Prof. Dr. Norbert Thom
Universität Bern
Universität Bern
Há quatro décadas que o Prof. Dr. Norbert Thom interessa-se pelo
Betriebliches Vorschlagswesen (BVW), sistema empresarial de sugestões e
seu desenvolvimento à atual gestão de idéias, Ideenmanagement (IM).
Tanto na Alemanha como na Suíça, ele realizou um grande número de
estudos empíricos junto com seus assistentes e estudantes. Um processo
de pesquisa de longo prazo refletiu persistentemente sobre uma questão
central:
Como será possível motivar o maior número possível de trabalhadores a
contribuir, através de idéias construtivas e criativas, para o
aperfeiçoamento contínuo de processos e atividades empresariais?
Para responder à questão da pesquisa, o cientista realizou um grande
número de estudos específicos por meio de teses, dissertações e
trabalhos acadêmicos. Em 2009, a síntese dos resultados mais importantes
e a história de desenvolvimento do conceito de gestão BVW/IM foram
publicadas em forma de livro *.
No texto a seguir, Norbert Thom resumiu os conhecimentos sob a forma de
fatos e reflexões que o levaram à seguinte conclusão: a alteração
contínua do mercado, sujeito sempre a novos desafios, exige uma
reinvenção constante da gestão de ideias.
*Norbert Thom und Anja Piening: Vom Vorschlagswesen zum Ideen- und
Verbesserungsmanagement. Kontinuierliche Weiterentwicklung eines
Managementkonzepts. Bern u.a. 2009 (Nachdruck 2010), Verlag Peter Lang,
ISBN 978-3- 0343-0321-7
I. Nossa pesquisa: a visão sobre a metodologia
Estabelecemos em nossas explorações um misto de metodologias. Primeiro,
obtivemos uma visão geral sobre a situação atual através de entrevistas
com gestores de ideias, dirigentes, grupos de funcionários, outros
especialistas, tanto daqueles que têm ideias propostas quanto aqueles
que não têm.. Essa visão foi aprofundada por estudos de caso em
empresas, nas quais foi interrogado um grande número de funcionários. Na
sequência, foi feita uma avaliação deste material e dos demais
documentos (acordos, regulamentos, estatísticas, material promocional
etc.) através de metodologia quantitativa e qualitativa. Depois de
várias décadas de pesquisa, desenvolveu-se finalmente um quadro de
referência significativo.
Ele abrange fatores de contexto (fora da empresa, relativos às
características da empresa e também de recursos humanos), instrumentos
de ação gerais e especiais de gestão (parâmetro de ação) e números de
sucesso (critérios pela medição do sucesso de um IM). Com base no
conhecimento adquirido até aqui, surgiram indicadores eficazes para a
identificação de um nível de IM excelente, com os quais foi escolhida,
em 2005 e 2011, a empresa suíça com o melhor IM (veja o checkliste no
livro de Thom/Piening, pág. 195-199.)
Além disso, o atual status da pesquisa permite o desenvolvimento de
hipóteses fundadas que possam ser verificadas através de estudos
empíricos - p. ex. a investigação detalhada da força de trabalho em
grandes empresas que têm uma longa tradição com o IM. Assim podem ser
descobertas barreiras, caso estas existam, contra a entrega de ideias e
desenvolvidos incentivos eficazes.
No caso de grande amostra, a pesquisa de fatores de sucesso pode ocorrer
também com metodologias avançadas da estatística (regressões, modelos
de equação estrutural) para melhor descobrir as relações de causalidade
entre instrumentos aplicados e efeitos realizados. Outros estudos
favoráveis podem dedicar-se à questão: „Qual é o impacto para os
critérios de eficiência se incluirmos grupos de pessoas externas
(especialmente clientes e fornecedores) ao IM?"
II. Insights do mais recente grande estudo sobre IM na Suíça
Os resultados desse estudo encontram-se em detalhe no livro já
mencionado, de modo que neste texto serão salientados somente alguns
resultados caracterizados. Foram interrogadas 57 empresas que dispõem de
um IM funcionando. Dessas, cerca de 70% trabalham no setor industrial e
30% no setor de serviços. Isso mostra que o IM é executado mais
intensamente na indústria, considerando que na economia geral da Suíça, o
setor de serviços domina com cerca de 70% de todos os postos de
trabalho. Seis das empresas (o „grupo da dianteira") classificaram o seu
próprio IM como excelente.
Elas foram analisadas com as outras 51
empresas em relação às suas diferenças mais importantes. As respostas de
todas as 57 empresas provêm de seus respectivos gestores de ideias.
As três exigências mais importantes aos gestores de ideias
Começamos essa pequena visão dos resultados com comentários sobre as
três mais importantes exigências à realização do IM. Verificou-se a
seguinte ordem de prioridade:
Avaliar ideias de forma rápida e transparente: Assim
temos um desafio organizacional no topo. Um processo interno é exigido
que minimize o tempo entre a entrega da ideia e a avaliação clara e que é
estruturado segundo critérios de avaliação compreensíveis. Afinal, todo
mundo que propõe uma ideia quer saber: por que a minha ideia foi aceita
ou recusada? Por que e como (forma e remuneração) serei recompensado?
Promover a participação no IM: Todos os participantes
possíveis devem ser alcançados. O número máximo possível deve ser
motivado através de mensagens adequadas para participar com ideias
próprias. Para isto, um criador-IM deve conhecer a mentalidade de seus
funcionários e escolher os canais publicitários de forma competente. A
mensagem publicitária teve sucesso se atingiu as cabeças e a reação
desejada: „Sim, eu participo com a minha própria ideia!"
As vantagens do modelo-chefe: No BVW clássico, o chefe
não era envolvido em muitas situações, pois as ideias propostas
costumavam ser dirigidas ao gestor central. Hoje, segundo os gestores de
ideias, é melhor que o chefe participe diretamente no processo. Não se
trata somente de uma inovação organizacional, mas de uma alteração da
cultura empresarial. Cada chefe deve estar à disposição para as
sugestões de melhorias de seus funcionários, a fim de que se dirijam a
ele com confiança. Superiores diretos têm a competência, em certa
medida, de decidir apropriadamente sobre a aceitação e implementação da
sugestão de melhoria. Por isso eles devem aprender a compreender a
produção de ideias dos funcionários como parte do processo de
administração normal. As vantagens em resumo: a taxa de participação e
valorização pode aumentar. O gestor central de ideias será aliviado e
não constituirá mais um fator de gargalo, pois receberá somente ideias
que excedam o quadro de competências dos chefes ou que afetem outras
unidades organizacionais da empresa. A implementação de ideias é mais
fácil se não for preciso convencer um chefe posteriormente (que
inicialmente foi deixado de fora) para uma nova ideia de um funcionário.
Além disso, o perigo da obstrução sutil será reduzido se a
implementação não é determinada de cima.
O quadro de referência: 7 principais conclusões do mais recente grande estudo
Durante o trabalho de pesquisa, o quadro de referência recebeu dados e
atualizações constantes.
Destacamos os seguintes elementos:
1. Fatores de contexto fora da empresa: os gestores de ideias
interrogados designaram o progresso tecnológico e a intensidade da
concorrência como principais propulsores de uma gestão competente de
ideias. Por isso, o IM tem uma melhor oportunidade de desenvolvimento
nos setores com concorrência intensa (p. ex. fornecedores do setor
automobilístico). A administração pública e outros setores de monopólio,
pelo contrário, não se caracterizam por um IM bem desenvolvido. Por
causa da ligação entre progresso tecnológico e inovação, há boas
oportunidades para um processo de melhoria contínua após cada fase maior
de desenvolvimento. Especialmente nas áreas de tecnologia de produção,
transporte e informação, existe uma chance maior para as ideias dos
funcionários.
2. Fatores de contexto relativos às características da empresa, os
gestores de ideias interrogados consideraram a implementação dos
princípios de liderança como muito importante. Deve-se considerar os
princípios do estilo de gestão cooperativo e apreciativo, que pressupõe
uma certa imagem do ser humano, segundo a qual o funcionário é
considerado muito mais como um parceiro do que como um subordinado. O
modelo chefe já mencionado antes corresponde a esses princípios de
liderança. Eles devem ser registrados por escrito, treinados e
implementados na vida cotidiana empresarial.
3. Em relação às características de recursos humanos, a atitude sobre o
IM e a sua aceitação pelos dirigentes de gestão desperta o interesse e a
atenção dos funcionários. Isso significa que somente com a atitude
afirmativa ao IM dos líderes em todos os níveis até a gerência superior e
com o reconhecimento do IM como expressão de um gerenciamento moderno, o
IM tem a chance para o seu melhor desenvolvimento. Comentários como
„Fazemos isto porque todo mundo em nosso setor o faz" ou „Não pode fazer
mal..." restringem a liberdade do IM. Não é suficiente tolerar o IM.
Somente o apoio ativo é importante. Isto já é realizado pelo „grupo da
dianteira" (inclusive a gerência superior).
4. Importantes instrumentos gerais de gestão influenciam o
desenvolvimento do IM: sistema de alvo e estratégia, estrutura
organizacional e cultura empresarial. A maior influência é atribuída à
cultura empresarial que abrange diferentes dimensões de valores. Já
falamos sobre os valores dos funcionários (princípios de liderança). Um
outro valor-guia importante pode ser a orientação à inovação, se o
pensamento e comportamento inovador têm uma elevada importância em uma
empresa e é devidamente recompensado. Uma orientação para os custos
também é favorável à evolução do IM. Nesse caso, os funcionários devem
reduzir os custos e administrar o dinheiro, na utilização de recursos,
com economia. E finalmente o valor-guia orientação para o cliente pode
provocar um impulso muito positivo para o IM. Todos os funcionários
devem estar conscientes de que precisam oferecer aos clientes internos e
externos a qualidade desejada com as próprias atitudes.
5. A motivação dos funcionários para o envolvimento construtivo na vida
da empresa é de maior importância para os objetivos do IM. Os gestores
de ideias de 57 empresas suíças apreciam ainda mais a melhoria de
qualidade e economia. O alvo de qualidade atual não abrange somente a
qualidade do produto, mas também a qualidade de todos os processos
empresariais e do mundo do trabalho.
6. Nove parâmetros de ação atingiram o maior valor em relação aos
instrumentos para a promoção da eficiência do IM. Já foram comentados os
três primeiros. Os outros instrumentos só serão mencionados de forma
sucinta e não precisam, no caso dos leitores desta newsletter, de uma
explicação ou justificação: a avaliação rápida e transparente, a
publicidade por diferentes mídias (especialmente promovida pelo „grupo
da dianteira"), o modelo de chefe, os incentivos tangíveis (p. ex.
prêmios), os incentivos intangíveis (p. ex. reconhecimento), a
combinação de sugestões autônomas e de grupo, a utilização de base de
dados eletrônica de ideias, a coleta ativa de ideias dos funcionários
(visível significativamente no „grupo da dianteira") e o maior
desenvolvimento para um processo de melhoria contínuo (KVP,
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). No que se refere a duas
possíveis medidas de expansão, os gestores de ideias interrogados da
Suíça ainda foram muito reservados: não consideram uma vantagem
fundamental integrar o IM em outros conceitos de gestão (p. ex. a gestão
de qualidade, inovação e conhecimento). Também a inclusão de pessoas de
fora que sugerem ideias (p. ex. clientes e fornecedores) parece não ser
conveniente ao IM, porque esse foi concebido primeiramente para os
funcionários.
7. Em relação à escala para medir a eficiência, verificou-se um consenso
sólido. Não deve surpreender nenhum especialista que foram mencionados
aqui a taxa de participação e valorização, a economia total através de
ideias, a relação custo-benefício do IM, os prêmios e o tempo de
processamento/duração para as ideias. O desafio que se levanta com esses
critérios é a definição comparável nacional e internacional (veja
Thom/Piening, pág. 22-31).
III. Novas chances do IM: 10 tendências e teses na economia produtiva
Baseando-se na representação de grandes tendências em países avançados
(como Alemanha e Suíça), segue a apresentação dos efeitos do IM sob a
forma de teses. A representação das tendências é inspirada parcialmente
em uma publicação livremente acessível do Ministério da Economia e
Tecnologia da Alemanha de 2010 (Título: Industrieland Deutschland).
1. Tese: Países desenvolvidos e envolvidos na pesquisa também terão uma forte posição competitiva no futuro.
A indústria na Alemanha contribui por exemplo para mais de 20% do valor
agregado bruto. Um valor parecido, de nenhuma forma menor, aplica-se
para a Suíça. Na indústria, o IM foi tradicionalmente desenvolvido de
forma superior à média (veja publicação mencionada acima). Ela
continuará a ter excelentes possibilidades de desenvolvimento. Exemplos:
indústria da construção de transporte e engenharia, indústria
eletrônica, química e farmacêutica, tecnologia médica. Nesses setores
muitas vezes domina uma intensidade de concorrência, o que promove o IM.
Não existem "áreas protegidas".
2. Proteção do meio ambiente e do clima ganham mais importância.
É o caso, particularmente, dos países com elevados padrões ecológicos e
regulamentações correspondentes.
Para o IM também podem surgir impulsos positivos desta tendência. Às já
altas metas de qualidade é necessário somente adicionar de forma mais
explícita a dimensão ecológica. Aqueles que são potencialmente capazes
de propor ideias entenderão esse fato e desenvolverão, com objetivos e
incentivos adequados, ideias para a proteção do meio ambiente e do
clima.
3. Eficiência de material e energia serão mais importantes.
Aqui temos excelentes chances para as sugestões de melhorias
previsíveis. Se o cálculo do benefício de uma ideia de um funcionário é
mais fácil, as chances para um grande prêmio é maior. Também o
gerenciamento superior vê o benefício do IM e o promove expressamente.
4. Tecnologias favoráveis à demografia têm uma enorme oportunidade de crescimento.
Com o envelhecimento da população, se eleva, por exemplo, a procura crescente por produtos na área da saúde.
A consequência para o IM é: aumento da taxa de participação dos
funcionários mais velhos. Essas pessoas têm uma afinidade maior com
produtos da área mencionada e geralmente com uma clientela mais velha de
outros produtos. Sabemos no entanto que a taxa de participação diminui a
partir de um período maior do funcionário na empresa. É neste ponto que
a gestão de pessoal favorável à demografia tem que começar. Também os
funcionários mais velhos devem participar de ações de aprendizagem
avançada, ser integrados em projetos, confrontados com novos desafios
(p. ex. job rotation), integrados em times com mistura de idade e
apoiados e amparados até a época da aposentadoria.
5. Há uma expansão da customização em massa. Os clientes são
simultaneamente consumidores e produtores. Esta tendência já é bastante
visível, por exemplo, na indústria automobilística.
Isto pode ter consequências para o IM. Não devem ser integrados no
processo da produção de ideias somente os próprios funcionários. Também
com os „Open-Innovation-Konzepte" (conceitos de inovação aberta) a
criatividade externa pode ser importada para as empresas (veja.
Thom/Piening, pág. 164-167). Para isto, instrumentos especiais devem ser
criados. A relutância atual de muitos gestores de ideias (veja acima)
com a participação de produtores externos de ideias deverá ser
reconsiderada.
Pelo menos deve ser estabelecida uma cooperação. Na customização em
massa, grande parte do conhecimento e poder está ligado ao funcionário.
Os funcionários são desafiados e podem, com as culturas, princípios de
liderança e sistemas de incentivo adequados, pensar além de suas
obrigações estreitas. Consequentemente, essa tendência também pode
influenciar positivamente o IM.
6. Haverá uma maior ligação além dos limites de empresa, do
mercado e das fronteiras terrestres. Assim se desenvolvem formas
organizacionais flexíveis e virtuais como redes e clusters temporários.
Eles não se baseiam no modelo hierárquico clássico com uma determinada
forma jurídica.
Portanto, o IM precisa ser integrável a outros instrumentos inovadores
(veja em detalhes em Thom/Piening, pág. 127). Temos como exemplo a
gestão de projetos, o desenvolvimento dos recursos humanos ou a proteção
da propriedade intelectual através da matéria de patentes, modelos e
marcas. Identificam-se também chances para muitas ideias novas na área
da criação organizacional: como deverão ser organizadas as redes? Como
protegeremos os padrões de qualidade nas interfaces entre os parceiros
de cooperação? São exemplos para assuntos adequados para campanhas de
ideias.
7. Alianças da indústria com empresas de prestação de serviços
de conhecimento intensivo criam vantagens competitivas. As consultorias
jurídicas e empresariais, os escritórios de engenharia e laboratórios
externos, de pesquisa e desenvolvimento, assim como empresas de pesquisa
de mercado, bancos e companhias de seguros são de conhecimento
intensivo.
O IM em empresas de prestação de serviços deve continuar a ser
desenvolvido para atingir o mesmo nível que existe na indústria. As
experiências positivas das premiações nacionais para empresas de
prestação de serviços com um IM altamente desenvolvido mostram que é um
objetivo claramente alcançável.
8. Na exportação da indústria de língua alemã há uma porcentagem
crescente de componentes importados. Embora muitos produtos sejam por
exemplo „Made in Germany", as contribuições de valor agregado até o
produto final são efetuadas na economia interconectada
internacionalmente através de empresas no exterior.
A gestão de ideias é um conceito de gestão ideal da indústria alemã.
Esta pode ser exportada (e adaptada) aos parceiros estrangeiros. Como
analogia, também podem ser aplicados esforços adequados na área da
formação dual profissional. Quando o IM se torna um „produto de
exportação",recebe novos impulsos. Os criadores do IM devem aprender a
levar em conta as diferentes influências culturais dos países. Para o
gerenciamento internacional de recursos humanos vale o princípio
„culture matters!". Este convite à adaptação cultural promove a
exploração dos mecanismos de ação do IM e ajuda a ter uma maior atenção
por parte dos chefes.
9. As alterações demográficas reduzem o número da força de
trabalho. Isto aumenta a pressão da produtividade aos trabalhadores
restantes.
Não se pode ocultar a demografia; estatísticas demográficas são
confiáveis. A disposição da população total da Suíça transforma-se,
usando a linguagem figurada, de um pinheiro (1900), para um álamo (1950)
até uma tília (2009). Na tília, a parte inferior da copa é menos densa
do que no pinheiro. Da mesma forma, na pirâmide demográfica, cada vez
menos jovens estão disponíveis no mercado de trabalho. Por sua vez, a
parte de trabalhadores com mais de 50 anos aumenta. Mesmo a migração de
grandes grupos do estrangeiro pouco consegue alterar essa tendência e o
limite máximo de migração da política parece ser um quarto da população
residente, demonstrado por referendos recentes. Os trabalhadores
existentes estão expostos a uma grande pressão de produtividade. A
produtividade pode ser aumentada através de inovação de todos os tipos.
Além de inovações de produtos e processos, devem ser mencionadas também
inovações sociais. Temos por exemplo novas opções de formação, conceitos
de tempo de trabalho e sistemas de compensação etc. A pressão de
inovação cria um ambiente certamente frutífero para o IM. Essa tendência
deveria ter impactos positivos ao IM.
10. Nos últimos tempos falamos da „Indústria 4.0". Essa
baseia-se num impulso de digitalização e novas redes de dados
eletrônicos. Máquinas conversam entre si e com pessoas. Sistemas
robotizados sensíveis estão sendo cada vez mais usados.
Este cenário oferece novas perspectivas para um fluxo abundante de
ideias. Nessa paisagem industrial, muitas ideias são bem-vindas nas
áreas de produção, contato com o cliente, manutenção, supervisão e
serviço. Os funcionários devem contribuir com as suas ideias para
otimizar processos de negócios, criar a própria organização de trabalho e
definir as regras convenientes para as relações externas. Dada a
experiência adquirida, muitas inovações no ramo da indústria 4.0 virão
de start-ups.
A cooperação com start-ups (comparadas a lanchas rápidas) e
com a grande indústria estabelecida (que se move como navios tanques)
deve ser melhorada. Isto exige sugestões de melhoria da compatibilidade
organizacional e cultural desses tipos de empresa muito diferentes. Como
podem as grandes indústrias compreender de forma mais rápida novas
ideias, reagir com maior flexibilidade e estar dispostas a assumir
riscos (sem a mentalidade extrema de esclarecimento e prevenção que
existe em muitas das grandes corporações)? Nesse ambiente, a riqueza de
ideias dos funcionários é bem acolhida, pois consultores externos e
unidades centrais não podem cumprir todas as tarefas econômicas a tempo.
IV. Conclusão: O IM deve ser reinventado permanentemente
A conclusão das dez tendências abordadas é evidente. O IM deve se
adaptar, como na longa tradição anterior, às sempre novas condições
econômicas, sociais, tecnológicas e ecológicas. Logo, o IM deve ser
reinventado permanentemente. A ideia básica, porém, permanecerá igual e é
a mesma questão de pesquisa que foi feita no começo desse artigo. O IM é
economicamente significativo e legítimo no que diz respeito à ética
empresarial, porque salienta as pessoas e seus potenciais especiais. Se
as adaptações necessárias nesse conceito de gestão forem exercidas, o IM
pode ter um futuro bem sucedido. O IM não é uma estrela incandescente
no céu da gestão. Ao contrário, é um dos conceitos de gestão mais
sustentáveis desde séculos, pois o seu início é baseado em tentativas em
Veneza e na Suécia nos meados do século 18 (comp. Thom(Piening, pág 1 a
12). Desde o estabelecimento por Alfred Krupp (1872), pode-se falar de
uma aplicação industrial no espaço de língua alemã. As mutações,
mantendo a ideia de base, eram notáveis. O futuro oferece novas
oportunidades. A investigação de gestão aplicada pode apoiar os passos
para uma criação excelente do IM.
Prof. Dr. Norbert Thom, suíço-alemão, é economista e foi fundador e diretor do Instituto para Organização e Pessoal da Universidade de Berna entre 1991 e 2012.
Pesquisou e lecionou nas Universidades de Colônia, Gießen, Cantão de Friburgo/Suíça e Berna nas áreas Inovação, Organização e Pessoal (www.iop.unibe.ch). Desde a sua aposentadoria em 2012, o professor emérito concentra-se em dois mandatos de Conselhos de Administração de duas empresas industriais que operam internacionalmente (Tecnologia médica e Indústria de plásticos). Atua como professor convidado no exterior e como palestrante e autor especialista. Publicou livros e artigos em revistas científicas e coletâneas sobre o tema gestão de inovação e sistema empresarial de sugestões.
http://www.swisscam.com.br/a-gestao-de-ideias-deve-ser-reinventada-diariamente.-conhecimentos-cientificos-e-perspectivas-de-quatro-decadas..html
