São Paulo - Fundador da
GVT, o israelense Amos Genish vendeu,
em março, a marca que criou para
Telefônica Vivo e foi convidado a assumir a presidência da compradora.
Com queda nas receitas vindas de ligações, a Telefônica passa por uma
grande reestruturação. A hierarquia da empresa passou a ser mais enxuta e
os investimentos cada vez mais voltados a combos de internet e TV a
cabo.
Genish está completando seis meses à frente da
operadora e falou por e-mail a
EXAME.com sobre os desafios de abandonar a GVT e conduzir uma companhia com 30 vezes mais clientes.
Abaixo, veja os principais trechos da entrevista:
EXAME.com - Qual foi a maior dificuldade de gestão que o senhor encontrou nesses seis meses à frente da Telefônica Vivo?
Amos Genish - Acho importante falar de desafios, não de
dificuldades. O processo de integração de duas empresas do porte de
Telefônica Vivo e GVT é complexo. Por isso, meu grande desafio é unir o
que há de melhor em cada uma das marcas. O pilar mais importante dessa
integração é melhorar a experiência do cliente.
Estamos avançando nesse processo, para tornar a Telefônica Vivo e GVT
uma empresa com cultura e identidade únicas, para capturar os benefícios
da combinação do que há de melhor nas duas companhias.
EXAME.com - Houve choque entre as culturas da GVT e da Telefônica? Como lidou com isso?
Amos Genish - Desde que assumi o comando da nova
empresa, deixei claro que estávamos dando início à construção de uma
companhia única, que seria resultado das melhores práticas de Telefônica
Vivo e GVT, e que esta é uma oportunidade ímpar para todos os
profissionais envolvidos nesse processo.
É claro, as duas empresas tinham culturas diferentes, mas estamos
criando uma nova companhia e temos a oportunidade de fazer isso juntando
o melhor das duas empresas. Internamente, já somos uma equipe única.
Hoje já somos uma organização sob um único comando e com metas e
objetivos comuns e claros para todos.
EXAME.com - A GVT era uma marca muito amada pelos brasileiros.
Acha que a Vivo pode atingir um patamar de estima parecido sob o seu
comando?
Amos Genish - Tanto a marca Vivo quanto a GVT têm uma
reputação de alto nível de qualidade no mercado, porque as duas empresas
sempre priorizaram investimento em cobertura e qualidade.
Porém, como a
Vivo já é uma marca conhecida em todo o Brasil, tomamos a decisão de
mantê-la, mesmo porque a marca GVT tinha um alcance menos abrangente em
âmbito nacional e estava ligada apenas a serviços de telefonia fixa.
Há vários exemplos que mostram o nível de reputação da marca Vivo. Em
2014, por exemplo, ela foi eleita a marca mais valiosa do setor de
telecomunicações do Brasil pelo nono ano consecutivo.
EXAME.com - Que sinergias entre as duas empresas o senhor já conseguiu alcançar? Que outras mais ainda pretende conseguir?
Amos Genish - Temos um ambicioso programa para a
captura de sinergias, o qual começamos a executar imediatamente após da
operação de compra ser concluída. Temos já alguns resultados promissores
em ações de venda cruzada, tanto de serviços móveis da Vivo a clientes
residenciais da GVT, como de serviços 3 Play (combo com serviços de
telefonia fixa, TV e internet banda larga) da GVT a clientes móveis da
Vivo.
Temos também iniciado uma série de ações para integrar nossas redes e
operações, e demos início, também, a uma série de projetos de suporte
que permitirão a captura de sinergias adicionais em 2016 como, por
exemplo, a integração das ofertas de 3 Play, o desenvolvimento de
ofertas convergentes quadruple play (combo com serviços de telefonia
móvel, fixa, TV e internet) e a integração da marca.
EXAME.com - Em entrevista à revista EXAME,
o senhor disse que pretende reverter a queda das receitas com ligações
com a venda de mais aplicativos e combos combinando internet e TV a
cabo. Quanto essa estratégia já avançou?
Amos Genish - Já há alguns anos temos apostado
fortemente na oferta de serviços digitais, inovando com soluções que
priorizam o conteúdo gerado pelo usuário, como é o caso dos
recém-lançados Vivo Meu Show e Vivo Meu Negócio, que trazem atrelados a
eles concursos de empreendedorismo e de música, com até R$ 500 mil em
prêmios. Temos 88 serviços digitais e outros serviços inovadores virão
ainda este ano, porque precisamos criar soluções para atender às novas
demandas de comunicação de nossos clientes, que querem se comunicar mais
por meio de outros serviços e não exclusivamente voz. Ao fazer isso,
estamos nos transformando em uma empresa de telecom digital, que é uma
estratégia global do grupo Telefónica.
Nossa estratégia já mostra resultados bem-sucedidos. No segundo
trimestre deste ano, a receita de dados e SVA (serviços de valor
agregado) aumentou sua representatividade sobre a receita líquida de
serviço móvel para 46,1% e evoluiu 9,6 pontos percentuais ano contra
ano.
Além disso, no mesmo período, a receita de dados e serviços digitais
passou a ser a maior rubrica em receitas móveis e chegou a 2,686 bilhões
de reais, com crescimento de 33,5% ano contra ano – o maior dos últimos
três anos. No primeiro semestre, nossas receitas de serviços digitais
totalizaram quase 949 milhões de reais, 24% a mais na comparação com o
mesmo período de 2014.
EXAME.com - Tentar barrar o serviço de voz do WhatsApp é uma solução?
Amos Genish - Defendemos o conceito de “same services,
same rules” (mesmos serviços, mesmas regras) em debate em vários países,
e que suporta a isonomia entre os agentes do mundo digital e as
operadoras de telecomunicações.
Queremos regras iguais para atividades semelhantes, porque no cenário
atual há um desequilíbrio – enquanto as operadoras precisam cumprir
regras de qualidade, abrangência, atendimento, suporte e pagamento de
impostos, aplicativos que usam telefonia VoIP, como é o caso do
WhatsApp, provêm esse serviço sem licença, sem pagamento de impostos no
Brasil, sem atender a demandas judiciais de monitoramento e quebra de
sigilo, e utilizando os números de telefone das operadoras.
Isso gera uma distorção concorrencial no mercado. Queremos que todos
estejam sujeitos às mesmas regras fiscais e jurídicas, favorecendo um
ambiente competitivo, justo e que incentive investimentos.
EXAME.com - Em relação à estratégia de aumentar as receitas com
meio digitais, faz sentido a compra da Sky, já especulada pelo mercado. A
Telefônica confirma as negociações com a AT&T, dona da Sky? Se sim,
em que pé elas estão?
Amos Genish - Nosso foco está totalmente voltado para a integração com a GVT.
EXAME.com - Em relação à reestruturação, a Vivo vai mesmo mudar de sede? Haverá cortes?
Amos Genish - Estamos em um processo de transformação
que tem como prioridade fortalecer o foco no cliente e simplificar a
organização para ganhar mais agilidade e eficiência. Por conta disso,
como parte do processo de integração das duas empresas, eliminamos
duplicidades e, por outro lado, estamos reforçando as equipes de
atendimento ao cliente (call center) e de operações com usuários
(pessoal de rede externa), com o objetivo de oferecer um melhor nível de
serviço para os clientes.
Acreditamos que, ao final do processo, teremos uma equipe interna ainda
maior que a atual, direcionada cada vez mais a oferecer serviços e
atendimento com alto nível de excelência, reiterando o diferencial de
qualidade que sempre acompanha a marca Vivo.
No que diz respeito à mudança de sede, estamos em busca de alternativas, mas ainda não temos uma definição.
