“Tem que ter respeito pela nossa história”, diz o presidente do Bradesco
Em entrevista ao NeoFeed, Octavio de Lazari Jr. fala pela primeira vez sobre a campanha do Mercado Pago que incomodou os bancões, explica a estratégia de suas marcas digitais, a intenção de levar Next ou Digio para o exterior e comenta muito mais
Octavio de Lazari Jr., presidente do Bradesco – Foto: Divulgação/Bradesco
Em setembro, quando a Febraban disparou um torpedo sob a forma de um comunicado contra as fintechs ligadas à Zetta, o NeoFeed apurou que o estopim para a discussão virar pública tinha sido duas campanhas publicitárias, uma da Stone e outra do Mercado Pago. Esta última, aliás, colocou um dinossauro na frente de agências bancárias para satirizar os grandes bancos.
Pela primeira vez, um grande banqueiro não só confirma que essa foi a gota d’água como faz questão de se posicionar com mais firmeza. “Esse pessoal passou do ponto. Você pode fazer marketing da sua empresa, pode fazer o que você quiser, mas tem de respeitar os concorrentes”, disse Octavio de Lazari Jr., presidente do Bradesco, com exclusividade ao NeoFeed.
Lazari, que comanda um gigante com R$ 1,71 trilhão em ativos, vai além. “Você não precisa criticar o seu concorrente para se dar bem. O Bradesco e Itaú são concorrentes há 80 anos e você nunca viu um atirar no outro. Eu criticar o Milton (Milton Maluhy Filho, CEO do Itaú Unibanco) ou o Milton me criticar, ou fazer uma campanha. Nunca fizemos e nunca vamos fazer isso”, afirma.
“Se eu fosse o diretor de marketing de uma dessas empresas, eu teria vergonha de fazer a campanha que eles fizeram. Se eu fosse o CEO ou o presidente do conselho de uma dessas empresas que fez essa campanha, eu iria a público me retratar pela ofensa às pessoas que se expuseram durante a pandemia para que a população fosse atendida”, diz, em tom de desabafo.
O presidente do Bradesco afirma que sempre respeitou as fintechs, que sua grande preocupação sempre foi com as big techs. E tem adotado uma maneira bem prática de encarar os desafios que a competição e as novas tecnologias têm imposto aos grandes bancos.
“Fecha uma porta? Ah! Tenho menos receita de TED e DOC porque entrou o PIX. Abre outra porta”, diz ele. “Não adianta querer ficar lutando contra essa aqui. Está dado já. Temos que buscar outras fontes de receita e explorar mercados que já conhecemos razoavelmente bem”, afirma.
Justamente por isso, Lazari está de olho em outros mercados também fora do Brasil. Por ter um banco nos Estados Unidos, o BAC, com clientes em 48 dos 50 estados americanos, e também 2,8 milhões de cartões de crédito emitidos no México, ele não descarta levar as operações de seus bancos digitais, o Next ou o recém-adquirido Digio, para esses países.
Na entrevista a seguir, Lazari fala sobre a expectativa para a economia no ano que vem, crescimento do PIB, inflação, alta da taxa de juros e diz que o Brasil não poderá fugir das reformas necessárias para o País andar. Ele também afirma que, em dois anos, poderá juntar Next e Digio, e comenta o resultado do Bradesco, que surpreendeu o mercado positivamente.
Os analistas esperavam um lucro de R$ 6,3 bilhões e o Bradesco acabou alcançando R$ 6,76 bilhões no terceiro trimestre deste ano, uma alta de 34,5% em relação ao mesmo período do ano passado e de 7,1% em comparação com o trimestre anterior.
O resultado foi puxado pela área de seguros, previdência e capitalização, que respondeu por R$ 3,21 bilhões e também pelo avanço da carteira de crédito, que chegou a R$ 773,3 bilhões, uma alta de 16,4% em comparação com o terceiro trimestre de 2020.
“O que observamos é que a inadimplência está abaixo da taxa histórica, que é em torno de 4% ou 4,2%, e hoje está em 2,6%. Isso nos deu conforto para crescer a carteira de crédito”, diz. Acompanhe os principais trechos:
Tem um cenário de recuperação do banco, mas estamos vivendo um cenário macroeconômico de deterioração, com alta da inflação e das taxa de juros. Como enxerga isso?
É fato e não podemos deixar de trazer isso como relevante. Estamos
vivendo um cenário de inflação mais elevada, isso vai fazer com que o
Banco Central tenha que dispor de instrumentos de política monetária
para segurar essa inflação e ele já disse que vai se valer disso. Isso
indica que teremos juros maiores podendo chegar a mais de 10% ou 11% de
taxa Selic, como alguns economistas estão falando, o que é ruim para a
economia e para as pessoas. Com taxas de juros menores, as pessoas
conseguem se reorganizar financeiramente. Então, a taxa de juros alta
vai frear alguns negócios como IPOs, M&As, lançamento de debêntures.
Mas é a situação que estamos vivendo hoje. O dólar mais alto, a
inflação mais alta, a taxa de juros mais alta. Temos de fazer isso para
não termos de volta o fantasma da inflação porque a gente sabe tudo o
que uma inflação alta pode acarretar e a desorganização que ela produz
na economia. Esse é o cenário que está em perspectiva para 2022.
E isso não te preocupa?
Quando a gente vai fazer o orçamento do banco para 2022, eu não posso
conversar com o meu time sobre um cenário catastrófico, até porque não
vejo um cenário catastrófico. O que eu procuro olhar sempre é que,
apesar de ter isso em perspectiva e tem que ser a base de análise de
qualquer projeção que você possa fazer de resultados futuros, a gente
tem um país com mais de 200 milhões de habitantes e temos um PIB
representativo. Se pegarmos o crescimento do PIB deste ano, que deve ser
de 5% ou 5,5%, só o efeito arrasto dele para 2022 bota um crescimento
de 0,75% para o ano que vem. É pouco? De fato, é pouco. Mas é isso o que
temos de realidade.
Não é ruim?
Em 2021 estamos trabalhando a meia velocidade, ainda com efeitos da
pandemia. A tendência para 2022 é as pessoas voltando a trabalhar full.
Isso gera um crescimento na economia que é importante. Temos que
trabalhar essa economia que vai ter capacidade de crescer. Continuar
apoiando os nossos clientes, micro, pequenos e médios empresários para
restabelecer seus negócios. Tivemos algumas boas notícias, a renovação
de concessão da Dutra, o leilão do 5G, que vai trazer investimentos para
o Brasil, temos alguns outros eventos importantes que vão trazer
investimentos. Em vez de olhar o copo meio vazio e ficar sentado em cima
de prognósticos negativos, a gente prefere olhar aquilo que a gente
pode fazer enquanto um banco que tem clientes de alta, média e baixa
renda e empresas multinacionais, grandes, pequenas e micros, e com 75
milhões de clientes.
“A taxa de juros alta vai frear alguns negócios como IPOs, M&As, lançamento de debêntures”
O Bradesco vai crescer neste ano?
Se pegarmos só o banco Bradesco, vamos crescer neste ano 2 milhões de
novos clientes. Se eu pegar o Next, o Bitz e o Digio, que estamos
comprando, e somar, estamos falando de 12 milhões de pessoas, das quais
80% não têm conta no Bradesco. Temos um oceano azul para explorar, para
vender produtos, oferecer empréstimo, vender cartão de crédito. O
cenário macro não é otimista, mas tenho uma boa convicção de que o
Bradesco vai continuar crescendo, nossa carteira de crédito no ano que
vem vai crescer dois dígitos. Estamos trabalhando com todas as
dificuldades em perspectiva, mas explorando aquilo que o Bradesco tem de
melhor para crescer em 2022.
Você falou dos pontos positivos como a concessão da Dutra e do leilão do 5G. Mas e os pontos negativos como o furo do teto dos gastos, as reformas que não andam em Brasília?
A gente entende que esse negócio de disciplina fiscal é fundamental.
Seja no setor público, seja no setor privado, tem que ter disciplina de
gastos. O teto tem que ser respeitado até para o País ter
responsabilidade fiscal e uma visão positiva do investidor internacional
de que o País vai cumprir aquilo a que ele se dispôs. Ou seja, ao
orçamento dele. Isso não cabe muita discussão, o governo vai ter de
trazer isso para a realidade em 2022. Para mim, isso foi um efeito
isolado nesse ano de 2021 e vai voltar a realidade em 2022. Agora, não
dá para continuar a manter essa responsabilidade fiscal se as reformas
não forem encaminhadas. A reforma administrativa e a simplificação
tributária precisam acontecer. Tanto a equipe econômica como o Banco
Central têm isso em perspectiva do que devem encaminhar em 2022.
Mas em ano eleitoral isso é mais difícil de acontecer…
Mas temos de fazer, não tem muito jeito. Se não acontecer em 2022, terá
de acontecer em 2023. Perdemos a oportunidade de fazer em 2020 e 2021,
lógico que teve todo o problema de pandemia que vivemos, mas isso tem de
estar no radar. Não tem outro jeito de trazer o Brasil para um
crescimento consistente, sustentável, de longo prazo, se essas coisas
não acontecerem.
“Seja no setor público, seja no setor privado, tem que ter disciplina de gastos”
Você mencionou o Next, o Bitz e o Digio, que o grupo acabou de comprar. Qual é a lógica de ter três marcas digitais?
Começamos com o Next há quatro anos e há dois anos começamos a acelerar.
Aí, percebemos uma oportunidade de criar uma wallet digital (o Bitz)
para atender as pessoas de baixa renda. Era um produto que estava sendo
demandado no Bradesco Expresso, que são os correspondentes bancários. E o
Digio é um negócio no qual já tínhamos 50% dele, o Giovane (Carlos
Giovane Neves, CEO do Digio) está fazendo um bom trabalho, dando
resultado, pequenininho, mas dando resultado. É um negócio crescendo a
2,5 milhões de clientes, não tem vínculo com o Bradesco, anda sozinho.
Quando você olha esses três negócios, são três aviões que já decolaram.
Você olhando de fora, e entendo isso, não faz sentido o Bradesco andar
com três negócios em paralelo.
E por que, mesmo com esse diagnóstico, vão andar em paralelo?
Toda vez que você faz um M&A ou uma incorporação, tem um freio de
arrumação que é meio que natural. Tem que ajustar as plataformas do core
banking, a estrutura de funcionários, a estrutura de produtos e
serviços. Teríamos de fazer um freio de arrumação para juntar esses três
negócios agora. Então, a gente acha melhor botar o manche para frente,
acelerar esses três negócios e, pode ser que, daqui a dois anos ou três
anos, você vai ajustando a plataforma do Next e do Digio para que eles
possam se encontrar lá na frente. Essa é uma possibilidade.
Quais são as outras possibilidades?
Compramos um banco nos Estados Unidos, o BAC Florida, com licença full, para fazer captação, crédito imobiliário, cartão de crédito, wealth management,
para fazer qualquer coisa. O BAC tem uma agência só, mas tem clientes
em 48 dos 50 estados americanos. E ele não tem um banco digital full.
Será que não faz sentido eu ter um Next ou um Digio lá nos Estados
Unidos? Para poder abrir conta, fazer crédito, crédito imobiliário e
fazer captação de clientes lá? Devagarzinho, sem agência física. Não
fazer banco de varejo, abrindo agência física, competindo com J.P.
Morgan ou Morgan Stanley. Não faz sentido. Mas qual banco americano
digital de destaque? Tem dois ou três. É um negócio para a gente pensar e
estruturar.
“Pode ser que, daqui a dois anos ou três anos, você vai ajustando a plataforma do Next e do Digio para que eles possam se encontrar lá na frente”
Outros mercados interessam?
Olha, pouca gente sabe, mas temos uma operação de cartão de crédito no
México que tem dez anos. Vai muito bem e dá lucro todo ano. São 2,8
milhões de cartões emitidos em parceria com redes de lojas mexicanas. Se
eu tiver um banco lá, dá para operar captação, crédito consignado. O
mercado mexicano é o Brasil de dez anos atrás, tem muito para crescer.
Um banco digital chamado Digio (Lazari pronuncia “Dirrio” em espanhol),
soa bem. Next também. É um problema bom de resolver. Outros bancos
gostariam de ter o problema que tenho hoje. Por isso, não dá para juntar
essas três operações. Temos três caras que são referências de mercado
para tocar essas operações. O Renato Ejnisman, no Next; o Curt
Zimmermann, no Bitz; e o Carlos Giovane, no Digio. São três CEOs que
poderiam comandar qualquer grande instituição financeira, estão pisando
no acelerador e tenho três negócios que podem crescer no Brasil e no
exterior. Por que vou fazer um freio de arrumação agora?
Como capturar sinergias entre as marcas?
O Next fechou o terceiro trimestre com 7,7 milhões de clientes e o
próprio Renato disse que vai fechar o ano com 10 milhões de clientes. E
agora com o marketplace e todos os produtos que tenho no Bradesco e
posso replicar no Next. Não preciso ficar criando produtos. É pegar,
botar a embalagem do Next, plugar no Next e vai embora. Os produtos do
Next, como faço para botar eles no Digio? É a mesma coisa. Só botar a
embalagem do Digio e vender no Digio. No Bitz, também. É lógico que o Bitz
não vai ter a mesma amplitude de produtos e serviços porque é uma
wallet digital. Mas pode ter recarga de celular, seguro de vida, seguro
residencial, cartão de crédito, empréstimos com tíquete mais baixo. Tem
uma amplitude de coisas que dá para fazer. E, para deixar claro, não
existe mágica ou bala de prata. Para que consiga formatar esse lucro de
R$ 25 bilhões ou R$ 26 bilhões da corporação do Bradesco, temos que
trabalhar cada uma das verticais com extrema competência e
oportunidades.
Por exemplo?
Fecha uma porta? Ah! Tenho menos receita de TED e DOC porque entrou o
PIX. Abre outra porta. Não adianta querer ficar lutando contra essa
aqui. Está dado já. Temos que buscar outras fontes de receita e explorar
mercados que já conhecemos razoavelmente bem. Já estamos há dez anos no
mercado mexicano, sabemos operar lá. Ser rentável só com operação de
cartão de crédito é porque conhecemos. Fazer crédito nos Estado Unidos é
diferente do que fazer no México. Nos Estados Unidos, você tem cadastro
positivo, tem bureau, o cara que não tiver histórico de crédito nos EUA
não vive lá. Então pode crescer um pouquinho lá. Acho que temos boas
oportunidades para continuar formatando. Cuidar do banco incumbente, que
é esse Bradescão de 4 mil agências e 45 mil pontos de atendimento, mas
criando novos ativos e novas oportunidades para buscar novos caminhos.
“O mercado mexicano é o Brasil de dez anos atrás, tem muito para crescer. Um banco digital chamado Digio (Lazari pronuncia “Dirrio” em espanhol), soa bem. Next também. É um problema bom de resolver”
Mas o Bradesco tem uma data para começar com esses bancos digitais no exterior?
Estamos olhando isso. Nos Estados Unidos é mais fácil porque já temos o
BAC lá. No México, tem que ter licença de banco para operar e não é
simples. Mas, como já operamos cartão de crédito no país há dez anos, é
mais fácil conseguir essa licença. É algo que vai ser estruturado em
2022 e queremos lançar ainda em 2022.
O Next vai abrir capital no exterior?
A vantagem de abrir capital lá fora é se tornar uma empresa conhecida
internacionalmente. Temos essa cabeça com o Next, por ser um banco
digital e porque pensamos em expandir as operações para outras
geografias. Mas penso que tem de ter espelho aqui na B3 porque é uma
empresa brasileira controlada por um banco brasileiro. Acho que em dois
anos devemos abrir o capital do Next.
O Bradesco comprou o Digio que fazia parte de uma sociedade
com o Banco do Brasil. Vocês vão comprar as participações do BB em
outras empresas do grupo Elopar?
Não, porque o Banco do Brasil não quer vender. A antiga administração
disse que queria se desfazer, essa administração mais recente já disse
que não quer vender. É lógico que, se o Banco do Brasil quisesse vender a
Livelo, a Cielo, a Elo,
(o Bradesco se interessaria em comprar), mas não é o caso. Vamos
continuar trabalhando juntos porque são negócios que dão receita, são
geradores de caixa, dão lucro, são empresas vencedoras.
“A vida toda a gente foi low profile, mas chegou num ponto que foi falta de respeito”
Recentemente, a Febraban emitiu um comunicado mais duro em relação às fintechs. O NeoFeed apurou que o estopim disso foram campanhas publicitárias da Stone e a gota d’água foi a do Mercado Pago, do Mercado Livre, que levava um dinossauro para frente de uma agência bancária, inclusive do Bradesco. Foi isso mesmo?
A gente entende e tem convicção que esse pessoal passou do ponto. Você
pode fazer marketing da sua empresa, pode fazer o que você quiser, mas
tem de respeitar os concorrentes. A vida toda a gente foi low profile,
mas chegou num ponto que foi falta de respeito. O Bradesco, o Itaú, o
Santander, o Banco do Brasil e a Caixa têm uma história de mais de 80
anos no mercado financeiro. A gente pode errar? Lógico que a gente
errou, a gente erra e vai continuar errando porque não tem como ser
perfeito. Mas temos uma história de respeito dentro do País. O sistema
financeiro brasileiro é um dos mais sólidos que existem no mundo. Faz
muito tempo que você não escuta que um banco brasileiro quebrou e tudo
isso só foi possível porque os bancos brasileiros souberam construir
junto com o Banco Central a solidez desse sistema financeiro. Vários
bancos estrangeiros vieram para o Brasil, todo mundo pensou que o
sistema financeiro brasileiro ia ser dominado pelos estrangeiros e o
único que ficou foi o Santander porque comprou o Banespa. O resto pegou a
carriola e foi embora.
Você achou muito fora do tom as campanhas publicitárias dessas empresas?
Tem que ter respeito pela nossa história, são coisas que se aprendem no
berço. Por isso que a Febraban, por uma orientação nossa, foi mais
contundente. Para fazer marketing e falar da sua empresa, não precisa
criticar o outro. Você nunca viu o Bradesco, o Itaú ou o Santander
criticando os outros ou as fintechs. Eu fui o primeiro a falar que as
fintechs são as parceiras e que a minha preocupação sempre foi com as
big techs, que não são reguladas, têm um arsenal de informações
incomensurável e essas, sim, podem atrapalhar o mercado. Você não
precisa criticar o seu concorrente para se dar bem. O Bradesco e Itaú
são concorrentes há 80 anos e você nunca viu um atirar no outro. Eu
criticar o Milton ou o Milton me criticar, ou fazer uma campanha. Nunca
fizemos e nunca vamos fazer isso. Ao contrário, na pandemia a gente se
juntou para ajudar a população brasileira.
Como?
Na pandemia, enquanto os funcionários dessas fintechs puderam ir para
casa e trabalhar em home office, os funcionários dos bancos brasileiros,
que foram considerados serviços essenciais, tiveram de ir para dentro
de suas agências para atender a população brasileira. Quem pagou o
auxílio emergencial? Não foi nenhuma fintech. Foi Bradesco, a Caixa, o
Itaú, o Santander… Foram 500 mil bancários brasileiros, e falo em nome
deles, que não puderam ir para home office, tiveram que ir para dentro
de suas agências, com toda a segurança, para poder atender a população
brasileira num momento de dificuldade. Aí chega um sujeito e bota um
dinossauro na porta giratória de uma agência nossa, fazendo chacota.
“Foram 500 mil bancários brasileiros, e falo em nome deles, que não puderam ir para home office. Aí chega um sujeito e bota um dinossauro na porta giratória de uma agência nossa, fazendo chacota”
Isso pegou forte…
Lá dentro daquela agência tem um bancário que acordou as 7h da manhã e
foi lá trabalhar pegando condução, correndo risco de contaminação, para
poder atender a população brasileira porque a agência tinha que abrir.
Lá dentro, tem um vigilante que deve ter acordado às 5h da manhã, lá no
fundo da Zona Sul de São Paulo, para poder estar na porta da agência
para os clientes poderem entrar. São seres humanos, merecem respeito.
Não é nem um desrespeito ao Bradesco, ao Itaú ou ao Santander, é um
desrespeito às pessoas que trabalham lá dentro.
O que você diria para eles?
Se eu fosse o diretor de marketing de uma dessas empresas, eu teria
vergonha de fazer a campanha que eles fizeram. Se eu fosse o CEO ou o
presidente do conselho de uma dessas empresas que fez essa campanha, eu
iria a público me retratar pela ofensa às pessoas que se expuseram
durante a pandemia para que a população fosse atendida. É um desabafo.
Acabamos respondendo num tom mais severo porque eu vi a cara do meu
vigilante quando aquele dinossauro forçou a porta giratória. Ele poderia
pensar que fosse um assaltante, imagina a tragédia que poderia ter
acontecido. Eu liguei para a funcionária do banco que estava lá naquele
momento para parabenizar a postura dela de respeito aos clientes que
estavam dentro da agência. Tudo bem, é concorrência, marketing, mas a
gente tem que respeitar o ser humano, as pessoas merecem respeito.
Aliás, a Febraban reclama de assimetrias entre bancos e fintechs. Você concorda com isso?
Não é se concordo, é fato. Tem assimetria. A exigência de capital de um
banco nível 1, como é o Bradesco, é totalmente diferente do que se exige
das fintechs e startups. O ponto é que, quando o BC decidiu lá atrás,
quais eram os bancos “too big to fail”, você tinha os bancos mais ou
menos dentro da mesma concepção. Mas, de uns anos para cá, esse negócio
mudou. Você tem empresas que são grandes em determinados nichos. Tem
fintech que tem milhões de cartões que precisam ser tratadas como nível
um no segmento de cartões. Se uma delas quebrar, vai ser um problema
para o BC. Não é que queremos privilégio, só queremos que, em
determinados segmentos, eles sejam tratados com o mesmo rigor de
exigência de capital que temos de ter. O próprio Banco Central já
entendeu isso.
“Tem assimetria. A exigência de capital de um banco nível 1, como é o Bradesco, é totalmente diferente do que se exige das fintechs e startups”
O Bradesco está com sangue nos olhos na disputa digital?
Muito. É Bradesco digital. Não é Next, não é Digio, não é Bitz. O
digital te ajuda a reduzir muito o custo, é absolutamente essencial para
entender o momento do cliente. Para você ter uma ideia, há sete meses
montamos uma área no Bradesco chamada BE, que é Bradesco Experience. Já
temos 1 mil pessoas nessa área comandada pela Carolina Fera. Eles ficam
24 horas por dia monitorando as jornadas digitais no internet banking e
no mobile para tornar a vida do cliente muito simples. Além disso, quase
80% dos novos desenvolvimentos dentro do banco são feitos na nuvem e já
são feitos por squads. Tem mais de 3 mil pessoas trabalhando só nisso.
Antes da pandemia, o Bradesco fazia 1 milhão de autenticações na boca do
caixa. Hoje, são 120 mil. A maioria passou a ser feita pelo mobile.
Os grandes bancos são digitais. Você não acha que perderam a disputa da narrativa?
Eu diria que não tem nada mais digital no mercado hoje do que os cinco
maiores bancos incumbentes. Se você juntar as transações de PIX dos
cinco bancos incumbentes, dá mais de 80% do mercado. Talvez tenha sido
uma narrativa que não chamou a atenção. E outra: você ser uma empresa
digital é muito mais cool do que você ser um Bradesco, um Itaú, um
Santander, um Banco do Brasil ou uma Caixa, que parecem estar mais
linkados ao mundo físico do que digital. Parece, mas essa não é a
realidade de hoje. Em evolução, demos show de bola.
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