reformulação das lojas, iniciada em 2012, também facilitou essa aproximação. De lá para cá, 47 delas foram construídas totalmente no novo formato. Outras foram ajustadas.

Os pontos de venda ficaram maiores (a área média pulou de 2.800 para 6.000 metros quadrados), mais iluminados, e ganharam pé direito mais alto (saiu de 4 para 9 metros), corredores mais largos e piso melhor.

A política de preços também mudou. A rede sempre trabalhou com duas opções: o cliente paga um determinado valor pelas compras no varejo e outro mais barato para pedidos em quantidades maiores.

Mas antes era preciso levar uma caixa fechada de um mesmo produto para pagar o preço de atacado. Agora, a quantidade mínima baixou para até três itens, dependendo da mercadoria.

“Isso atrai o consumidor final e ajuda o empreendedor na crise, porque descarrega um pouco a necessidade que ele tem de investir em capital de giro”, disse Gomes.

Segundo o executivo, as medidas não deixaram o Assaí com cara de varejo, muito pelo contrário, mas o transformaram em “um atacado com mais conforto”.

Assaí: na reformulação do modelo, lojas ganharam corredores mais largos e pé direito maior (Casino/)

Sem exclusividade


Não é só o Pão de Açúcar que está se dando bem com a combinação de atacado com varejo, o popular “atacarejo”.

“Se você olhar no Carrefour, vai enxergar o mesmo fenômeno: um crescimento desproporcional do Atacadão em relação ao hipermercado”, contou Ana Paula Tozzi, presidente da AGR Consultores.

Segundo ela, a rede também tornou suas lojas mais convidativas às famílias.

As mudanças vão desde a facilitar o acesso às prateleiras, ter carrinhos menores e estrutura com banheiros.

“O hábito mudou mesmo. E os atacados, percebendo que o consumidor final quer preço e está frequentando seu ponto de venda, estão se adaptando para melhorar a experiência de compra. Até a Roldão, que é uma rede pura de atacado, já reformou 80% de suas lojas”, comenta Ana Paula.

A Maxxi, rede de atacado do Walmart, também encontrou espaço para vender mais na crise, mas por outro lado.

A bandeira tem 44 unidades e cresce a “duplo dígito alto”, de acordo com a empresa, mas foca totalmente em comerciantes que oferecem serviços para as classes C, D e E.

Por isso, oferta uma variedade de produtos reduzida e trabalha com três opções de preços: por unidade, a partir de 3 a 6 itens e caixa fechada.

“Não temos intenção de ter esse viés voltado à pessoa física. Temos tráfego e servimos esse público na loja, mas nosso foco é a pequena pessoa jurídica”, afirmou Bernardo Perloiro, vice-presidente do Walmart e responsável pelo segmento.

De acordo com ele, esse público também ficou maior com a recessão por conta do desemprego e do consequente aumento da informalidade.


O atacado veio pra ficar


Segundo Ana Paula Tozzi, o apetite pelo atacado, que oferece preços mais competitivos e menor nível de serviços, é um movimento sem volta.

“Agora, a inteligência do consumidor independe de classe social. Antes a gente falava: pode por preço que o consumidor que é rico paga. Hoje não funciona assim. O consumo está mais consciente, algo que só se aprende numa crise como esta por que estamos passando”, afirmou.

Já os super e hipermercados precisarão se reinventar, avalia a consultora.

“É difícil falar se o [modelo] de hipermercado vai acabar. Mas que ele está em crise, com um grande ponto de interrogação em cima da cabeça, é indiscutível. Hoje são a conveniência [formatos de proximidade] e o atacado que conquistam”.


Reestruturação e outras sinergias


Em julho do ano passado, o Casino reorganizou seus ativos na América Latina, unindo as operações do Grupo Pão de Açúcar com as do Grupo Éxito, da Colômbia e Uruguai, e do Libertad, da Argentina.

Na mudança, o Éxito ficou com metade das ações com direito a voto do GPA. A rede brasileira agora é controlada por uma holding que pertence ao grupo colombiano e diretamente ao Casino, cada um com 50% do capital. Por sua vez, o Casino continua como maior acionista do Éxito.

O objetivo era, principalmente, capturar sinergias entre os negócios na região. Conforme os cálculos do Éxito, elas podem chegar a 160 milhões de dólares em 2019 – 22 milhões só neste ano.

Além da reprodução do modelo de atacarejo do Assaí na Colômbia, há outros 18 projetos de troca de experiências.

Um deles é a compra em conjunto, para todas as redes, de itens como peixes, azeites, carrinhos de supermercado e sacolas plásticas, uma estratégia para barganhar melhores preços com fornecedores.

A exportação de produtos de marcas próprias do GPA, a Taeq e o Club de Sommeliers, para outros países e a expansão de programas de fidelidade no Brasil inspirados em modelos colombianos, foram outras medidas.

Também com base em políticas praticadas pelos vizinhos, o Grupo Pão de Açúcar trouxe para cá, em julho, o modelo de parceria com lojas de bairro Aliados CompreBem.

A empresa retomou o uso da bandeira antiga, mas dessa vez associada a pequenos mercados de bairro, que ganham o direito de vender as marcas Pra Valer e Qualitá, do GPA, e contam com assessoria da gigante varejista para organizar seu negócio.

Na Colômbia, o Éxito já opera mais de 1.200 lojas de parceiros sob esse formato. Por aqui, já são 85 pontos de venda e o plano é chegar a 100 até o fim do ano.

 

Contencioso jurídico de empresas no Brasil, na Argentina e no Chile

Por João Grandino Rodas

É consabido que a solução de controvérsias no Brasil possui um nítido viés contencioso e que há sentimento arraigado de que contendas somente se resolvem no Judiciário. Para reverter essa situação, ultimamente, tem havido esforço, para que, em nossas escolas de Direito, essa questão seja discutida e seja ressaltada a existência de outros meios, mais aptos, mais rápidos e mais baratos de se solver diferendos.

A posição do Brasil em diversos rankings não é nada alentadora, o que é comprovado por sucinta amostragem. Segundo o Banco Mundial, em 2014, o Brasil figurava na 120º posição, entre 189 países, no quesito melhor ambiente para negócios, bem abaixo de outras nações latino-americanas, como México (39º) e Chile (41º); embora acima da Argentina (124º). Conforme o Doing Business Report, no Brasil eram necessários 100 dias, em 2013, e 83, em 2014, para a abertura de uma empresa. Investigação do Fórum Econômico Mundial, que examinou 144 países, classificou o Brasil entre os últimos colocados em alguns aspectos: peso das regulações governamentais (143º), confiança nos políticos (140º), desperdício do governo (137º) e desvios dos recursos públicos (135º).

A Justiça brasileira, em todas as suas instâncias, é criticada pela morosidade, ineficiência dos serviços judiciários, informatização insuficiente, além de falta de planejamento estratégico e de gerenciamento. Tais problemas aumentaram depois do crescimento incrível das demandas, que se seguiu à entrada em vigor da Constituição de 1988. Pesquisas do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), feitas em 2011 e 2012, revelaram que os setores públicos federais e estaduais detinham 39,3 dos processos iniciados no primeiro grau e nos juizados especiais; sendo os três maiores litigantes, o Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), a Caixa Econômica Federal e a Fazenda Nacional. Pesquisas levadas a cabo pela Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB), em 2010 a 2013, demonstram, que, em 8 das 10 unidades da Federação estudadas, os municípios, os estados e a Federação são responsáveis pela maior parte das ações interpostas.

A Constituição e a legislação infraconstitucional, bem como a diversidade das respectivas interpretações contribuem enormemente para propiciar a judicialização e alimentar a cultura da litigação contenciosa. A lentidão excessiva do Judiciário, por seu turno, completa o círculo vicioso. Ademais da morosidade processual, a instabilidade das decisões judiciais provoca insegurança jurídica, afasta investimentos e prejudica as relações comerciais. Em suma, os aspectos acima comentados desestimulam transações comerciais, aumentam os riscos dos investimentos e influem negativamente no desenvolvimento econômico brasileiro.

Para verificar se a essa verdade empírica, soma-se a verdade científica, o Centro de Estudos de Direito Econômico e Social (CEDES), think tank sem fins lucrativos, acaba de realizar, sob a coordenação da professora doutora. Maria Teresa Sadek (recém empossada como diretora no CNJ), pesquisa comparativa, que analisou o contencioso judicial, trabalhista, tributário e cível de algumas empresas no Brasil, Argentina e Chile. A Argentina foi escolhida pelos avanços de seus métodos consensuais de resolução de conflitos; enquanto que o Chile, por suas políticas favoráveis ao mercado e por ter modernizado seu Judiciário. O intuito foi trazer elementos que contribuam para aclarar as relações entre Direito e o desenvolvimento econômico.

Foram utilizados o método quantitativo (análise de dados fornecidos pelas empresas) e o qualitativo (entrevistas com advogados corporativos, para identificar percepções acerca da Justiça e respectivas consequências sobre as empresas e a economia do país); bem como feitos estudos de caso.

Para a pesquisa, cujo relatório final tem 74 páginas, foram selecionadas três grandes empresas, que atuavam em diferentes setores da economia dos três países escolhidos, além de ter relevância no mercado internacional. Obviamente, a análise tomou em conta aspectos que permitissem a comparação, bem como o tamanho de cada empresa nos países.

Primeiramente, vejam-se os números encontrados, com relação à empresa do setor financeiro. O número geral de processos dessa empresa, no Brasil, foi de 5.890 vezes mais ações do que na Argentina; e 23.560 vezes, relativamente ao Chile. Tendo em vista as proporções “normalizadas”, que levam em conta o parâmetro “número de clientes”, no tocante ao volume de ações trabalhistas: a empresa no Brasil possui 1.486 vezes mais ações trabalhistas, em comparação com a Argentina; e 30.461 vezes, se cotejada com o Chile. As especificidades do setor tributário dificultam e mesmo impedem a comparação. Por isso a pesquisa, nesse aspecto, cingiu-se à relação entre os números do Brasil e do Chile, tendo chegado à conclusão que, no Brasil, há 7 mil vezes mais ações tributárias do que no Chile. Já no âmbito cível, a empresa do setor financeiro, em 2014, possuía 1.321,6 vezes mais ações do que na Argentina; e 48 mil vezes mais do que no Chile. Nesse último caso, existe uma ação para cada 50 clientes, enquanto que na Argentina e no Chile, há uma ação, respectivamente, para cada 443 e 20.948 clientes.

Em segundo lugar, observem-se os números da empresa no setor de agronegócio. Para se ter ideia da dimensão da empresa em cada país pesquisado, levou-se em conta o respectivo faturamento em dólares norte-americanos. No Brasil, a empresa fatura 2,9 vezes mais do que na Argentina e 14,8 vezes mais do que no Chile. A empresa possui no Brasil, em termos absolutos, 5 vezes mais ações judiciais do que na Argentina; e 14,8 vezes mais do que no Chile, Assim, em termos absolutos, a empresa no Brasil ostenta 5 vezes mais ações do que na Argentina e 78 vezes mais, relativamente ao Chile. No âmbito trabalhista, para cada 2,85 empregados no Brasil, existe uma ação trabalhista; enquanto que na Argentina, essa relação é de 1 ação para cada 8,97 empregados; e no Chile é de 1 ação para cada 26,7 empregados. Em números absolutos, a empresa possui 9,6 mais ações trabalhistas do que na Argentina e 125, relativamente ao Chile. A possibilidade de se fazer acordo é 16 vezes menor no Brasil, do que na Argentina e no Chile. Passando-se à esfera tributária, a empresa tem no Brasil 10,2 vezes mais ações em comparação com a Argentina e 25,5 vezes mais ações do que no Chile. O valor provisionado no Brasil para ações tributárias é 7 vezes maior do que o verificado na esfera trabalhista.

Por fim, são os seguintes os números encontrados para a empresa do setor de bens de consumo. Para que a comparação fosse adequada, considerou-se a dimensão da empresa em cada um dos países, consoante o volume de negócio, partindo do volume da produção em hectolitros, no ano de 2014: o Brasil produz cerca de 4,96 vezes mais volume do que a Argentina e 78,33 vezes mais do que o Chile. A empresa tem no Brasil 7,78 vezes mais ações do que na Argentina e 25,53 vezes mais se comparada com o Chile. No que tange aos números totais de processos, em termos absolutos, a empresa no Brasil possui 38,6 vezes mais ações do que na Argentina; e 2 mil vezes no cotejo com o Chile. É de 0,52% do montante faturado por ano, a relação entre valor provisionado e faturamento no Brasil; e de 0,89% para a Argentina; não havendo números para o Chile. Na esfera trabalhista, há uma ação trabalhista, para cada 1,6 empregados no Brasil. Na Argentina essa relação é de 1 ação para cada 9,3 empregados; enquanto que no Chile, é de 1 ação para cada 27,11 empregados. A empresa no Brasil possui 36,9 vezes mais ações do que a Argentina; e 1,548,5 vezes em relação ao Chile; em termos absolutos. No âmbito tributário, a empresa no Brasil possui 334 vezes ações do que na Argentina; impossibilitada a comparação com o Chile, nesse aspecto. Finalmente, na esfera civil, a empresa no Brasil, tem, em termos absolutos, 18 vezes mais ações do que na Argentina; e 723 vezes mais de que no Chile.

Tão importante quanto os números da pesquisa, que acabam de ser revisitados; e que, por saltarem aos olhos, prescindem de comentários explicativos; são as percepções que os entrevistados têm sobre o impacto da atuação da legislação e do Poder Judiciário no desempenho das empresas e, por consequência, na economia dos países pesquisados, particularmente do Brasil. Essas percepções dizem respeito às leis; aos vários ramos do Poder Judiciário e respectivos desempenhos; ao ambiente de negócios; às gratuidades da Justiça; e ao dano moral. Tais percepções, pela sua importância, serão examinadas, detidamente, em continuação.

João Grandino Rodas é professor titular da Faculdade de Direito da USP, juiz do Tribunal Administrativo do Sistema Econômico Latino-Americano e do Caribe (SELA) e sócio do escritório Grandino Rodas Advogados.

 http://www.conjur.com.br/2016-nov-03/olhar-economico-contencioso-juridico-empresas-brasil-argentina-chile

Página de Facebook de advogado deve ser sóbria e sem valores de serviço

 

 

 

 

 

 

A página de Facebook de advogado ou de uma banca deve ser discreta e ter a identificação clara de quem está se promovendo, mas não pode ter o objetivo de captar clientela nem informar valores de serviços. É o que definiu a 1ª Turma da Ética Profissional do Tribunal de Ética e Disciplina da Seccional de São Paulo da Ordem dos Advogados do Brasil, em ementa aprovada em setembro.

Segundo a decisão, é possível a criação de página no Facebook por advogado ou sociedade de advogados, mas desde que com identificação do profissional e respeitados os artigos 39 a 47 do Novo Código de Ética e Disciplina. Pelas normas, a publicidade deve ser sóbria, moderada, meramente informativa, preservando a dignidade da profissão.


Agir sob demanda

 
Em 2012, o então presidente da Comissão de Ética e Disciplina da OAB na subseção da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro, Antonio Ricardo Corrêa, falou sobre como analisava as questões de publicidade no Facebook que chegavam até sua mesa.


“Se o escritório ou o advogado tem espaço de consulta em seu Facebook, pode responder ali aos questionamentos que forem feitos. O que não pode é fazer consulta não demandada, como ao entrar na página de uma empresa e responder a uma dúvida que esteja sendo feita no fórum daquela página, sem ninguém ter pedido a opinião do advogado ou do escritório”, disse.

Clique aqui para ler essa e outras ementas definidas pelo Tribunal de Ética da OAB-SP.

Petrobras diz que negociações com Alpek estão avançadas

Segundo a estatal, após atendidas todas as etapas da sistemática, as condições finais da operação serão submetidos aos órgãos estatutários

 

Por Estadão Conteúdo

Suape: caso as etapas sejam aprovadas, serão divulgadas ao mercado (Laílson Santos/VEJA/)

São Paulo – A Petrobras informou nesta quinta-feira, 3, por meio de Fato Relevante, que as negociações com a mexicana Alpek para venda da participação na Companhia Petroquímica de Pernambuco (Suape) e na Companhia Integrada Têxtil de Pernambuco (Citepe) estão em estágio avançado.]

Segundo a estatal, após atendidas todas as etapas da sistemática de desinvestimentos, as condições finais da operação serão submetidos aos órgãos estatutários e, caso aprovadas, serão divulgadas ao mercado.

 

 

Grupo Pão de Açúcar pode vender Via Varejo

Grupo Pão de Açúcar contratou o Santander para estudar alternativas para empresa, que vale quase R$ 4 bilhões

Por Estadão Conteúdo

Via Varejo: Casino quer que o GPA continue focando principalmente no segmento alimentar (Via Varejo/Divulgação)

São Paulo – O controle da Via Varejo, braço de eletroeletrônico do Grupo Pão de Açúcar (GPA), dono das bandeiras Ponto Frio e Casas Bahia, poderá ser vendido, apurou o Estado.

O GPA, controlado pelo grupo francês Casino, contratou o banco Santander para estudar alternativas para a empresa, que tem valor de mercado de quase R$ 4 bilhões.

Em comunicado ao mercado, a varejista informou que o conselho de administração do GPA, em reunião realizada nesta quinta-feira, 3, autorizou a diretoria da companhia a dar início a um processo de avaliação de alternativas estratégicas envolvendo o seu investimento na Via Varejo.

A empresa informou ainda, por meio de fato relevante, que a iniciativa alinha-se com a estratégia da administração de continuar priorizando o desenvolvimento do negócio alimentar, principal atividade da Companhia Brasileira de Distribuição (CBD).

“A CBD não estabeleceu um cronograma para concluir o processo e não fará comentários adicionais até que haja uma nova deliberação sobre o tema pelos seus órgãos societários competentes.”

Não há nenhuma negociação avançada neste momento, informaram fontes a par do assunto ao Estado. “A Via Varejo tem sido assediada por grupos que atuam no Brasil e outros de fora, mas não há uma oferta firme para o negócio. Ainda são conversas preliminares.”

No início de outubro, o Estado publicou que o empresário Michael Klein, acionista da Via Varejo, estaria negociando a venda de suas ações na empresa com o grupo alemão Steinhoff, hoje sediado na África do Sul. A negociação, que ainda estaria em fase inicial, foi avaliada em cerca de R$ 1,5 bilhão, segundo fontes de mercado. A fatia da família Klein na companhia é hoje de 27,3%.

O empresário, que tem investido pesado no mercado de aviação executiva, concessionária de veículos e mercado imobiliário, esteve na França esta semana. À época, a assessoria de Klein negou que a participação do empresário estivesse à venda. Nesta quinta-feira, procurada novamente pela reportagem, a assessoria não se manifestou sobre o assunto.

Mas não é só a fatia de Klein que estaria à venda. O Casino também tem sido sondado por empresas para a venda do controle. Entre os interessados, estão o grupo Steinhoff, que já estaria mantendo conversas paralelas com Klein, e a Lojas Americanas, segundo fontes.

 

Foco no alimentos

Pessoas familiarizadas com o assunto afirmam que o Casino não descarta vender o controle, uma vez que o foco do controlador do grupo francês Jean-Charles Naouri é varejo de alimentos. “O negócio de eletroeletrônicos foi costurado quando o empresário Abilio Diniz ainda estava no Pão de Açúcar”, disse a fonte.

Procurados, Lojas Americanas e o grupo Steinhoff não retornaram os pedidos de entrevista.


As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

  

Copo verde do Starbucks causa discórdia política nos EUA

Consumidores contra Hillary Clinton estão acusando o Starbucks de fazer "lavagem cerebral" com copo verde

Por Guilherme Dearo

Novo copo do Starbucks nos EUA: ilustração de cem pessoas e cor verde (Starbucks/Divulgação)

São Paulo – Tradicionalmente, o Starbucks nos EUA usa copos vermelhos, em vez de brancos, na época do Natal.

Mas, dessa vez, antes dos vermelhos, a marca resolveu investir na cor verde. O copo especial foi divulgado no último dia 1.

O novo copo traz um desenho do ilustrador Shogo Ota. Nele, um traço contínuo forma o rosto de 100 pessoas, todas “conectadas”.

“Amigos, baristas e clientes desenhados como uma linha contínua – nos lembra que nós estamos todos conectados”, a marca escreveu em seu Twitter.

O CEO do Starbucks, Howard Schultz, disse em um comunicado oficial:

“Em um momento decisivo em nosso país, o Starbucks quis criar um símbolo de união e que serve de lembrete de que nós compartilhamos dos mesmos valores e que precisamos ser bons uns com os outros”.

A ideia do Starbucks era honesta: promover uma mensagem de união e fraternidade.

Muitos consumidores elogiaram a iniciativa, mas um outro tanto não enxergou dessa maneira e a fúria tomou conta das redes sociais.

Para muitos, a marca está fazendo propaganda política para Hillary Clinton e promovendo “lavagem cerebral política”.

O CEO da marca, no passado, já manifestou seu apoio à candidatura de Clinton.

Alguns sites conservadores estão pedindo boicote à marca, dizendo que ela promove um “viés liberal”.

Nas redes sociais, já existe a hashtag #BoycottStarbucks.

Confira alguns comentários:

1 nov

Starbucks Coffee ✔ @Starbucks

Friends, baristas, and customers drawn in one continuous line—reminding us we're all connected. pic.twitter.com/qspqJc8KWB

Seguir

Emily Engesser @14_emilye

@Starbucks I love the message you are trying to send. Beautiful cup.

20: 11 - 2 nov 2016

• 1 Retweet
• 9 9 favoritos

Como a “gestão Ambev” pode mudar a Petrobras

Modelo adotado por Lemann na Ambev chega à Petrobras e pode marcar uma "nova virada" para a estatal

Por Luiza Calegari

Petrobras (Dado Galdieri/Bloomberg)

São Paulo – Depois que Pedro Parente assumiu a Petrobras, a confiança do mercado na petroleira dá mostras de estar se fortalecendo. Parte desse sucesso se deve a um novo modelo de gestão adotado pela empresa, conhecido no Brasil por ter sido adotado com sucesso por Jorge Paulo Lemann na Ambev.

Com o novo modelo, a Petrobras espera reduzir os custos operacionais em US$ 27 bilhões entre 2017 e 2021, o que representa um corte de 18% em relação à estimativa anterior.

Mas, afinal, o que é a “gestão Ambev” e que benefícios ela pode trazer para uma empresa, especialmente à Petrobras, que andava com a imagem tão combalida, entre escândalos da Lava Jato e investimentos fracassados?

Para começar, o nome oficial é “orçamento base zero”. Ele foi implantado pelo setor público dos Estados Unidos na década de 1970 e consiste em uma forma radical de cortar custos e melhorar a eficiência de uma empresa.

No orçamento tradicional, os custos são incrementais: o gasto do próximo ano é planejado, levando-se em conta os gastos do ano anterior e acrescentando a inflação do período como ajuste.

No orçamento base zero, cada setor de uma empresa precisa justificar, ponto a ponto, os gastos que já são adotados, o que leva a um exame de prioridades e ao corte de atividades supérfluas, fazendo com que a empresa ganhe em produtividade.

“Os processos revistos são monitorados e os desvios corrigidos permanentemente, buscando a melhoria contínua. Em resumo: partimos do princípio de que tudo pode ser reavaliado e que cada atividade e processo tem que ser justificado como se não estivesse ali”, explica Nelson Silva, o diretor de Estratégia, Organização e Sistema de Gestão da Petrobras, trazido por Parente da presidência da BG para comandar a área durante seu mandato.

Como isso se aplica à Petrobras?

Segundo fontes próximas ao processo na Petrobras, o maior desafio para a implantação é o aprendizado de novas práticas, a criação do hábito de identificar os gargalos e transferir conhecimentos.

A velocidade das mudanças também é crucial neste caso, já que as variações do preço do petróleo têm um impacto significativo no orçamento e planejamento da empresa, e as novas práticas precisam ser adotadas o quanto antes.

Para William Eid Junior, coordenador do Centro de Estudos de Finanças da FGV/EAESP, o orçamento base zero é “sempre a melhor alternativa”, e para a Petrobras, que tem vários vícios de gestão, é melhor ainda.

Por nunca ter trabalhado com o orçamento base zero, praticamente todos os custos da empresa podem ser cortados em alguma medida. Em todas as empresas, há custos que ninguém questiona e, por isso, é importante o espírito de “vamos começar de novo”, segundo Eid.

A Petrobras ainda tem várias subsidiárias e sedes, o que permite que setores separados da empresa “aprendam” boas práticas uns com os outros.

Além disso, o processo é facilitado por uma particularidade: a de que os funcionários têm orgulho de trabalhar na empresa e querem, mais do que ninguém, a reabilitação da imagem da estatal.

Uma “nova virada” para a empresa

Em termos históricos, o atual momento vivido pela empresa pode ser visto como um novo “ponto de virada”, como foi a gestão de Philippe Reichstul, que comandou a Petrobras de 1999 a 2001, segundo a jornalista Roberta Paduan, autora do livro Petrobras – Uma história de orgulho e vergonha.

A jornalista afirmou que, na gestão Reichstul (que queria até mudar o nome da empresa para Petrobrax), a estatal viveu um ponto de inflexão importante, construindo uma relação de confiança com o mercado e se abrindo a práticas de gestão mais eficientes.

Pessoas próximas do processo entrevistadas por ela veem o momento como um “cavalo de pau” na gestão da empresa.

“O plano de negócios e o plano estratégico da Petrobras começaram a ser divulgados para o mercado. As pessoas ficaram fãs da empresa. Ele chamou consultorias internacionais para comparar a Petrobras com as majors do setor”, afirmou a jornalista.

Segundo ela, os últimos quatro governos surfaram a boa onda da Petrobras, mas criaram uma cultura de gastos de quem nunca teve que se preocupar com receita.

“A empresa fez investimentos bilionários, sem pensar em custos, ela tinha muita facilidade para se financiar”, contou.

Agora, com a gestão de Parente, ela acredita que a adoção do orçamento base zero possa significar um novo ponto de virada, para uma gestão mais consciente e conservadora em relação aos gastos.

“Talvez ele esteja usando o modelo para chacoalhar e repensar a empresa inteira e os processos, eliminar o histórico de gastos e repensar custos e investimentos”.