Não há risco de ‘apagão’ de engenheiros no Brasil, diz Ipea

Por Thiago Resende | Valor

 

BRASÍLIA  -  Não há um risco de “apagão” generalizado de mão de obra em engenharia no Brasil, na opinião do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Segundo o instituto, embora existam “sinais de pressão no curto prazo”, com a falta de profissionais para algumas empresas específicas, isso tende a ser resolvido com a ampliação do número de engenheiros, pois a oferta de vagas dos cursos de graduação da área aumentou e essas formações voltaram a atrair alunos.

O Ipea no entanto, recomendou o aumento do número de engenheiros para melhorar o patamar produtivo do país, já que um cenário de “mudanças estruturais rumo a uma economia baseada em inovação poderia causar, de fato, um apagão de engenheiros”.

O assunto foi discutido nesta terça-feira, 5, no debate “O Brasil Enfrenta Escassez de Engenheiros?”,  organizado pelo Ipea junto com o Observatório de Inovação e Competitividade da Universidade de São Paulo (USP) e a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).


Mais cursos


“Precisávamos aumentar os cursos de engenharia e estamos fazendo isso. Quando se abrem vagas demora por volta de cinco anos para formar um engenheiro. Com o número de ingressantes [nesses cursos] se ampliando, estamos no caminho certo”, disse o presidente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep), Luiz Cláudio Costa, que também participou da discussão.

Ao analisar esse mercado de trabalho, o Ipea destacou que, em 2000, cerca de 30% dos engenheiros tinham emprego relacionado à formação. Esse índice subiu para 39% em 2010.

A explicação é que esses profissionais, que antes preferiam atuar, por exemplo, no mercado financeiro, passaram a ser mais valorizados no período e os salários ficaram mais atrativos. Esse movimento se refletiu no maior interesse de estudantes pelos cursos da área, segundo o instituto.

(Thiago Resende | Valor)

Aneel aprova reajuste médio de 3,65% para tarifas da Light

Por Lucas Marchesini | Valor

 

 

BRASÍLIA  -  As tarifas praticadas pela Light terão uma alta média de 3,65% a partir de quinta-feira, decidiu hoje a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel). Esse será o efeito médio sentido pelo consumidor e decorre de um reajuste negativo de 1,01% para consumidores de alta tensão e um aumento de 6,2% para os de baixa tensão. A Light atende a 11 milhões de consumidores em 31 municípios fluminenses.

O reajuste faz parte da Terceira Revisão Tarifária Periódica. Quando foi enviada para consulta pública, a proposta da Aneel era de redução média de 3,3% nas tarifas da companhia. A mudança na avaliação da Aneel levou em conta os dados apresentados durante a consulta pública, entre eles, informações relativas ao desvio de energia em comunidades pobres.

O representante da Light na audiência da Aneel reclamou da questão e disse ainda que a regularização no fornecimento de energia cresceu muito nas favelas pacificadas no Rio de Janeiro.

Marcio Garcia vira coxinha em comercial da Danone

Com criação da Y&R, o filme estreia nesta terça-feira, 5, em TV aberta e fechada e, também, na web

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Reprodução/YouTube

Marcio Garcia vira coxinha em comercial da Danone: no filme, uma moça, surpreendida pela fome do meio da tarde, é literalmente cantada por coxinha com a voz do ator

São Paulo - “Não deixe a fome escolher por você.” É esse o mote da primeira campanha de Danio para veiculação na TV.

O novo iogurte superconsistente da Danone tem duas vezes mais proteína, baixo teor de gordura e pedaços de fruta de verdade. Com criação da Y&R, o filme estreia nesta terça-feira, 5, em TV aberta e fechada e, também, na web.

“Danio é nosso principal lançamento em 2013 e chega ao mercado para ser uma opção deliciosa e saudável na hora do lanche. Ele vem ajudar milhões de brasileiros que, na hora da fome entre as refeições, devoram o que aparece pela frente, se deixam levar pela tentação, mas se arrependem depois”, afirma Luis Eduardo Lacerda, gerente de marketing de Danio.

O produto, novidade no ponto de venda neste ano, foi desenvolvido durante dois anos e contou com aporte total de R$ 120 milhões.


No novo comercial, uma moça, surpreendida pela fome do meio da tarde, é literalmente cantada por uma coxinha com a voz do ator Marcio Garcia. “Vai, me leva! Você tá louca para me dar uma mordidinha, confessa!”, diz a coxinha com a voz do ator. A locução em off lembra então que aquela é a fome tentando enganá-la, mas que agora já existe Danio.

“Usamos uma linguagem descontraída para mostrar que, quando estamos com fome, somos muitas vezes ‘seduzidos’ por escolhas erradas. Mas Danio não nos deixa cair nessas armadilhas”, comenta Laura Esteves, diretora de Criação da Y&R.

A criação da campanha é de Samir Mesquita e Daniel Salles sob direção de criação de Rui Branquinho, Flavio Casarotti e Laura Esteves. A direção de cena é de José Furlan, da produtora Delibistrot.

Nível de inglês de brasileiros já não é péssimo - é só ruim

O Brasil subiu da 46ª para a 38ª posição em ranking de proficiência em inglês com 60 países. Com isso, saiu do nível "muito baixo" e não está mais entre piores do mundo

Beatriz Souza, de

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Governo e setor privado estão investindo em crianças e jovens universitários para elevar o nível de inglês do brasileiro, mas resultados vão demorar a aparecer

São Paulo - O Brasil conquistou apenas o 38º lugar dentre as 60 nações cujos cidadãos foram avaliados em sua capacidade de se comunicar na língua inglesa. Segundo o Índice de Proficiência em Inglês 2013, elaborado pela empresa de educação internacional Education First (EF), o país se enquadra hoje na categoria de nível "baixo".

Pode não parecer bom, mas é uma evolução sobre os resultados do ano passado, quando o Brasil ficou na 46ª posição e os brasileiros foram classificados com proficiência "muito baixa" - entre os piores do mundo, portanto.

O primeiro lugar do ranking este ano ficou com a Suécia, seguida da Noruega e Holanda.  
Entre os BRICS, o Brasil foi o que menos evoluiu de 2011 para cá, crescendo apenas 2,8%, enquanto Índia e Rússia melhoraram 7% e 5,3%, respectivamente.

O avanço nacional entre um ano e outro não é suficiente para acompanhar a importância econômica do país, segundo o relatório.

"Enquanto o inglês dos adultos brasileiros melhorou nos últimos seis anos, seu progresso não corresponde à magnitude do desenvolvimento econômico do Brasil no mesmo período", afirma o documento.

De acordo com o Ibope, cerca de 80% dos brasileiros de classe média afirmam não falar nenhuma língua estrangeira, o que interfere diretamente na competitividade brasileira diante dos pares internacionais.


Correndo atrás


O relatório reconhece que, percebendo essa defasagem, o governo brasileiro e o setor privado iniciaram programas de educação importantes nos últimos anos. No entanto, como estes investimentos têm como alvo crianças e estudantes universitários, seus resultados ainda não são evidentes na melhoria da proficiência dos adultos.

Um exemplo é o Ciência sem Fronteiras, promovido pelo governo federal, que pretende fechar 2014 com 100 mil bolsas para alunos de ciência, tecnologia, engenharia e matemática passarem um ano em universidades internacionais.

Huawei diz que estratégia não contempla aquisições

Companha irá preferir uma estratégia de crescimento próprio, calcada no poder da divisão de pesquisa e desenvolvimento

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Reuters

Huawei: comercialização de equipamentos de rede para operadoras de telecomunicações representou cerca de 73% das vendas da companhia

A chinesa Huawei não planeja fazer aquisições para expandir seus negócios de telefonia móvel e de equipamentos de telecomunicações, preferindo uma estratégia de crescimento próprio, calcada no poder da divisão de pesquisa e desenvolvimento e na construção de uma marca de consumo, afirmou o co-presidente executivo do grupo.

Falando em Londres nesta terça-feira, Eric Xu também disse que a Huawei não teria problemas em bater sua meta de crescimento da receita em 10 por cento este ano e no próximo, apoiada pela forte demanda de operadoras de telecomunicações e consumidores globais.

No ano passado, a comercialização de equipamentos de rede para operadoras de telecomunicações representou cerca de 73 por cento das vendas da Huawei, que somaram 220,2 bilhões de iuanes (36,1 bilhões de dólares).

Os telefones celulares e outros dispositivos responderam por uma fatia de 22 por cento. A Huawei ganha quase três quartos de sua receita fora da China, o que a torna uma das primeiras empresas chinesas realmente globais.

"Nós não vamos fazer nenhuma aquisição para apoiar os objetivos de negócios que temos para o negócio de smartphones. Em vez disso, vamos ter uma abordagem de um passo de cada vez para construí-lo", disse Xu a repórteres.

Quanto à unidade de equipamentos de telecomunicações, ele também disse que as aquisições não estão nos planos.

"Qualquer aquisição nos traria uma tecnologia similar a que já temos no nosso portfólio, e isso não nos traz nenhuma sinergia", completou o executivo.

Irmãos bilionários Pritzker transformam brigas em negócios

Após batalha legal que rompeu império familiar, Anthony e Jay Robert Pritzker dizem que estão prontos para investir a herança

Seth Lubove, da

 

Kristoffer Tripplaar-Pool/Getty Images

 

Penny Pritzker: Anthony e Jay Robert Pritzker se uniram contra a irmã e dois primos em uma batalha que distribuiu pelo menos US$ 1,35 bilhão para 11 membros da família

 

Los Angeles - Anthony e Jay Robert Pritzker, irmãos e herdeiros de uma fortuna industrial criada com a Hyatt Hotels Corp. e a Marmon Holdings Inc., se acostumaram às saladas e aos sanduíches em seu escritório no 40º andar em West Loop, Chicago. Há uma década, a dupla se aliou a membros da família que se uniram contra a irmã Penny, que é secretária de comércio do presidente dos EUA, Barack Obama, e dois primos.

A batalha legal rompeu o império familiar e distribuiu pelo menos US$ 1,35 bilhão para cada um de 11 primos. Agora, os irmãos dizem que a discórdia ficou para trás, informará a revista Bloomberg Markets em seu December Billionaires Issue. Eles estão prontos para falar a respeito de investir a herança em empresas como uma distribuidora de produtos de limpeza e uma fabricante de aparelhos de circuncisão -- mistura bastante parecida com a que o pai e os tios fizeram.

“Nossa família alienou uma porção de ativos ao longo de dez anos, até 2011”, lembra Jay Robert, 48, que atende por JB e vem investindo desde 1996. “Nós temos pegado o dinheiro e essencialmente temos estado em um processo de investir esse dinheiro”.

O irmão mais velho Tony se uniu a ele em 2002 depois que as brigas internas da família colocaram em marcha uma década de liquidações de ativos.

“Nós poderíamos passar os próximos dez anos trabalhando com a família para dividir o negócio”, relembra Tony, 52. “Ou poderíamos passar os próximos dez anos construindo nosso próprio negócio”.


Planos de expansão


A divisão foi concluída dois anos atrás e o Pritzker Group, com sede em Chicago, está se expandindo. Os irmãos contrataram no ano passado Paul Carbone, da Robert W. Baird Co., com sede em Milwaukee, como sócio-gerente. Lá ele gerenciava fundos de private-equity que totalizavam US$ 2,8 bilhões.

Eles querem investir pelo menos US$ 1,25 bilhão ao longo de quatro a cinco anos em empresas envolvidas em cuidados com a saúde, produtos manufaturados e serviços variados avaliados em uma gama de US$ 100 milhões a US$ 500 milhões. Essas aquisições aumentariam os mais de US$ 1 bilhão em investimentos em private-equity e US$ 350 milhões em 48 participações em empresas de capital de risco que JB começou a acumular 17 anos atrás.

 

Tony diz que o Pritzker Group, composto por 55 pessoas, gerou uma taxa interna de retorno de 28,7 por cento entre 2007 e 2012 -- investindo a longo prazo em negócios familiares e empreendedores. Das oito empresas que a dupla adquiriu desde 2004, apenas uma foi vendida.

 

 

Ambições de classe mundial

 

 

“Nós percebemos que estamos indo realmente bem”, disse Tony, de Los Angeles, onde ele vive com sua mulher e sete filhos em uma mansão de 4.580 metros quadrados com vistas para a Baía de Santa Monica e para o centro. “Nós queríamos ser de classe mundial”.

 

Os irmãos investiram na loja online TicketsNow.com Inc., que a IAC/InterActiveCorp, de Barry Diller, comprou por US$ 265 milhões em 2008. Eles também financiaram a Playdom Inc., uma fabricante de jogos que a Walt Disney Co. adquiriu em 2010 por US$ 563 milhões, além de até US$ 200 milhões em pagamentos baseados em desempenho.

 

Com seus gostos ecléticos, os irmãos da quarta geração estão de muitas maneiras reprisando a Marmon Holdings -- a principal fonte do dinheiro que os 11 primos mantêm em produção de filmes e hotéis butique. Seu falecido pai, Donald, e seus irmãos, Jay e Robert, lideraram a terceira geração da família. Robert, o irmão do meio, formou a Marmon em uma miscelânea de 125 empresas.

 

Tony e JB se uniram a uma aliança de sete primos formada em 2000 e dividiram o império. Eles acusaram Penny e os primos Thomas e Nicholas de pagarem a si mesmos muito para gerenciar a coleção de empresas Pritzker e mover ativos para seus próprios fundos fiduciários. A briga tornou-se pública quando outra prima da quarta geração, Liesel Pritzker, filha do segundo casamento de Robert, processou o pai em 2002 alegando que ele havia  drenado suas contas fiduciárias.

Compras de Buffett

“Nós buscávamos um comprador por gerações, alguém que compraria a empresa buscando crescimento de longo prazo”, diz Lutz, 72, que começou como gerente-geral da Signicast em 1974 e a comprou em 1981. Lutz diz que ele acreditava que os Pritzkers manteriam a cultura empresarial que ele havia construído.

A boa vontade não durou. Lutz e Tony Pritzker tiveram um desentendimento sobre se o novo CEO da Signicast deveria ser um candidato interno, como preferia Lutz.

Embora os Pritzkers mais tarde tenham concordado em promover alguém de dentro, Lutz revelou detalhes a respeito da discordância em um livro que ele publicou em fevereiro, chamado “In Pursuit of Manufacturing Excellence: The Signicast Story”.

‘Ficando cansado’

 

 

À medida que os irmãos se expandem, seus novos contratados compartilham um desdém pela constante arrecadação de recursos, vendas rápidas e atendimento a investidores de fora, que caracterizam a maior parte do trabalho em private-equity.

 

“Eu estava ficando cansado das formas tradicionais de private equity, de vender meus vencedores e todas as restrições de uma sociedade limitada”, diz Carbone, o novo sócio-gerente.

 

O desafio para Tony e JB é transformar esse clamor em investimentos lucrativos mostrando que sua promessa de manter a cultura familiar e empresarial pode construir empresas -- mesmo que sua própria família tenha tido menos sucesso em manter unida uma dinastia de bilionários.

4 erros que estragam sua estratégia, segundo Michael Porter

Para o professor da Harvard Business School, considerado o mais influente do mundo, estratégia é criar uma empresa única para gerar valores exclusivos

 

 

Luísa Melo, de

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Nespresso: para Michael Porter, empresa tem uma estratégia eficiente porque conseguiu "reinventar o valor de mercado do café"

São Paulo - Para o professor da Harvard Business School, Michael Porter, em qualquer organização, a estratégia nada tem a ver com olhar para o futuro para "inventar uma melhor maneira de concorrer". Ela significa, na verdade, "criar uma direção para construir uma empresa única, que entregue valores únicos aos clientes que escolhe atender".

Ele, que segundo a revista Fortune influenciou mais executivos e nações do que qualquer outro professor no mundo, esteve no fórum HSM Expomanagement nesta terça-feira e citou alguns pontos que impedem as companhias de desenvolverem uma estratégia eficiente. Veja quais são eles:

Acreditar que só existe uma única forma de concorrer

Segundo Porter, muitas organizações acreditam que ver o futuro e inventar a forma ideal de concorrer - seja pelo melhor produto, marketing, interação com o cliente, cadeia de suprimentos, etc - como se houvesse uma única maneira de ser melhor, uma fórmula do sucesso. Esse pensamento, segundo ele,  cria uma concorrência destrutiva, na qual ninguém consegue vencer. 

"É uma competição de soma zero: você e o concorrente estão oeferncendo a mesma coisa. Os consumidores não querem saber disso, eles querem escolher. E se você não oferece algo diferente, ele escolhe na base do preço. E isso essencialmente reduz a lucratividade do negócio", diz. 

Segundo ele, é preciso criar uma competição de soma positiva: "Você oferece uma coisa, seu concorrente outra e ambos podem ganhar. O seu sucesso não depende do fracasso alheio". Dessa forma, segundo, ele toda a indústria cresce, porque necessidades diferentes são atendidas de forma eficiente. 

Confundir estratégia com meta e visão

Segundo Porter, muitas companhias pecam pela linguagem, que impede que elas tenham clareza sobre o que precisam fazer. "Elas usam a palavra estratégia demais: de marketing, de vida", afirma. 

Ideias como crescer e ser o número um do mercado,  são metas, objetivos e não estratégia, de acordo com  professor.

Ele também diz que existe confusão em relação a ações específicas: "se globalizar, ser inovador... Isso são iniciativas para implementar a estratégia. Ela é para onde você quer ir, e não os passos para chegar lá".

Confundir estratégia corporativa com estratégia de negócios

Para Michael Porter, a estratégia de negócios é básica para qualquer organização: consiste em definir como ela será competitiva no setor em que atua. É aí que se descobre no que é importante investir, que clientes atingir, qual é a dinânica da concorrência. Porém diversas empresas possuem várias linhas de negócio. A estratégia corporativa significa então, saber combinar os vários ramos para melhorar a vantagem competitiva e gerar valor para a organização. 

"Muitas vezes, quando se fala em estratégia dentro de uma companhia, não fica claro sobre qual nível se trata". 

Confundir eficiência operacional com estratégia

Assimilar os pensamentos mais recentes, adotar as tecnologias mais modernas, tudo isso é muito importante, porém, é somente o básico, segundo Porter. "Se existe uma máquina que pode mudar noss trabalho, devemos comprar. Se há novas formas de organizar nossa força de vendas, também devemos adotá-la. Temos que aprender, trazer para a nossa empresa e implantá-la. Isso é eficiência operacional. Mas só isso não cria valor para o cliente, porque todo o mercado faz a mesma coisa".  

Segundo ele, é necessário ter escolhas claras sobre em que uma organização vai se diferenciar."Têm sucesso aquelas empresas que entendem quem são e o que as diferencia", ressalta. 

Questão de escolha

Uma estratégia eficiente está totalmente baseada em escolhas. Não só do que se vai fazer, como do que não se vai fazer segundo Porter. Seu único objetivo é gerar lucro. E para isso, uma escolha incial é fundamental:  decidir se a empresa criará valor através do alto preço de seus produtos, ou de custos mais baixos (que geram preços mais baixos). 

Além disso, definir o que não será feito e que público não irá atinfir, é essencial. Como exemplo, ele cita a Nespresso, que "reinventou o valor de mercado do café".

"Ele [o café] não vem mais em saquinho, não se compra no supermercado. Ele vem em cápsulas, é preciso ter uma máquina específica para prepará-lo e é possível pedir pela internet. A Nespresso escolheu clientes que queriam um café de qualidade, mas não queriam se envolver no processo de prepará-lo. É assim que surgem as estratégias. De grandes escolhas".