Lançado o 1º centro de pesquisa "open science" do Brasil

AFP/ Leandro Negro

Da esq. para a dir., Bill Zuercher (GSK), Brito Cruz (FAPESP) e Aled Edwards (SGC) durante o lançamento do Centro de Biologia Química de Proteínas Quinases da Unicamp

 

 

Da AGÊNCIA FAPESP

São Paulo - Identificar no genoma humano proteínas-chave para o desenvolvimento de novos medicamentos e descobrir como tornar plantas importantes para a agricultura mais resistentes à seca são os objetivos do recém-criado Centro de Biologia Química de Proteínas Quinases da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), cuja apresentação oficial ocorreu nesta terça-feira (10/03).

Apoiado pela FAPESP por meio do Programa Parceria para Inovação Tecnológica (PITE), o centro funcionará em um modelo de open science (acesso aberto ao conhecimento), integrando a rede do Structural Genomics Consortium (SGC), uma parceria público-privada que reúne cientistas, indústrias farmacêuticas e entidades sem fins lucrativos de apoio à pesquisa.

“O SGC mantém outros dois centros sediados na Universidade de Oxford (Inglaterra) e na Universidade de Toronto (Canadá), ambos dedicados a estudar proteínas de importância biomédica. 

Aqui na Unicamp pretendemos, além de avançar nessa área, aproveitar o conhecimento e a tecnologia desenvolvida em parceria com a indústria farmacêutica para aprender também sobre biologia de plantas”, disse Paulo Arruda, professor de genética no Instituto de Biologia da Unicamp e coordenador da nova unidade brasileira.

Diante de um cenário de mudanças climáticas, no qual os eventos extremos devem se tornar mais frequentes, a meta é descobrir como aumentar a produção agrícola e, ao mesmo tempo, reduzir o consumo de água.

Para isso, as pesquisas terão como alvo um grupo de enzimas conhecidas como quinases que, por serem responsáveis por regular importantes processos tanto no organismo humano como em plantas – entre eles divisão, proliferação e diferenciação celular –, são consideradas potenciais alvos para o desenvolvimento de drogas.

O acordo assinado na terça-feira em São Paulo prevê um aporte de US$ 4,3 milhões da FAPESP, além de US$ 1,9 milhão da Unicamp e outros US$ 1,3 milhão do SGC.

Os resultados das pesquisas estarão disponíveis à comunidade científica mundial, sem o obstáculo imposto por patentes ou qualquer outro acordo de propriedade intelectual, como já ocorre nos outros dois centros de pesquisa do SGC.

De acordo com Arruda, as atividades do novo centro devem ter início em julho. A estrutura prevista para os primeiros cinco anos deve englobar entre 25 e 30 pesquisadores.

 “Mas sabemos que iniciativas como essas atraem bons estudantes e pós doutorandos, então pode até se tornar maior. Qualquer interessado em estudar o assunto, de qualquer instituição, poderá se juntar ao grupo”, disse.

Ao abrir a cerimônia de assinatura do acordo, o presidente da FAPESP, Celso Lafer, classificou a iniciativa como um “grande mutirão em prol do avanço do conhecimento” e destacou que ela poderá ajudar a encontrar novos fármacos para doenças como câncer e Alzheimer. 

O diretor científico da FAPESP, Carlos Henrique de Brito Cruz, disse que, desde o início das discussões para a criação do centro, a Fundação avaliou a proposta como “muito interessante”, pois engloba atividades consideradas especialmente importantes para o desenvolvimento da ciência e da tecnologia no Estado de São Paulo.

“Oferece oportunidade de fomentar pesquisas que vão levar a resultados de alto impacto intelectual, social e econômico. Além disso, cria oportunidades de colaboração internacional para pesquisadores de São Paulo. Por último, cria a oportunidade para os pesquisadores paulistas trabalharem em parceria com empresas”, afirmou Brito Cruz.

Rede mundial

O SGC mantém atualmente colaboração com mais de 300 grupos de pesquisas em 40 países. Também conta com a parceria de dez dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo, entre eles GlaxoSmithKline (GSK), Novartis, Pfizer e Bayer, que contribuem não apenas com financiamento como também com expertise no desenvolvimento de ferramentas essenciais para entender o funcionamento das quinases, disse Aled Edwards, fundador e presidente do consórcio.

“A melhor forma de descobrir como uma quinase funciona é inventar uma pequena molécula, uma sonda química, capaz de se ligar especificamente à enzima-alvo e inibir seu funcionamento. Então você injeta em um animal e vê o que acontece. Mas cada uma dessas sondas químicas leva entre 18 meses a 2 anos para ser desenvolvida e o custo é muito alto”, disse Edwards.

Além de disponibilizar algumas sondas químicas já existentes em sua biblioteca de compostos, as farmacêuticas parceiras da iniciativa, como a GSK, ajudarão a desenvolver no centro da Unicamp nos próximos anos pelo menos 15 novas moléculas voltadas a investigar o funcionamento de quinases ainda pouco conhecidas pela ciência.

Segundo Edwards, o projeto genoma humano revelou a existência de mais de 500 tipos de quinases, mas até hoje apenas cerca de 40 foram bem estudadas.

"O modelo de financiamento de pesquisa em todo o mundo faz com que cientistas de todos os lugares trabalhem nos mesmo projetos. Nossa proposta é trabalhar com as quinases com as quais ninguém está trabalhando, pois acreditamos que lá encontraremos as novidades de grande impacto para o desenvolvimento de novas drogas. E congratulamos a FAPESP e a Unicamp por dividirem conosco o risco de trabalhar com o desconhecido”, destacou.

Presente à cerimônia de assinatura do acordo, o representante da GSK, Bill Zuercher, explicou que a parceria com o SGC e o modelo de inovação aberta representam para as empresas farmacêuticas uma esperança de reduzir a alta taxa de fracasso no processo de desenvolvimento de novas drogas.

Atualmente, cerca de 96% dos candidatos a medicamentos não obtêm sucesso na etapa de ensaios clínicos e não chegam ao mercado.

“Uma das causas desse alto índice de fracasso é a escolha inapropriada do alvo inicial da droga. E esse não é um problema fácil de solucionar. Precisamos ampliar o conhecimento sobre a biologia fundamental e esse é o tipo de pesquisa que mesmo uma empresa grande como a GSK não é capaz de fazer sozinha. Levaria séculos para entender o funcionamento de todas as quinases”, disse Zuercher, encarregado de estruturar a parte de química medicinal no novo centro da Unicamp. 

O vice-reitor da Universidade Estadual de Campinas, Alvaro Crósta, destacou que o SGC-Unicamp será o primeiro polo de pesquisa brasileiro criado dentro do paradigma da inovação aberta.

“Esse modelo se adequa muito bem às etapas iniciais de desenvolvimento de novos fármacos pelo imenso volume de moléculas a serem analisadas. Além do impacto muito significativo para a saúde pública, a iniciativa promoverá forte interação acadêmica entre docentes, pesquisadores, estudantes de graduação e pós-graduação com seus pares nas instituições parceiras. Certamente surgirão oportunidades de ampla colaboração, aumentando a presença e o impacto internacional das nossas atividades”, disse. 

Também participou da cerimônia Wen Hwa Lee, ex-aluno da Unicamp que hoje atua como gerente de alianças estratégicas do SGC e foi um dos intermediadores da parceria.

Outra presença de destaque foi o pesquisador da Universidade de Oxford Opher Gileadi, que ficará no Brasil em tempo integral durante o primeiro ano de funcionamento do centro para ajudar a organizar seu funcionamento.

“A área de estudos com plantas será cheia de surpresas. Pegaremos os reagentes e os conhecimentos desenvolvidos para humanos e usaremos em plantas. O ponto de partida será aquilo que já esperamos que aconteça, mas, acredite, o mais interessante será o inesperado”, disse Gileadi

Para mercado, Brasil deve ter rebaixamento

AFP/Stan Honda

Standard & Poor's: um novo corte pela agência jogaria a classificação de risco brasileira para a categoria de grau especulativo

 

Fábio Alves, do Estadão Conteúdo

São Paulo - O mercado financeiro está se preparando para o anúncio de um rebaixamento da classificação de risco soberano brasileiro no curto prazo por uma das três principais agências internacionais de rating. 

Mas, por enquanto, investidores e analistas não estão embutindo nas suas apostas para os preços dos ativos brasileiros que o Brasil vá perder em 2015 o status de grau de investimento que as agências de rating ainda atribuem na classificação de risco soberano do País.

Todavia, mesmo sem perder o grau de investimento, uma piora na avaliação de risco soberano neste ano vai afetar negativamente o ambiente em relação à economia brasileira em meio a uma crise política entre Executivo e Legislativo, além de uma conjuntura de inflação em alta e projeção de queda no Produto Interno Bruto (PIB).

Já está embutido nos preços do dólar, das ações em Bolsa e dos juros futuros um corte da nota pela agência Moody’s. 

Também se espera um rebaixamento do outlook (ou perspectiva) pela Fitch Ratings, o que seria o primeiro passo para uma redução da nota soberana.

Essa piora na nota pela Moody’s e do outlook pela Fitch deve acontecer nos próximos dois meses, segundo a expectativa de algumas fontes.

A agência Standard & Poor’s (S&P) atribui a nota mais baixa ao rating soberano do Brasil: BBB- com perspectiva estável. 

Um novo corte jogaria a classificação de risco brasileira para a categoria de grau especulativo.

A Fitch Ratings avalia o Brasil com nota BBB e perspectiva estável. 

Já a Moody’s tem uma avaliação do crédito brasileiro num patamar semelhante a da Fitch, atribuindo classificação Baa2, mas tem uma perspectiva negativa.

Nessas duas agências, mesmo que o país caia um degrau, ainda permanecerá como grau de investimento.

Assim, o que preocupa realmente o governo Dilma Rousseff é a perda do grau de investimento pela S&P, o que poderia reduzir o fluxo de capital para o País, além de tornar mais caro o financiamento externo pelo governo e pelas empresas brasileiros.

No entanto, uma piora na avaliação pela Moody’s e Fitch vai tornar mais difícil a recuperação da confiança na economia brasileira.

Sinais

A Moody’s vem dando sinais de que um rebaixamento está por vir, especialmente depois que cortou a classificação de risco da Petrobrás, retirando da estatal o status de grau de investimento. 

Em relatório divulgado na segunda-feira, 9, a agência disse que as investigações de corrupção na Petrobrás podem afetar negativamente várias áreas dos setores público e privado do Brasil, e que o governo estaria inclinado a dar suporte financeiro à estatal.

Segundo fontes, os representantes da S&P, após visita ao Brasil na semana passada, se mostraram mais pacientes com o País.

Já estava nos cálculos da S&P a dificuldade que o governo teria para conseguir aprovar as medidas do ajuste fiscal no Congresso, abrindo espaço para concessões no tamanho do corte de gastos que a equipe econômica está propondo para atingir a meta de superávit primário de 1,2% do PIB neste ano.

Nesta semana é a vez de representantes da Fitch Ratings se encontrarem com autoridades brasileiras no Ministério da Fazenda, do Banco Central e de outras esferas do governo.

O que ainda não está embutido na avaliação das três agências de rating é uma agenda negativa do Congresso como reflexo da crise política deflagrada após a divulgação da lista de parlamentares a serem investigados no âmbito da Operação Lava Jato.

Essa agenda negativa no Congresso não se restringe apenas a possíveis derrotas do governo das medidas do ajuste fiscal, mas principalmente a aprovação de projetos contrários ao interesse do governo e que representem aumento de gastos permanentes, como, por exemplo, a votação de uma política permanente de reajuste do salário mínimo e a extensão dessa política para os aposentados e pensionistas. 

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Ação da Braskem amplia queda após ser citada por Youssef

Divulgação/Braskem

Um dos tanques da Braskem: A empresa compra cerca de 70 por cento de seu nafta da Petrobras e importa o restante da matéria prima 

Da REUTERS

 

 

São Paulo - As ações da Braskem ampliavam queda na Bovespa no início da tarde desta quarta-feira, após reportagem no jornal Folha de S.Paulo trazer depoimentos no âmbito da Operação Lava Jato citando que a petroquímica teria pago propina para comprar matéria-prima mais barata da Petrobras entre 2006 e 2012.

Às 12h54, os papéis da petroquímica recuavam 17,45 por cento, a 11,35 reais, enquanto o Ibovespa subia 0,6 por cento. 

Na mínima do pregão, o papel atingiu seu menor patamar desde julho de 2012, a 11,24 reais.

Conforme o texto da Folha, o doleiro Youssef disse que, em troca do suposto favorecimento, a companhia pagava em média 5 milhões de dólares por ano a ele e ao ex-diretor de Abastecimento da estatal, Paulo Roberto da Costa. 

A Braskem compra cerca de 70 por cento de seu nafta da Petrobras e importa o restante da matéria prima.

Procurada pela Reuters, a Braskem disse que todos os pagamentos e contratos com a Petrobras seguiram os preceitos legais e foram aprovados de forma transparente e de acordo com as regras de governança das duas empresas.

Além disso, a Braskem ressaltou que os preços praticados pela Petrobras na venda de matérias primas nunca favoreceram a petroquímica e sempre estiveram "atrelados às referências internacionais mais caras do mundo, com notórios efeitos negativos para a competitividade da Braskem e da petroquímica nacional".

Em nota, analistas do Bradesco BBI afirmaram não ver clareza nas acusações, já que a Petrobras vende nafta à Braskem a preços internacionais, segundo uma média móvel de três meses.

"No entanto, o momento das acusações é infeliz, conforme a Petrobras e a Braskem renegociam seu contrato de nafta", escreveram os analistas.

As companhias anunciaram no fim de fevereiro um terceiro aditivo a um contrato de fornecimento de nafta em meio a um impasse sobre o preço da matéria-prima depois de não fecharem um acordo de longo prazo. 

A Petrobras tem usado o nafta de suas refinarias na produção de gasolina, motivo pelo qual passou a importar o insumo para atender a Braskem, tentando repassar o custo à petroquímica, que contesta a prática.

Na terça-feira, a Petrobras afirmou que o valor estimado do aditivo ao contrato de fornecimento de nafta à petroquímica é de 5 bilhões de reais, considerando preço vigente e quantidades contratadas na prorrogação por seis meses do acordo.

Planos "top" no Brasil são os mais caros da América Latina

Fred Dufour/AFP

Planos de celular: o comparativo da empresa levou em consideração 118 planos vigentes no Brasil e comercializados por oito operadoras 

Bruno do Amaral, do Teletime

 

 

O Brasil tem os planos de telefonia móvel mais caros dentre os países latinos, de acordo com um levantamento realizado pela desenvolvedora de aplicativos de comparativos tarifário WePlan.

A pesquisa, que foi realizada com sete países da América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, México e Peru) e Espanha, constatou que o mercado brasileiro oferece planos de até R$ 1 mil, enquanto no argentino o preço máximo fica em R$ 123.

É importante ressaltar que esse dado se trata apenas de análise de teto do preço das ofertas.

Considerando o gasto médio dos planos, ainda de acordo com a WePlan, empresa que tem um aplicativo de comparação de preços, o Brasil fica em quarto com R$ 85 (os preços são considerados com IVA - Imposto sobre o Valor Acrescentado), atrás de Espanha (R$ 56,7), Chile (R$78,3) e Peru (R$ 81,2); e à frente de México (R$ 85,2), Argentina (R$ 90,8), Colômbia (R$ 91,9) e Equador (R$ 96,7).

O comparativo da empresa levou em consideração 118 planos vigentes no Brasil e comercializados por oito operadoras. O CEO da WePlan, Pablo Reaño, chama atenção para a diferença dentre os preços praticados.

"Os planos na América Latina são muito caros, são duas ou três vezes mais caros do que na Europa; e no Brasil é ainda mais caro", disse ele, em conversa com jornalistas em São Paulo, comparando também a desvantagem da renda do brasileiro em relação a dos europeus. "É um mercado grande no qual os consumidores não estão satisfeitos".

Reaño afirma que, em planos pós-pagos com planos de dados de 1 GB, por exemplo, o Brasil é o mais caro, com ofertas em cerca de R$ 50. "Isso reforça a necessidade de economizar, além de mostrar espaço para planos ficarem mais baratos", diz. 

Destaca ainda a evolução da penetração de smartphones no País, o que leva a um aumento na demanda por planos pós-pagos – em janeiro, segundo dados da Anatel, os acessos pré-pagos totalizavam 213,40 milhões (75,75% do total) e os pós-pagos, 68,30 milhões (24,25%).

Modelo de negócios

Reaño afirma que a intenção da companhia é "adicionar transparência ao mercado", e busca parcerias com operadoras.

"Não nos colocamos como inimigos das telcos, elas não deveriam nos ver assim. O que temos é um motor de comparação", defende-se.

Atualmente, ao se escolher um plano mais em conta dentro do aplicativo, o consumidor é redirecionado à homepage da operadora, e não à contratação do plano específico. A ideia é que, no futuro, as teles usem o app para redirecionar o consumidor, pagando uma comissão à WePlan.

O CEO reconhece, no entanto, que é necessário criar uma base maior para que as empresas queiram tais acordos. Atualmente, a WePlan conta com cerca de 150 mil downloads na Espanha, país de origem da empresa, e 20 mil na América Latina.

A expectativa do executivo é de chegar a ter cerca de 500 mil globalmente até o final do ano.

Outro modelo de negócios é de oferecer suporte no plano corporativo, que traz informação às empresas com um portal Web onde é possível verificar em tempo real o consumo de cada aparelho.

"Estamos pensando em vender na Espanha e, no futuro, traremos aqui", diz. "As operadoras já fazem isso, mas nunca é em tempo real. Além disso, não fazem para empresas médias, apenas as grandes. Somos independentes e visualizamos por funcionários", completa.

Aplicativo

A companhia pretende usar os dados levantados para mostrar as possíveis economias utilizando o próprio aplicativo WePlan.

Ainda de acordo com o levantamento, 94,2% dos consumidores brasileiros poderiam economizar utilizando a plataforma, que oferece outros planos - da mesma operadora ou mesmo da concorrência.

É o terceiro país com maior percentual, atrás de Argentina (97,6%) e Chile (96,2%).

O app conta com um algoritmo que busca na base de dados critérios como minutos on-net e off-net; franquia de dados; SMS; e, de uma forma menor, combos com TV e Internet.

No caso do teste realizado por Pablo Reaño para este noticiário, o WePlan analisou dados de últimos 109 dias, 86 ligações e SMS e comparativo com 117 planos das oito operadoras (incluindo virtuais) do mercado.

A plataforma não oferece ainda a opção de incluir multiplano, como um segundo celular dependente, por exemplo, mas isso está nos planos.

O executivo nega que o foco do aplicativo seja em oferecer planos apenas baseado em vantagens de ligações on-net. Vale lembrar que a Anatel tem como plano a redução da VU-M, o que deverá provocar uma diminuição nas tarifas de interconexão e, consequentemente, a importância disso nas contas.

Além disso, há a tendência observada por operadoras de diminuição de uso de SMS em favor de mensageiros over-the-top, como o WhatsApp, Viber e iMessage.

"Fazemos duas coisas, também controlamos o consumo. Sabemos que no futuro o megabit será mais importante", destaca. "É importante controlar (os dados na conta), mas também colocamos isso em informações em Reais. Assim, se exceder a cota, você sabe o quanto paga a mais."

Além de permitir fazer os comparativos, o WePlan traz como funcionalidade uma previsão de próxima fatura baseada no consumo - claro, a partir da data em que o aplicativo foi instalado.

Até o momento, o aplicativo, que é gratuito, está disponível apenas para Android e iOS, e Reaño diz não haver planos de versões para BlackBerry ou Windows Phone.

Dilma nunca leu Jack Welch

Welch foi CEO da GE de 1981 a 2001. Nesse período o faturamento passou de 28 bilhões para 130 bilhões de dólares

J.Augusto Wanderley, 

Editoria de Arte Administradores.com/ Fotos: divulgação

Dilma não leu Welch

Liderança é uma competência fundamental para o destino de nações, empresas e instituições. Existem líderes que deixaram sua marca e fizeram história em decorrência de realizações positivas, mas também existem os que vão ser lembrados por erros e aspectos negativos no exercício da liderança. Em 1938, Hitler chamou alguns líderes da Europa, entre eles Neville de Chamberlain, primeiro ministro britânico, para uma reunião com o objetivo de se chegar aos termos de uma paz duradoura na Europa. Nesta reunião, em que Chamberlain fez uma série de concessões, se chegou àquilo que ficou conhecido como Acordo de Munique. Quando voltou para Londres, Chamberlain foi aplaudido e considerado um herói. Entretanto, Winston Churchill lhe disse "Entre a desonra e a guerra, escolheste a desonra, e terás a guerra". E foi o que aconteceu. Menos de um ano depois, Hitler invadiu a Polônia.

O Acordo de Munique foi equivalente ao ovo Fabergé do empresário Eike Batista. Os ovos Fabergé são joias raras e de valores superelevados que foram feitas pelo joalheiro Peter Carl Fabergé e sua equipe para os czares russos no período de 1885 a 1917. Recentemente, um ovo Fabergé foi avaliado nos Estados Unidos por US$ 20 milhões. Entretanto, a polícia federal quando fez a apreensão do Fabergé de Eike verificou que não era autêntico, era uma réplica e as réplicas e falsificações podem ser adquiridas em sites do comércio eletrônico a partir de R$ 60.

Winston Churchill chegou ao cargo de primeiro-ministro britânico no dia 10 de maio de 1940 e pouco depois fez um discurso em que disse que iria buscar a vitória sobre o nazismo a todo custo, pois sem vitória não haveria sobrevivência. E mais ainda: “Eu nada tenho a vos oferecer, a não ser sangue, sacrifício, suor e lágrimas”. E o resto é história. Os verdadeiros líderes percebem, reconhecem e enfrentam os problemas com grande determinação, discernimento e lucidez.

A marca de Jack Welch: Jack Welch foi CEO da GE de 1981 a 2001. Nesse período o faturamento passou de 28 bilhões para 130 bilhões de dólares, o lucro de 1,6 bilhões para 12,7 bilhões e o valor de mercado de 13 bilhões para cerca de 500 bilhões de dólares. Numa sondagem feita pelo jornal inglês Financial Times sobre quem os acionistas gostariam de contar no conselho de suas empresas, Welch despontou em primeiro lugar. E em função do seu desempenho, a revista Fortune lhe conferiu o título de executivo do século XX.

Para que se entendam os fatores determinantes, para o bem ou para o mal, do desempenho de um ser humano, a analogia com o computador ajuda bastante. O funcionamento de um computador está na dependência de três partes: o hardware, o sistema operacional e os aplicativos.

O hardware: Tudo começa pelo hardware, ou seja, pelo corpo. Não adianta ter o melhor sistema operacional e os melhores aplicativos se o hardware não dá conta do recado. E Jack Welch cresceu jogando intermináveis jogos de basebol, basquete e hóquei. E isto é bom para o corpo.

O sistema operacional: Os esportes quanto praticados na infância e juventude são bons não apenas para o corpo, mas também para a formação do sistema operacional de uma pessoa. E o sistema operacional tem a ver com os padrões gerais de funcionamento, entre outras coisas, com a paixão por vencer, com a determinação implacável e com a administração dos estados mentais e emocionais. Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, jogava tênis - chegou a jogar em Wimbledon, e praticou pesca submarina.

Depois da vitória sobre Napoleão em junho de 1815, atribui-se ao duque de Wellington, comandante das forças britânicas, a seguinte explicação para a vitória: "A Batalha de Waterloo foi vencida nos campos esportivos de Eton". Verdade ou não, o comentário reflete a importância primordial dos esportes intensamente competitivos na vida inglesa. Paixão por vencer e administração dos estados mentais e emocionais tem a ver com energia, com determinação implacável. Mas só isto não basta. O sistema operacional de uma pessoa também tem a ver com o seu PCDAR, que quer dizer: perceber, compreender/avaliar, decidir, agir e a resposta, ou seja, com a identificação dos feedbacks recebidos e correção dos desvios. E os esportes, quando praticados com inteligência podem ser extremamente úteis no desenvolvimento do PCDAR de uma pessoa. Além dos esportes, um outro fator foi extremamente importante no desenvolvimento do sistema operacional de Welch. Ele nasceu quando seus pais tinham 40 anos e depois de tentarem por 16 anos. E sua mãe foi de uma dedicação integral, procurando sempre desenvolver a sua autoconfiança e paixão por vencer. Um exemplo: na infância Welch era gago, e sua mãe dizia que ele não tinha um problema de fala, mas é que o seu cérebro funcionava rápido demais e as palavras não podiam acompanhar o seu raciocínio. Welch diz que aprendeu três importantes lições de sua mãe: ser franco, encarar a realidade e controlar o próprio destino.

Dilma na sua juventude escolheu a luta armada contra a ditadura e assim a clandestinidade. Adotou vários codinomes como Estela, Wanda, Luiza, Marina, Maria Lúcia. Mas apesar disto, em 1970 quando tinha 22 anos caiu, ou seja, foi presa e torturada e encarou 28 meses de cadeia. E a experiência de tortura é uma das mais dramáticas e dolorosas na vida de uma pessoa e pode deixar marcas profundas na sua estrutura mental e emocional, ou seja, no seu sistema operacional e, consequentemente, no seu PCDAR, importando, entre outras coisas, em dificuldade de estabelecer prioridades. O recente problema diplomático com a Indonésia é uma prova disto. Um traficante brasileiro foi preso, condenado a morte e executado e como Dilma procurou interferir pela sua vida e não foi atendida, logo depois, numa espécie de vingança, se recusou a receber as credenciais do novo embaixador da Indonésia no Brasil, o que gerou uma nota de protesto entregue ao embaixador brasileiro em Jacarta. E nesta mesma linha está a forma autoritária e agressiva como Dilma trata as pessoas, sobretudo, quando recebe feedbacks negativos.

Esta maneira de procedimento tem a ver com aquilo que Albert Ellis, o criador da TCER – terapia do comportamento emotivo racional, chama de crenças irracionais. Uma crença irracional é uma crença dogmática em que a pessoa não suporta ser contestada. O mundo e as pessoas tem que ser do jeito que ela quer. Caso contrário tem sentimentos de fúria, raiva, impaciência, amargura, intolerância e frustração. Quando o rei persa Xerxes I quis invadir a Grécia através do Helesponto, hoje estreio de Dardanelos, ordenou aos generais que construíssem uma ponte feita de barcos. Entretanto, uma tempestade transformou a ponte em pedaços de madeira flutuante, e Xerxes, num acesso de raiva, ordenou aos seus escravos que aplicassem 300 chibatadas no mar, além de mandar executar os supervisores que haviam dirigido a construção.

Administrador que não consegue trabalhar com adversidades e, portanto, receber feedbacks negativos, vai fazer tudo para evita-los e isto tem muitas consequências e desdobramentos como, inclusive, a chamada “contabilidade criativa” e a orientação do marqueteiro João Santana de que “o que importa é o imaginário”. Assim sendo, não importa se o ovo Fabergé seja verdadeiro ou falso. O que importa é que as pessoas comprem. Mas quanto mais alguém negar e esconder a realidade, em algum momento ela vai aparecer de forma dramática. Assim, atualmente temos o terceiro pior crescimento do PIB da história brasileira. Piores mesmo, só Floriano Peixoto e Fernando Collor. Além de uma série de outros indicadores preocupantes como a produção industrial que recuou, o aumento da já elevada carga tributária sem a contrapartida em serviços, a elevação do preço do dólar, a inflação que começa a assustar e o aumento dos juros que estão entre os mais altos do mundo.

O aplicativo liderança

Quando se fala de liderança é preciso considerar os níveis estratégicos, tático e operacional e as competências necessárias em cada um destes níveis são diferentes, como mostra Ram Charan com o seu conceito de pipeline de liderança. Isto quer dizer que uma pessoa pode ser um excelente líder em um determinado nível, mas quando sobe para o nível acima pode se transformar num desastre. De qualquer forma, o que um líder deve considerar é que uma organização é um sistema sócio-técnico que está em contínua interação com o meio ambiente. Assim, dois fatores devem ser considerados:

O meio ambiente: a estratégia e o posicionamento

O papel da liderança, sobretudo ao nível estratégico é fundamental. Kenichi Ohmae, estudando a razão do milagre japonês, chegou à conclusão que ele não se devia aos hinos das empresas, aos CCQs, à cultura e outras coisas no gênero, mas à mente dos estrategistas.

E os líderes estrategistas quando assumem o comando de uma empresa ou de uma nação, podem mudar a cultura, os processos e as estruturas. Quando o Garantia assumiu o controle da Brahma, mudou muita coisa, inclusive a cultura. Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, contrariou a cultura japonesa fazendo por volta de 20.000 demissões. Quando Jack Welch assumiu a GE percebeu dois fatos importantes. Primeiro a globalização e segundo que as empresas japonesas tinham qualidade superior, que lhes permitia vencer a competição com as empresas americanas. A partir daí, fez mudanças radicais, inclusive com a estratégia de #1 ou #2, ou seja, empresa da GE que não fosse a primeira ou a segunda no seu segmento de mercado era vendida. Seguindo-se a isto fez um grande número de demissões, o que lhe acarretou o apelido de Neutron Jack. Os estrategistas tem que entender profundamente das dinâmicas e forças do meio ambiente a fim de estar continuamente posicionando e reposicionando a empresa.

De acordo com o economista Reinaldo Gonçalves, professor da UFRJ, “a trajetória atual do país é marcada na dimensão econômica, por fraco desempenho; crescente vulnerabilidade externa estrutural; transformações estruturais que fragilizam e implicam volta ao passado; e ausência de mudanças ou de reformas que sejam eixos estruturantes do desenvolvimento de longo prazo”.Quando houve o anúncio, e com grande alarde, sobre a importância do pré-sal para o Brasil, havia dois pressupostos. Um de que os preços do petróleo continuariam na casa dos U$ 100/barril e o outro que não haveriam mudanças tecnológicas na produção do petróleo. Estes dois pressupostos se mostraram muito equivocados. A Arábia Saudita adotou uma política que acabou baixando drasticamente os preços do petróleo e os Estados Unidos, o maior consumidor de energia do mundo, desenvolveu uma tecnologia para produção de petróleo a partir do xisto, que está provocando uma revolução na matriz energética do país. E tudo isto pode mudar a viabilidade econômica do pré-sal.

Em caso de dúvida, analise o comércio exterior do Brasil. Exportamos produtos agropecuários, matérias primas e produtos industriais de baixa tecnologia e importamos produtos que implicam para a sua produção em maior capital intelectual. E neste sentido, a Coreia do Sul tem muito a nos ensinar.

O sistema sócio-técnico: competências, estrutura, processos e cultura e clima organizacional

A estratégia é o ponto de partida, mas de nada adianta a melhor estratégia se a empresa e, consequentemente, o seu sistema sócio-técnico, não tiverem condições para implementação. E para isto é fundamental flexibilidade e competência para fazer as mudanças internas necessárias para se sair bem face às mudanças que inevitavelmente estão acontecendo no meio ambiente externo. Vamos recorrer a Jack Welch:

• “Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente”;

• “Mudanças não ocorrem simplesmente com slogans e discursos. Elas só acontecem quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos”;

• “Temos de impregnar toda a organização com uma atmosfera que permita que as pessoas vejam as coisas como realmente são, lidem com a realidade da maneira como se apresenta, e não como gostaríamos que fosse”.

Ou seja, em administração, a verdade é essencial. E no jogo político, na disputa pelo do poder, também deveria ser.

E para que a GE pudesse agir com velocidade, flexibilidade e efetividade para fazer face às mudanças do ambiente externo, tendo em vista ameaças e oportunidades, Welch tomou várias decisões e ações, como acabar com a burocracia, tornar a empresa enxuta diminuindo os níveis organizacionais com downsizing e rightsizing e desenvolver pessoas com treinamentos e avaliações efetivas. O centro de treinamento de líderes da GE em Crotonville é um modelo de excelência, onde Welch também ensinava e fazia palestras, bem como outros nomes de expressão como Noel Tichy e Peter Drucker. E como decorrência deste foco no desenvolvimento de líderes, Jeffrey Immelt que substitui Welch foi formado na GE, bem como quadros que foram ser líderes em outras empresas, como Bob Nardelli, Jim McNerney, David Cote e Larry Bossidy.

O desenvolvimento da autoconfiança foi um fator importante na abordagem de Welch, pois a autoconfiança instila coragem e amplia os horizontes. Mas é preciso ter cuidado, pois a distância entre autoconfiança e arrogância é quase imperceptível. Outro ponto é que o sucesso depende das pessoas que formam a equipe. Uma metodologia para resovler problemas em grupo foi o workout. O trabalho em grupo tem vários pontos positivos, como maior soma de conhecimento e informação, maior número de abordagens a um problema, maior compreensão e aceitação da decisão. Mas é preciso ter cuidado, pois grupos podem se comportar de acordo com aquilo que Irving Janis chamou de pensamento grupal, o que pode ser um desastre. Assim, como diz uma música do compositor Billy Blanco, “o que dá para rir também dá para chorar”.

Sobre a meritocracia eis o que diz Welch: “Em toda a organização tem o que chamamos de curva de vitalidade. Esta curva mostra que os executivos padrão A, que são os melhores, corresponde a 20%, os padrão B (70 %) são necessários e os padrão C (10%) são os piores. É preciso saber quem é quem, inclusive nome, cargo e salario. Os que apresentam desempenho insatisfatório tem que ir embora”.

Cabem duas perguntas: em termos de dimensionamento, como está a estrutura do governo federal? Atualmente temos 39 ministérios. Mais do que isto parece que só o Gabão. Em 2002 o Brasil tinha 24 ministérios. Os Estados Unidos tem 15. E se fosse utilizado o conceito de meritocracia para classificar os ministros do Brasil? Quantos seriam A, quantos B e quantos C? De zero a dez, que notas você daria?

E o que disse Jack Welch sobre o Brasil? “Sinceramente, o Brasil e a América Latina estão marcando passo. Outras regiões são muito mais dinâmicas”. Mas pior do que marcar passo é regredir.

Para concluir. Se Dilma fosse CEO da GE no lugar da Jack Welch qual seria o faturamento, o lucro e o valor de mercado da empresa? Responda você.

Assim sendo, vale a expressão bíblica: “Pelos frutos conhecereis a árvore”. O fato é que ninguém influenciou tanto o mundo empresarial quanto Jack Welch com seus conceitos de gestão. Para Warren Bennis, uma autoridade reconhecida em termos de liderança e desenvolvimento organizacional, a gestão de Welch na GE será estudada em escolas de administração pelo menos nos próximos 50 anos.

Quanto mais mulheres, melhor

A diversidade de gênero, raça e cultura leva empresas a conquistar lucros maiores. Aumentar a presença feminina nas diretorias e conselhos, agora, é uma questão de resultados

• // Por: Rodrigo Caetano

Equipe diversificada: Adriana Rillo, diretora da Saint-Gobain (à frente), e sua equipe. as mulheres são maioria nos processos seletivos ( foto: Claudio Gatti)

 

A atriz americana Patricia Arquette, ganhadora do Oscar de melhor atriz coadjuvante deste ano, por seu papel no filme Boyhood, surpreendeu Hollywood com seu discurso ao receber o cobiçado troféu. Após os tradicionais agradecimentos, ela encerrou sua participação conclamando as mulheres a lutarem por seus direitos e, especialmente, para igualar seus salários com os dos homens. Suas palavras ganharam notoriedade mundial e chamaram a atenção para o fato de que as mulheres, por mais que tenham conquistado um papel decisivo na sociedade nos últimos dois séculos, ainda são minoria nas diretorias de empresas, em cargos de presidência e, na média, ganham menos do que seus colegas de trabalho masculinos, no mesmo cargo.

Existem inúmeras explicações para isso. Há a questão da maternidade, por exemplo. O machismo na sociedade ainda é muito forte e os homens, de modo geral, têm mais facilidade para escolher entre o emprego e a família, deixando para as mulheres o peso de ter de conciliar o lar, os filhos e a carreira. Mas, independentemente dos motivos, as empresas estão percebendo que a falta de mulheres em cargos de chefia é extremamente danosa para os negócios.

“A diversidade aumenta a criatividade e leva a melhores decisões”, afirma Katherine W. Phillips, professora de liderança e ética da Universidade de Columbia, nos Estados Unidos, em artigo publicado na revista Scientific American.

“A diversidade melhora os resultados e viabiliza quebras de paradigmas e inovações.” Diversos estudos mostram que quanto mais mulheres, melhor. Um deles, elaborado pelos professores Cristian Deszö, da Universidade de Maryland, e David Ross, da Columbia, aponta que as empresas com mais mulheres em cargos de direção apresentam, em média, valor de mercado US$ 42 milhões maior do que as que possuem menos presença feminina. Em 2012, um estudo feito pelo banco Credit Suisse, com 2,6 mil companhias, mostrou que aquelas com, no mínimo, uma mulher no conselho conseguiam resultados melhores e ofereciam mais retorno aos seus acionistas.

Para as empresas certificadas pelo Top Employers Institute, a diversidade ganhou um papel central na gestão de pessoas. Melhorar as condições para que o público feminino tenha mais facilidade na carreira, igualando suas chances de subirem na hierarquia da corporação com a dos homens, é um dos pilares do RH moderno. “É natural, em uma empresa com 17 mil pessoas, como a nossa, que haja mais mulheres do que homens nos processos seletivos”, afirma Adriana Rillo, diretora de recursos humanos da subsidiária brasileira da Saint Gobain, conglomerado francês de setores como cerâmica, vidro e varejo da construção civil. “Hoje, percebemos, também, que as mulheres estão mais preparadas e que entram na disputa por uma promoção com muito mais força.”

Segundo Adriana, quando buscam um objetivo, as executivas se prepararam mais. O tempo investido pelo público feminino nos estudos também é maior. Aumentar a presença de mulheres em cargos de direção é uma diretriz da cúpula da Saint-Gobain na França. A ideia é de incentivar uma mudança cultural, trabalhando contra preconceitos, mas cuidando para não promover algum tipo de “discriminação ao contrário.” “A questão da diversidade está inserida no plano estratégico da empresa, que é divulgado para todos os funcionários”, afirma Adriana. “Mas, como toda mudança de mentalidade, leva tempo.” Em casos específicos, existe a possibilidade de instituir cotas. Trata-se de uma medida controversa, que tende a ficar restrita a empresas públicas.

Entre as companhias ouvidas pela DINHEIRO, apenas o Banco do Brasil adota esse tipo de prática. A DHL tem se beneficiado de outro tipo de diversidade: a regional e a cultural. Com operações em quase todas as regiões do Brasil, a companhia possui uma variedade grande de culturas, que ela busca incentivar ao promover uma enorme mobilidade interna. “Hoje estou no interior de São Paulo, mas já passei pelo Nordeste e pelos Estados Unidos”, afirma o baiano Maurício Barros, vice-presidente de operações da companhia. “Amanhã posso estar em qualquer lugar.” Essa grande diversidade regional, segundo o executivo, favorece a resolução de problemas, uma habilidade imprescindível no setor de logística.

Os melhores empregadores do Brasil

A ideia de trabalhar só pelo dinheiro ficou para trás. Nas empresas certificadas pelo Top Employers Institute, encontrar um sentido para o trabalho é o fio condutor das estratégias de motivação dos funcionários. Conheça as companhias com as melhores práticas de recursos humanos do país

Liderança ativa: Robson Rocha, vice-presidente do BB (sentado), e o diretor Carlos Netto (à esq.), com suas equipes. Dar sentido ao trabalho é o maior desafio ( foto: Adriano Machado)

 

Encontrar o emprego dos sonhos é um objetivo de vida para muita gente. O difícil é definir o que é um bom emprego. Há quem procure a estabilidade do funcionalismo público. Outros preferem as oportunidades de ganhos do mercado financeiro, a racionalidade da indústria ou a inovação das empresas de tecnologia. No fim das contas, é impossível agradar a todo mundo. Para as empresas, essa diversidade de opiniões traz um grande desafio. Em tempos de estagnação econômica, como o atual, a gestão de pessoas ganha um peso ainda maior. Criar um ambiente produtivo, manter as pessoas engajadas e focadas no cumprimento das metas, coletivas e individuais, é fundamental para sobreviver diante da crise.

A questão é que, nos últimos anos, o conceito de bom empregador evoluiu. Ainda que se mantenha importante, o peso da remuneração financeira como fator motivador está menor. A hierarquia se tornou menos rígida e a comunicação entre o topo e a base da pirâmide corporativa está mais fácil. O medo de perder o emprego, especialmente entre os jovens da chamada geração Y, já não é suficiente para tirar aquela última gota de suor dos funcionários. A ordem, agora, é encontrar o propósito das empresas, o significado das tarefas do dia a dia e dar um novo sentido ao trabalho.

Essa estratégia de resgatar os valores e os objetivos do negócio, que geralmente remetem à fundação das companhias, vem sendo adotada por praticamente todas as empresas de ponta, no que se refere à gestão de pessoas. Encontrar o sentido do trabalho tem sido o fio condutor das práticas de RH dos melhores empregadores do Brasil, certificados pelo Top Employers Institute, entidade holandesa, fundada em 1991, que opera em cerca de 100 países. Neste ano, o instituto e a DINHEIRO iniciam uma parceria exclusiva, que vai oferecer aos leitores da revista o melhor conteúdo sobre as mais modernas práticas de RH do mercado.

Trata-se de um reconhecimento, obtido por meio de uma pesquisa criteriosa, concedido a empresas que comprovam oferecer as melhores condições de trabalho para seus funcionários. “Quem quer ser competitivo globalmente sabe que o nosso projeto as ajuda a criar uma forte proposta de valor ao funcionário”, afirma David Plink, CEO do Top Employers Institute. “As companhias certificadas estão mostrando para seus pares, em todo o continente, como o foco no desenvolvimento dos seus funcionários promove as condições ideais para o crescimento.”

O processo de certificação envolve a análise detalhada de 585 práticas, divididas em nove tópicos. São analisados itens como a gestão de talentos e de desempenho, o planejamento, o desenvolvimento de lideranças e, claro, a remuneração e os benefícios. Há três anos no Brasil, em 2015 o instituto conferiu o selo de bom empregador a 26 empresas. Confira a lista completa no quadro ao lado. Maior banco público do País, o Banco do Brasil, certificado desde o ano passado, é um dos expoentes dessa tendência. Como seus funcionários são concursados, fica difícil substituí-los.

Para mandar alguém embora, a instituição financeira precisa abrir um processo disciplinar, o que leva tempo e gera custos. O desafio para os gestores do BB, como em toda empresa pública, está no fato de que é mais fácil para o empregado se acomodar. Não que ele vá deixar de cumprir sua função. Mas aquele algo a mais, aquela vontade de ir além da obrigação, pode desaparecer em meio à monotonia do dia a dia. 

“Precisamos convencer as pessoas da importância dos seus trabalhos”, afirma Robson Rocha, vice-presidente de gestão de pessoas e desenvolvimento sustentável do BB.

“Não basta apenas vender um financiamento ou um seguro, bater a meta pela meta; é fundamental que as pessoas entendam o significado dos seus trabalhos, que aquilo que estão fazendo vai fazer diferença na sociedade.” A tese de que é possível melhorar o desempenho da companhia, especialmente no que se refere aos resultados financeiros, encontrando o verdadeiro sentido por trás das ações dos funcionários, é apoiada por estudos acadêmicos. Um dos grandes expoentes dessa ideia é o professor Raj Sijodia, da universidade Babson College, de Boston, nos Estados Unidos.

Indiano naturalizado americano, Sisodia é cofundador do conceito de Capitalismo Consciente, movimento que vem ganhando adeptos em vários mercados, especialmente entre grandes corporações. Ele é baseado na ideia de que toda companhia é criada com um objetivo, que não é apenas ganhar dinheiro. “O que os empreendedores querem, geralmente, é cumprir uma missão e gerar algum impacto”, afirma Sisodia. “Isso é o que chamamos de propósito maior do negócio, a base do Capitalismo Consciente.” Com o crescimento das corporações, no entanto, essa missão inicial acaba esquecida, abrindo espaço para uma busca incessante pelo lucro.

A questão, segundo Sisodia, é que ao focar apenas no lucro, a empresa, na verdade, acaba lucrando menos. “As empresas mais bem sucedidas, no final das contas, são as que buscam fazer a diferença no mundo”, diz o professor. O desafio dos gestores de RH, e das principais lideranças das companhias, é resgatar essa missão inicial e traduzi-la para os funcionários. “Se as pessoas entendem o negócio, a estratégia, as metas da empresa e contribuem para isso, elas se sentem parte do todo e, consequentemente, se engajam em busca de um objetivo comum”, afirma Sergio Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, fabricante de papel e celulose.

“A compensação financeira justa é uma condição necessária, mas não é suficiente para motivar e engajar os colaboradores.” Segundo a direção do BB, ao entenderem o sentido daquilo que estão fazendo, os funcionários sentem menos a pressão das metas, tanto individuais quanto coletivas. “Quando a pessoa perde o sentido e a razão de ser daquilo que ela realiza, tudo fica mais árido”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do banco. Na prática, no entanto, não existe uma receita de bolo. A reportagem da DINHEIRO visitou mais de uma dezena de empresas certificadas pelo Top Employers.

Em cada uma delas, notam-se diferenças em termos de clima, organização, cultura e até no mobiliário corporativo. Em corporações mais antigas, como a francesa Saint-Gobain, cuja fundação, há 350 anos, é anterior à Revolução Industrial, existe uma preocupação maior em modernizar a gestão de RH. “Estamos passando por uma grande transformação global, que começa pelas pessoas”, afirma Adriana Rillo, diretora de recursos humanos e comunicação para o Brasil, Argentina e Chile da companhia. “O desafio é conciliar a grande diversidade de talentos e negócios que temos, dar um sentido para o que fazemos e gerar a sensação de pertencimento.”

Empresas de tecnologia, como a fabricante de eletrônicos Samsung e o SAS Institute, que produz softwares de análise e inteligência, adotam ambientes mais informais, com mesas compartilhadas e sem barreiras para facilitar a comunicação. Na DHL, do setor de logística, por sua vez, as baias são mais altas, o que dá mais privacidade. “As empresas têm necessidades distintas e a percepção dos funcionários também muda conforme o caso”, afirma Rogério Moraes, diretor de recursos humanos da Coca-Cola Femsa Brasil. “O que motiva um executivo no escritório, talvez não motive o vendedor que passa o dia inteiro na rua, enfrentando sol e chuva.”

O processo de encontrar o sentido do trabalho passa, também, pelo ato de ouvir os funcionários. Isso é importante por dois motivos. O primeiro é medir a percepção das pessoas em relação ao discuros da direção. Pode haver ruído nessa comunicação, o que joga todo o trabalho no lixo. O segundo é que, muitas vezes, soluções simples contribuem significativamente para aumentar a confiança da equipe. Na fabricante de medicamentos Takeda, por exemplo, o ato de instalar travas elétricas nos carros utilizados pelos seus representantes fez diferença. “Essas pessoas carregam amostras de produtos que, se furtadas, podem gerar sérias consequências”, afirma Ricardo Marek, presidente da empresa na América Latina.

“A possibilidade de fechar todas as portas e os vidros do carro com apenas um botão traz mais tranquilidade.” Algumas empresas, como o Google e a Apple, ganharam notoriedade por oferecer diversas facilidades aos empregados. Entre elas, serviços de creche, salas para sonecas e de jogos e até a possibilidade de levar o seu cachorro para o serviço. Ainda que não seja imprescindível para um bom ambiente de trabalho, esse tipo de ação ajuda a elevar a motivação. “Tudo o que você faz em benefício do funcionário mostra que a empresa se preocupa com ele”, afirma Márcio Dobal, vice-presidente do SAS para a América Latina. Apesar das diferenças, no entanto, em uma coisa que todos concordam.

Não há mais espaço para o chamado chefe carrasco. Os executivos ouvidos pela DINHEIRO afirmam que liderar pelo medo, adotar táticas militares e hierarquias rígidas são medidas ineficazes, que trazem mais problemas do que resultados. O líder moderno é aquele que joga junto, convence as pessoas, valoriza os pontos fortes e ajuda a melhorar os pontos fracos dos comandados. “O líder precisa ter atitude, energia, capacidade de relacionamento e paixão pelo que faz”, afirma Leocadio Antunes Filho, diretor-superintendente da Ipiranga, distribuidora de combustíveis. “A liderança influencia diretamente o desempenho da equipe; quanto mais o gestor conhece a estratégia e o propósito da empresa, maior é sua a capacidade de alcançar os resultados esperados.”

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