A gestão de ideias deve ser reinventada diariamente. Conhecimentos científicos e perspectivas de quatro décadas.

 

 

 

 

 

 

 

Prof. Dr. Norbert Thom

Universität Bern

Há quatro décadas que o Prof. Dr. Norbert Thom interessa-se pelo Betriebliches Vorschlagswesen (BVW), sistema empresarial de sugestões e seu desenvolvimento à atual gestão de idéias, Ideenmanagement (IM). Tanto na Alemanha como na Suíça, ele realizou um grande número de estudos empíricos junto com seus assistentes e estudantes. Um processo de pesquisa de longo prazo refletiu persistentemente sobre uma questão central:
 

Como será possível motivar o maior número possível de trabalhadores a contribuir, através de idéias construtivas e criativas, para o aperfeiçoamento contínuo de processos e atividades empresariais?

Para responder à questão da pesquisa, o cientista realizou um grande número de estudos específicos por meio de teses, dissertações e trabalhos acadêmicos. Em 2009, a síntese dos resultados mais importantes e a história de desenvolvimento do conceito de gestão BVW/IM foram publicadas em forma de livro *.

No texto a seguir, Norbert Thom resumiu os conhecimentos sob a forma de fatos e reflexões que o levaram à seguinte conclusão: a alteração contínua do mercado, sujeito sempre a novos desafios, exige uma reinvenção constante da gestão de ideias.

*Norbert Thom und Anja Piening: Vom Vorschlagswesen zum Ideen- und Verbesserungsmanagement. Kontinuierliche Weiterentwicklung eines Managementkonzepts. Bern u.a. 2009 (Nachdruck 2010), Verlag Peter Lang, ISBN 978-3- 0343-0321-7

I. Nossa pesquisa: a visão sobre a metodologia

Estabelecemos em nossas explorações um misto de metodologias. Primeiro, obtivemos uma visão geral sobre a situação atual através de entrevistas com gestores de ideias, dirigentes, grupos de funcionários, outros especialistas, tanto daqueles que têm ideias propostas quanto aqueles que não têm.. Essa visão foi aprofundada por estudos de caso em empresas, nas quais foi interrogado um grande número de funcionários. Na sequência, foi feita uma avaliação deste material e dos demais documentos (acordos, regulamentos, estatísticas, material promocional etc.) através de metodologia quantitativa e qualitativa. Depois de várias décadas de pesquisa, desenvolveu-se finalmente um quadro de referência significativo.

Ele abrange fatores de contexto (fora da empresa, relativos às características da empresa e também de recursos humanos), instrumentos de ação gerais e especiais de gestão (parâmetro de ação) e números de sucesso (critérios pela medição do sucesso de um IM). Com base no conhecimento adquirido até aqui, surgiram indicadores eficazes para a identificação de um nível de IM excelente, com os quais foi escolhida, em 2005 e 2011, a empresa suíça com o melhor IM (veja o checkliste no livro de Thom/Piening, pág. 195-199.)

Além disso, o atual status da pesquisa permite o desenvolvimento de hipóteses fundadas que possam ser verificadas através de estudos empíricos - p. ex. a investigação detalhada da força de trabalho em grandes empresas que têm uma longa tradição com o IM. Assim podem ser descobertas barreiras, caso estas existam, contra a entrega de ideias e desenvolvidos incentivos eficazes.

No caso de grande amostra, a pesquisa de fatores de sucesso pode ocorrer também com metodologias avançadas da estatística (regressões, modelos de equação estrutural) para melhor descobrir as relações de causalidade entre instrumentos aplicados e efeitos realizados. Outros estudos favoráveis podem dedicar-se à questão: „Qual é o impacto para os critérios de eficiência se incluirmos grupos de pessoas externas (especialmente clientes e fornecedores) ao IM?"

 

II. Insights do mais recente grande estudo sobre IM na Suíça

Os resultados desse estudo encontram-se em detalhe no livro já mencionado, de modo que neste texto serão salientados somente alguns resultados caracterizados. Foram interrogadas 57 empresas que dispõem de um IM funcionando. Dessas, cerca de 70% trabalham no setor industrial e 30% no setor de serviços. Isso mostra que o IM é executado mais intensamente na indústria, considerando que na economia geral da Suíça, o setor de serviços domina com cerca de 70% de todos os postos de trabalho. Seis das empresas (o „grupo da dianteira") classificaram o seu próprio IM como excelente. 

Elas foram analisadas com as outras 51 empresas em relação às suas diferenças mais importantes. As respostas de todas as 57 empresas provêm de seus respectivos gestores de ideias.

 

As três exigências mais importantes aos gestores de ideias

Começamos essa pequena visão dos resultados com comentários sobre as três mais importantes exigências à realização do IM. Verificou-se a seguinte ordem de prioridade:

 

Avaliar ideias de forma rápida e transparente: Assim temos um desafio organizacional no topo. Um processo interno é exigido que minimize o tempo entre a entrega da ideia e a avaliação clara e que é estruturado segundo critérios de avaliação compreensíveis. Afinal, todo mundo que propõe uma ideia quer saber: por que a minha ideia foi aceita ou recusada? Por que e como (forma e remuneração) serei recompensado?

 

Promover a participação no IM: Todos os participantes possíveis devem ser alcançados. O número máximo possível deve ser motivado através de mensagens adequadas para participar com ideias próprias. Para isto, um criador-IM deve conhecer a mentalidade de seus funcionários e escolher os canais publicitários de forma competente. A mensagem publicitária teve sucesso se atingiu as cabeças e a reação desejada: „Sim, eu participo com a minha própria ideia!"

 

As vantagens do modelo-chefe: No BVW clássico, o chefe não era envolvido em muitas situações, pois as ideias propostas costumavam ser dirigidas ao gestor central. Hoje, segundo os gestores de ideias, é melhor que o chefe participe diretamente no processo. Não se trata somente de uma inovação organizacional, mas de uma alteração da cultura empresarial. Cada chefe deve estar à disposição para as sugestões de melhorias de seus funcionários, a fim de que se dirijam a ele com confiança. Superiores diretos têm a competência, em certa medida, de decidir apropriadamente sobre a aceitação e implementação da sugestão de melhoria. Por isso eles devem aprender a compreender a produção de ideias dos funcionários como parte do processo de administração normal. As vantagens em resumo: a taxa de participação e valorização pode aumentar. O gestor central de ideias será aliviado e não constituirá mais um fator de gargalo, pois receberá somente ideias que excedam o quadro de competências dos chefes ou que afetem outras unidades organizacionais da empresa. A implementação de ideias é mais fácil se não for preciso convencer um chefe posteriormente (que inicialmente foi deixado de fora) para uma nova ideia de um funcionário. Além disso, o perigo da obstrução sutil será reduzido se a implementação não é determinada de cima.

 

O quadro de referência: 7 principais conclusões do mais recente grande estudo

Durante o trabalho de pesquisa, o quadro de referência recebeu dados e atualizações constantes. 

Destacamos os seguintes elementos:

1. Fatores de contexto fora da empresa: os gestores de ideias interrogados designaram o progresso tecnológico e a intensidade da concorrência como principais propulsores de uma gestão competente de ideias. Por isso, o IM tem uma melhor oportunidade de desenvolvimento nos setores com concorrência intensa (p. ex. fornecedores do setor automobilístico). A administração pública e outros setores de monopólio, pelo contrário, não se caracterizam por um IM bem desenvolvido. Por causa da ligação entre progresso tecnológico e inovação, há boas oportunidades para um processo de melhoria contínua após cada fase maior de desenvolvimento. Especialmente nas áreas de tecnologia de produção, transporte e informação, existe uma chance maior para as ideias dos funcionários.

2. Fatores de contexto relativos às características da empresa, os gestores de ideias interrogados consideraram a implementação dos princípios de liderança como muito importante. Deve-se considerar os princípios do estilo de gestão cooperativo e apreciativo, que pressupõe uma certa imagem do ser humano, segundo a qual o funcionário é considerado muito mais como um parceiro do que como um subordinado. O modelo chefe já mencionado antes corresponde a esses princípios de liderança. Eles devem ser registrados por escrito, treinados e implementados na vida cotidiana empresarial.

3. Em relação às características de recursos humanos, a atitude sobre o IM e a sua aceitação pelos dirigentes de gestão desperta o interesse e a atenção dos funcionários. Isso significa que somente com a atitude afirmativa ao IM dos líderes em todos os níveis até a gerência superior e com o reconhecimento do IM como expressão de um gerenciamento moderno, o IM tem a chance para o seu melhor desenvolvimento. Comentários como „Fazemos isto porque todo mundo em nosso setor o faz" ou „Não pode fazer mal..." restringem a liberdade do IM. Não é suficiente tolerar o IM. Somente o apoio ativo é importante. Isto já é realizado pelo „grupo da dianteira" (inclusive a gerência superior).

4. Importantes instrumentos gerais de gestão influenciam o desenvolvimento do IM: sistema de alvo e estratégia, estrutura organizacional e cultura empresarial. A maior influência é atribuída à cultura empresarial que abrange diferentes dimensões de valores. Já falamos sobre os valores dos funcionários (princípios de liderança). Um outro valor-guia importante pode ser a orientação à inovação, se o pensamento e comportamento inovador têm uma elevada importância em uma empresa e é devidamente recompensado. Uma orientação para os custos também é favorável à evolução do IM. Nesse caso, os funcionários devem reduzir os custos e administrar o dinheiro, na utilização de recursos, com economia. E finalmente o valor-guia orientação para o cliente pode provocar um impulso muito positivo para o IM. Todos os funcionários devem estar conscientes de que precisam oferecer aos clientes internos e externos a qualidade desejada com as próprias atitudes.

5. A motivação dos funcionários para o envolvimento construtivo na vida da empresa é de maior importância para os objetivos do IM. Os gestores de ideias de 57 empresas suíças apreciam ainda mais a melhoria de qualidade e economia. O alvo de qualidade atual não abrange somente a qualidade do produto, mas também a qualidade de todos os processos empresariais e do mundo do trabalho.

6. Nove parâmetros de ação atingiram o maior valor em relação aos instrumentos para a promoção da eficiência do IM. Já foram comentados os três primeiros. Os outros instrumentos só serão mencionados de forma sucinta e não precisam, no caso dos leitores desta newsletter, de uma explicação ou justificação: a avaliação rápida e transparente, a publicidade por diferentes mídias (especialmente promovida pelo „grupo da dianteira"), o modelo de chefe, os incentivos tangíveis (p. ex. prêmios), os incentivos intangíveis (p. ex. reconhecimento), a combinação de sugestões autônomas e de grupo, a utilização de base de dados eletrônica de ideias, a coleta ativa de ideias dos funcionários (visível significativamente no „grupo da dianteira") e o maior desenvolvimento para um processo de melhoria contínuo (KVP, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). No que se refere a duas possíveis medidas de expansão, os gestores de ideias interrogados da Suíça ainda foram muito reservados: não consideram uma vantagem fundamental integrar o IM em outros conceitos de gestão (p. ex. a gestão de qualidade, inovação e conhecimento). Também a inclusão de pessoas de fora que sugerem ideias (p. ex. clientes e fornecedores) parece não ser conveniente ao IM, porque esse foi concebido primeiramente para os funcionários.

7. Em relação à escala para medir a eficiência, verificou-se um consenso sólido. Não deve surpreender nenhum especialista que foram mencionados aqui a taxa de participação e valorização, a economia total através de ideias, a relação custo-benefício do IM, os prêmios e o tempo de processamento/duração para as ideias. O desafio que se levanta com esses critérios é a definição comparável nacional e internacional (veja Thom/Piening, pág. 22-31).

 

III. Novas chances do IM: 10 tendências e teses na economia produtiva

Baseando-se na representação de grandes tendências em países avançados (como Alemanha e Suíça), segue a apresentação dos efeitos do IM sob a forma de teses. A representação das tendências é inspirada parcialmente em uma publicação livremente acessível do Ministério da Economia e Tecnologia da Alemanha de 2010 (Título: Industrieland Deutschland).

 

1. Tese: Países desenvolvidos e envolvidos na pesquisa também terão uma forte posição competitiva no futuro.

A indústria na Alemanha contribui por exemplo para mais de 20% do valor agregado bruto. Um valor parecido, de nenhuma forma menor, aplica-se para a Suíça. Na indústria, o IM foi tradicionalmente desenvolvido de forma superior à média (veja publicação mencionada acima). Ela continuará a ter excelentes possibilidades de desenvolvimento. Exemplos: indústria da construção de transporte e engenharia, indústria eletrônica, química e farmacêutica, tecnologia médica. Nesses setores muitas vezes domina uma intensidade de concorrência, o que promove o IM. Não existem "áreas protegidas".

 

2. Proteção do meio ambiente e do clima ganham mais importância. É o caso, particularmente, dos países com elevados padrões ecológicos e regulamentações correspondentes.

Para o IM também podem surgir impulsos positivos desta tendência. Às já altas metas de qualidade é necessário somente adicionar de forma mais explícita a dimensão ecológica. Aqueles que são potencialmente capazes de propor ideias entenderão esse fato e desenvolverão, com objetivos e incentivos adequados, ideias para a proteção do meio ambiente e do clima.

 

3. Eficiência de material e energia serão mais importantes.

Aqui temos excelentes chances para as sugestões de melhorias previsíveis. Se o cálculo do benefício de uma ideia de um funcionário é mais fácil, as chances para um grande prêmio é maior. Também o gerenciamento superior vê o benefício do IM e o promove expressamente.

 

4. Tecnologias favoráveis à demografia têm uma enorme oportunidade de crescimento.

Com o envelhecimento da população, se eleva, por exemplo, a procura crescente por produtos na área da saúde.
 

A consequência para o IM é: aumento da taxa de participação dos funcionários mais velhos. Essas pessoas têm uma afinidade maior com produtos da área mencionada e geralmente com uma clientela mais velha de outros produtos. Sabemos no entanto que a taxa de participação diminui a partir de um período maior do funcionário na empresa. É neste ponto que a gestão de pessoal favorável à demografia tem que começar. Também os funcionários mais velhos devem participar de ações de aprendizagem avançada, ser integrados em projetos, confrontados com novos desafios (p. ex. job rotation), integrados em times com mistura de idade e apoiados e amparados até a época da aposentadoria.

 

5. Há uma expansão da customização em massa. Os clientes são simultaneamente consumidores e produtores. Esta tendência já é bastante visível, por exemplo, na indústria automobilística.

Isto pode ter consequências para o IM. Não devem ser integrados no processo da produção de ideias somente os próprios funcionários. Também com os „Open-Innovation-Konzepte" (conceitos de inovação aberta) a criatividade externa pode ser importada para as empresas (veja. Thom/Piening, pág. 164-167). Para isto, instrumentos especiais devem ser criados. A relutância atual de muitos gestores de ideias (veja acima) com a participação de produtores externos de ideias deverá ser reconsiderada.
 

Pelo menos deve ser estabelecida uma cooperação. Na customização em massa, grande parte do conhecimento e poder está ligado ao funcionário. Os funcionários são desafiados e podem, com as culturas, princípios de liderança e sistemas de incentivo adequados, pensar além de suas obrigações estreitas. Consequentemente, essa tendência também pode influenciar positivamente o IM.

 

6. Haverá uma maior ligação além dos limites de empresa, do mercado e das fronteiras terrestres. Assim se desenvolvem formas organizacionais flexíveis e virtuais como redes e clusters temporários. Eles não se baseiam no modelo hierárquico clássico com uma determinada forma jurídica.

Portanto, o IM precisa ser integrável a outros instrumentos inovadores (veja em detalhes em Thom/Piening, pág. 127). Temos como exemplo a gestão de projetos, o desenvolvimento dos recursos humanos ou a proteção da propriedade intelectual através da matéria de patentes, modelos e marcas. Identificam-se também chances para muitas ideias novas na área da criação organizacional: como deverão ser organizadas as redes? Como protegeremos os padrões de qualidade nas interfaces entre os parceiros de cooperação? São exemplos para assuntos adequados para campanhas de ideias.

 

7. Alianças da indústria com empresas de prestação de serviços de conhecimento intensivo criam vantagens competitivas. As consultorias jurídicas e empresariais, os escritórios de engenharia e laboratórios externos, de pesquisa e desenvolvimento, assim como empresas de pesquisa de mercado, bancos e companhias de seguros são de conhecimento intensivo.

O IM em empresas de prestação de serviços deve continuar a ser desenvolvido para atingir o mesmo nível que existe na indústria. As experiências positivas das premiações nacionais para empresas de prestação de serviços com um IM altamente desenvolvido mostram que é um objetivo claramente alcançável.

 

8. Na exportação da indústria de língua alemã há uma porcentagem crescente de componentes importados. Embora muitos produtos sejam por exemplo „Made in Germany", as contribuições de valor agregado até o produto final são efetuadas na economia interconectada internacionalmente através de empresas no exterior.

A gestão de ideias é um conceito de gestão ideal da indústria alemã. Esta pode ser exportada (e adaptada) aos parceiros estrangeiros. Como analogia, também podem ser aplicados esforços adequados na área da formação dual profissional. Quando o IM se torna um „produto de exportação",recebe novos impulsos. Os criadores do IM devem aprender a levar em conta as diferentes influências culturais dos países. Para o gerenciamento internacional de recursos humanos vale o princípio „culture matters!". Este convite à adaptação cultural promove a exploração dos mecanismos de ação do IM e ajuda a ter uma maior atenção por parte dos chefes.

 

9. As alterações demográficas reduzem o número da força de trabalho. Isto aumenta a pressão da produtividade aos trabalhadores restantes.

Não se pode ocultar a demografia; estatísticas demográficas são confiáveis. A disposição da população total da Suíça transforma-se, usando a linguagem figurada, de um pinheiro (1900), para um álamo (1950) até uma tília (2009). Na tília, a parte inferior da copa é menos densa do que no pinheiro. Da mesma forma, na pirâmide demográfica, cada vez menos jovens estão disponíveis no mercado de trabalho. Por sua vez, a parte de trabalhadores com mais de 50 anos aumenta. Mesmo a migração de grandes grupos do estrangeiro pouco consegue alterar essa tendência e o limite máximo de migração da política parece ser um quarto da população residente, demonstrado por referendos recentes. Os trabalhadores existentes estão expostos a uma grande pressão de produtividade. A produtividade pode ser aumentada através de inovação de todos os tipos. Além de inovações de produtos e processos, devem ser mencionadas também inovações sociais. Temos por exemplo novas opções de formação, conceitos de tempo de trabalho e sistemas de compensação etc. A pressão de inovação cria um ambiente certamente frutífero para o IM. Essa tendência deveria ter impactos positivos ao IM.

 

10. Nos últimos tempos falamos da „Indústria 4.0". Essa baseia-se num impulso de digitalização e novas redes de dados eletrônicos. Máquinas conversam entre si e com pessoas. Sistemas robotizados sensíveis estão sendo cada vez mais usados.

Este cenário oferece novas perspectivas para um fluxo abundante de ideias. Nessa paisagem industrial, muitas ideias são bem-vindas nas áreas de produção, contato com o cliente, manutenção, supervisão e serviço. Os funcionários devem contribuir com as suas ideias para otimizar processos de negócios, criar a própria organização de trabalho e definir as regras convenientes para as relações externas. Dada a experiência adquirida, muitas inovações no ramo da indústria 4.0 virão de start-ups. 

A cooperação com start-ups (comparadas a lanchas rápidas) e com a grande indústria estabelecida (que se move como navios tanques) deve ser melhorada. Isto exige sugestões de melhoria da compatibilidade organizacional e cultural desses tipos de empresa muito diferentes. Como podem as grandes indústrias compreender de forma mais rápida novas ideias, reagir com maior flexibilidade e estar dispostas a assumir riscos (sem a mentalidade extrema de esclarecimento e prevenção que existe em muitas das grandes corporações)? Nesse ambiente, a riqueza de ideias dos funcionários é bem acolhida, pois consultores externos e unidades centrais não podem cumprir todas as tarefas econômicas a tempo.

 

IV. Conclusão: O IM deve ser reinventado permanentemente

A conclusão das dez tendências abordadas é evidente. O IM deve se adaptar, como na longa tradição anterior, às sempre novas condições econômicas, sociais, tecnológicas e ecológicas. Logo, o IM deve ser reinventado permanentemente. A ideia básica, porém, permanecerá igual e é a mesma questão de pesquisa que foi feita no começo desse artigo. O IM é economicamente significativo e legítimo no que diz respeito à ética empresarial, porque salienta as pessoas e seus potenciais especiais. Se as adaptações necessárias nesse conceito de gestão forem exercidas, o IM pode ter um futuro bem sucedido. O IM não é uma estrela incandescente no céu da gestão. Ao contrário, é um dos conceitos de gestão mais sustentáveis desde séculos, pois o seu início é baseado em tentativas em Veneza e na Suécia nos meados do século 18 (comp. Thom(Piening, pág 1 a 12). Desde o estabelecimento por Alfred Krupp (1872), pode-se falar de uma aplicação industrial no espaço de língua alemã. As mutações, mantendo a ideia de base, eram notáveis. O futuro oferece novas oportunidades. A investigação de gestão aplicada pode apoiar os passos para uma criação excelente do IM.

Prof. Dr. Norbert Thom, suíço-alemão, é economista e foi fundador e diretor do Instituto para Organização e Pessoal da Universidade de Berna entre 1991 e 2012.
Pesquisou e lecionou nas Universidades de Colônia, Gießen, Cantão de Friburgo/Suíça e Berna nas áreas Inovação, Organização e Pessoal (www.iop.unibe.ch). Desde a sua aposentadoria em 2012, o professor emérito concentra-se em dois mandatos de Conselhos de Administração de duas empresas industriais que operam internacionalmente (Tecnologia médica e Indústria de plásticos). Atua como professor convidado no exterior e como palestrante e autor especialista. Publicou livros e artigos em revistas científicas e coletâneas sobre o tema gestão de inovação e sistema empresarial de sugestões.

  

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