Dilma nunca leu Jack Welch

Welch foi CEO da GE de 1981 a 2001. Nesse período o faturamento passou de 28 bilhões para 130 bilhões de dólares

J.Augusto Wanderley, 

Editoria de Arte Administradores.com/ Fotos: divulgação

Dilma não leu Welch

Liderança é uma competência fundamental para o destino de nações, empresas e instituições. Existem líderes que deixaram sua marca e fizeram história em decorrência de realizações positivas, mas também existem os que vão ser lembrados por erros e aspectos negativos no exercício da liderança. Em 1938, Hitler chamou alguns líderes da Europa, entre eles Neville de Chamberlain, primeiro ministro britânico, para uma reunião com o objetivo de se chegar aos termos de uma paz duradoura na Europa. Nesta reunião, em que Chamberlain fez uma série de concessões, se chegou àquilo que ficou conhecido como Acordo de Munique. Quando voltou para Londres, Chamberlain foi aplaudido e considerado um herói. Entretanto, Winston Churchill lhe disse "Entre a desonra e a guerra, escolheste a desonra, e terás a guerra". E foi o que aconteceu. Menos de um ano depois, Hitler invadiu a Polônia.

O Acordo de Munique foi equivalente ao ovo Fabergé do empresário Eike Batista. Os ovos Fabergé são joias raras e de valores superelevados que foram feitas pelo joalheiro Peter Carl Fabergé e sua equipe para os czares russos no período de 1885 a 1917. Recentemente, um ovo Fabergé foi avaliado nos Estados Unidos por US$ 20 milhões. Entretanto, a polícia federal quando fez a apreensão do Fabergé de Eike verificou que não era autêntico, era uma réplica e as réplicas e falsificações podem ser adquiridas em sites do comércio eletrônico a partir de R$ 60.

Winston Churchill chegou ao cargo de primeiro-ministro britânico no dia 10 de maio de 1940 e pouco depois fez um discurso em que disse que iria buscar a vitória sobre o nazismo a todo custo, pois sem vitória não haveria sobrevivência. E mais ainda: “Eu nada tenho a vos oferecer, a não ser sangue, sacrifício, suor e lágrimas”. E o resto é história. Os verdadeiros líderes percebem, reconhecem e enfrentam os problemas com grande determinação, discernimento e lucidez.

A marca de Jack Welch: Jack Welch foi CEO da GE de 1981 a 2001. Nesse período o faturamento passou de 28 bilhões para 130 bilhões de dólares, o lucro de 1,6 bilhões para 12,7 bilhões e o valor de mercado de 13 bilhões para cerca de 500 bilhões de dólares. Numa sondagem feita pelo jornal inglês Financial Times sobre quem os acionistas gostariam de contar no conselho de suas empresas, Welch despontou em primeiro lugar. E em função do seu desempenho, a revista Fortune lhe conferiu o título de executivo do século XX.

Para que se entendam os fatores determinantes, para o bem ou para o mal, do desempenho de um ser humano, a analogia com o computador ajuda bastante. O funcionamento de um computador está na dependência de três partes: o hardware, o sistema operacional e os aplicativos.

O hardware: Tudo começa pelo hardware, ou seja, pelo corpo. Não adianta ter o melhor sistema operacional e os melhores aplicativos se o hardware não dá conta do recado. E Jack Welch cresceu jogando intermináveis jogos de basebol, basquete e hóquei. E isto é bom para o corpo.

O sistema operacional: Os esportes quanto praticados na infância e juventude são bons não apenas para o corpo, mas também para a formação do sistema operacional de uma pessoa. E o sistema operacional tem a ver com os padrões gerais de funcionamento, entre outras coisas, com a paixão por vencer, com a determinação implacável e com a administração dos estados mentais e emocionais. Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, jogava tênis - chegou a jogar em Wimbledon, e praticou pesca submarina.

Depois da vitória sobre Napoleão em junho de 1815, atribui-se ao duque de Wellington, comandante das forças britânicas, a seguinte explicação para a vitória: "A Batalha de Waterloo foi vencida nos campos esportivos de Eton". Verdade ou não, o comentário reflete a importância primordial dos esportes intensamente competitivos na vida inglesa. Paixão por vencer e administração dos estados mentais e emocionais tem a ver com energia, com determinação implacável. Mas só isto não basta. O sistema operacional de uma pessoa também tem a ver com o seu PCDAR, que quer dizer: perceber, compreender/avaliar, decidir, agir e a resposta, ou seja, com a identificação dos feedbacks recebidos e correção dos desvios. E os esportes, quando praticados com inteligência podem ser extremamente úteis no desenvolvimento do PCDAR de uma pessoa. Além dos esportes, um outro fator foi extremamente importante no desenvolvimento do sistema operacional de Welch. Ele nasceu quando seus pais tinham 40 anos e depois de tentarem por 16 anos. E sua mãe foi de uma dedicação integral, procurando sempre desenvolver a sua autoconfiança e paixão por vencer. Um exemplo: na infância Welch era gago, e sua mãe dizia que ele não tinha um problema de fala, mas é que o seu cérebro funcionava rápido demais e as palavras não podiam acompanhar o seu raciocínio. Welch diz que aprendeu três importantes lições de sua mãe: ser franco, encarar a realidade e controlar o próprio destino.

Dilma na sua juventude escolheu a luta armada contra a ditadura e assim a clandestinidade. Adotou vários codinomes como Estela, Wanda, Luiza, Marina, Maria Lúcia. Mas apesar disto, em 1970 quando tinha 22 anos caiu, ou seja, foi presa e torturada e encarou 28 meses de cadeia. E a experiência de tortura é uma das mais dramáticas e dolorosas na vida de uma pessoa e pode deixar marcas profundas na sua estrutura mental e emocional, ou seja, no seu sistema operacional e, consequentemente, no seu PCDAR, importando, entre outras coisas, em dificuldade de estabelecer prioridades. O recente problema diplomático com a Indonésia é uma prova disto. Um traficante brasileiro foi preso, condenado a morte e executado e como Dilma procurou interferir pela sua vida e não foi atendida, logo depois, numa espécie de vingança, se recusou a receber as credenciais do novo embaixador da Indonésia no Brasil, o que gerou uma nota de protesto entregue ao embaixador brasileiro em Jacarta. E nesta mesma linha está a forma autoritária e agressiva como Dilma trata as pessoas, sobretudo, quando recebe feedbacks negativos.

Esta maneira de procedimento tem a ver com aquilo que Albert Ellis, o criador da TCER – terapia do comportamento emotivo racional, chama de crenças irracionais. Uma crença irracional é uma crença dogmática em que a pessoa não suporta ser contestada. O mundo e as pessoas tem que ser do jeito que ela quer. Caso contrário tem sentimentos de fúria, raiva, impaciência, amargura, intolerância e frustração. Quando o rei persa Xerxes I quis invadir a Grécia através do Helesponto, hoje estreio de Dardanelos, ordenou aos generais que construíssem uma ponte feita de barcos. Entretanto, uma tempestade transformou a ponte em pedaços de madeira flutuante, e Xerxes, num acesso de raiva, ordenou aos seus escravos que aplicassem 300 chibatadas no mar, além de mandar executar os supervisores que haviam dirigido a construção.

Administrador que não consegue trabalhar com adversidades e, portanto, receber feedbacks negativos, vai fazer tudo para evita-los e isto tem muitas consequências e desdobramentos como, inclusive, a chamada “contabilidade criativa” e a orientação do marqueteiro João Santana de que “o que importa é o imaginário”. Assim sendo, não importa se o ovo Fabergé seja verdadeiro ou falso. O que importa é que as pessoas comprem. Mas quanto mais alguém negar e esconder a realidade, em algum momento ela vai aparecer de forma dramática. Assim, atualmente temos o terceiro pior crescimento do PIB da história brasileira. Piores mesmo, só Floriano Peixoto e Fernando Collor. Além de uma série de outros indicadores preocupantes como a produção industrial que recuou, o aumento da já elevada carga tributária sem a contrapartida em serviços, a elevação do preço do dólar, a inflação que começa a assustar e o aumento dos juros que estão entre os mais altos do mundo.

O aplicativo liderança

Quando se fala de liderança é preciso considerar os níveis estratégicos, tático e operacional e as competências necessárias em cada um destes níveis são diferentes, como mostra Ram Charan com o seu conceito de pipeline de liderança. Isto quer dizer que uma pessoa pode ser um excelente líder em um determinado nível, mas quando sobe para o nível acima pode se transformar num desastre. De qualquer forma, o que um líder deve considerar é que uma organização é um sistema sócio-técnico que está em contínua interação com o meio ambiente. Assim, dois fatores devem ser considerados:

O meio ambiente: a estratégia e o posicionamento

O papel da liderança, sobretudo ao nível estratégico é fundamental. Kenichi Ohmae, estudando a razão do milagre japonês, chegou à conclusão que ele não se devia aos hinos das empresas, aos CCQs, à cultura e outras coisas no gênero, mas à mente dos estrategistas.

E os líderes estrategistas quando assumem o comando de uma empresa ou de uma nação, podem mudar a cultura, os processos e as estruturas. Quando o Garantia assumiu o controle da Brahma, mudou muita coisa, inclusive a cultura. Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, contrariou a cultura japonesa fazendo por volta de 20.000 demissões. Quando Jack Welch assumiu a GE percebeu dois fatos importantes. Primeiro a globalização e segundo que as empresas japonesas tinham qualidade superior, que lhes permitia vencer a competição com as empresas americanas. A partir daí, fez mudanças radicais, inclusive com a estratégia de #1 ou #2, ou seja, empresa da GE que não fosse a primeira ou a segunda no seu segmento de mercado era vendida. Seguindo-se a isto fez um grande número de demissões, o que lhe acarretou o apelido de Neutron Jack. Os estrategistas tem que entender profundamente das dinâmicas e forças do meio ambiente a fim de estar continuamente posicionando e reposicionando a empresa.

De acordo com o economista Reinaldo Gonçalves, professor da UFRJ, “a trajetória atual do país é marcada na dimensão econômica, por fraco desempenho; crescente vulnerabilidade externa estrutural; transformações estruturais que fragilizam e implicam volta ao passado; e ausência de mudanças ou de reformas que sejam eixos estruturantes do desenvolvimento de longo prazo”.Quando houve o anúncio, e com grande alarde, sobre a importância do pré-sal para o Brasil, havia dois pressupostos. Um de que os preços do petróleo continuariam na casa dos U$ 100/barril e o outro que não haveriam mudanças tecnológicas na produção do petróleo. Estes dois pressupostos se mostraram muito equivocados. A Arábia Saudita adotou uma política que acabou baixando drasticamente os preços do petróleo e os Estados Unidos, o maior consumidor de energia do mundo, desenvolveu uma tecnologia para produção de petróleo a partir do xisto, que está provocando uma revolução na matriz energética do país. E tudo isto pode mudar a viabilidade econômica do pré-sal.

Em caso de dúvida, analise o comércio exterior do Brasil. Exportamos produtos agropecuários, matérias primas e produtos industriais de baixa tecnologia e importamos produtos que implicam para a sua produção em maior capital intelectual. E neste sentido, a Coreia do Sul tem muito a nos ensinar.

O sistema sócio-técnico: competências, estrutura, processos e cultura e clima organizacional

A estratégia é o ponto de partida, mas de nada adianta a melhor estratégia se a empresa e, consequentemente, o seu sistema sócio-técnico, não tiverem condições para implementação. E para isto é fundamental flexibilidade e competência para fazer as mudanças internas necessárias para se sair bem face às mudanças que inevitavelmente estão acontecendo no meio ambiente externo. Vamos recorrer a Jack Welch:

• “Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente”;

• “Mudanças não ocorrem simplesmente com slogans e discursos. Elas só acontecem quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos”;

• “Temos de impregnar toda a organização com uma atmosfera que permita que as pessoas vejam as coisas como realmente são, lidem com a realidade da maneira como se apresenta, e não como gostaríamos que fosse”.

Ou seja, em administração, a verdade é essencial. E no jogo político, na disputa pelo do poder, também deveria ser.

E para que a GE pudesse agir com velocidade, flexibilidade e efetividade para fazer face às mudanças do ambiente externo, tendo em vista ameaças e oportunidades, Welch tomou várias decisões e ações, como acabar com a burocracia, tornar a empresa enxuta diminuindo os níveis organizacionais com downsizing e rightsizing e desenvolver pessoas com treinamentos e avaliações efetivas. O centro de treinamento de líderes da GE em Crotonville é um modelo de excelência, onde Welch também ensinava e fazia palestras, bem como outros nomes de expressão como Noel Tichy e Peter Drucker. E como decorrência deste foco no desenvolvimento de líderes, Jeffrey Immelt que substitui Welch foi formado na GE, bem como quadros que foram ser líderes em outras empresas, como Bob Nardelli, Jim McNerney, David Cote e Larry Bossidy.

O desenvolvimento da autoconfiança foi um fator importante na abordagem de Welch, pois a autoconfiança instila coragem e amplia os horizontes. Mas é preciso ter cuidado, pois a distância entre autoconfiança e arrogância é quase imperceptível. Outro ponto é que o sucesso depende das pessoas que formam a equipe. Uma metodologia para resovler problemas em grupo foi o workout. O trabalho em grupo tem vários pontos positivos, como maior soma de conhecimento e informação, maior número de abordagens a um problema, maior compreensão e aceitação da decisão. Mas é preciso ter cuidado, pois grupos podem se comportar de acordo com aquilo que Irving Janis chamou de pensamento grupal, o que pode ser um desastre. Assim, como diz uma música do compositor Billy Blanco, “o que dá para rir também dá para chorar”.

Sobre a meritocracia eis o que diz Welch: “Em toda a organização tem o que chamamos de curva de vitalidade. Esta curva mostra que os executivos padrão A, que são os melhores, corresponde a 20%, os padrão B (70 %) são necessários e os padrão C (10%) são os piores. É preciso saber quem é quem, inclusive nome, cargo e salario. Os que apresentam desempenho insatisfatório tem que ir embora”.

Cabem duas perguntas: em termos de dimensionamento, como está a estrutura do governo federal? Atualmente temos 39 ministérios. Mais do que isto parece que só o Gabão. Em 2002 o Brasil tinha 24 ministérios. Os Estados Unidos tem 15. E se fosse utilizado o conceito de meritocracia para classificar os ministros do Brasil? Quantos seriam A, quantos B e quantos C? De zero a dez, que notas você daria?

E o que disse Jack Welch sobre o Brasil? “Sinceramente, o Brasil e a América Latina estão marcando passo. Outras regiões são muito mais dinâmicas”. Mas pior do que marcar passo é regredir.

Para concluir. Se Dilma fosse CEO da GE no lugar da Jack Welch qual seria o faturamento, o lucro e o valor de mercado da empresa? Responda você.

Assim sendo, vale a expressão bíblica: “Pelos frutos conhecereis a árvore”. O fato é que ninguém influenciou tanto o mundo empresarial quanto Jack Welch com seus conceitos de gestão. Para Warren Bennis, uma autoridade reconhecida em termos de liderança e desenvolvimento organizacional, a gestão de Welch na GE será estudada em escolas de administração pelo menos nos próximos 50 anos.