Diretamente do Recife, Silvio Meira, um dos fundadores do distrito de inovação Porto Digital, argumenta nesta entrevista que a maioria das empresas não pratica marketing, mas sim publicidade e propaganda. Para ele, o marketing atual é muito mais complexo e não deve ser um departamento isolado, mas integrado aos negócios. No livro "Marketing do futuro", escrito em co-autoria com Rosário Pompéia, ele defende que a área adote métricas e processos. "A ideia é alfabetizar o marketing, pois ele precisa de método", pontua.
Ao longo da conversa de mais de uma hora, Meira também critica o Brasil por sua "inovação de palco", onde ideias são premiadas, mas raramente implementadas no mercado. Com uma demanda contínua e crescente por especialistas em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) no país, com um déficit estimado em 500 mil profissionais antes do uso intensivo da inteligência artificial, o Porto Digital pode servir de inspiração para outras iniciativas do gênero em todo o país. Confira.
O marketing e os negócios vivem atualmente muito distanciados?
Esse
ponto de vista é histórico. Para começar, na vasta maioria dos lugares,
não há efetivamente marketing. O que há é publicidade e propaganda.
Publicidade é a tentar fazer com que as pessoas saibam uma proposta para
o mundo. E propaganda é mudar o comportamento das pessoas. Marketing é
uma coisa muito mais complexa. Marketing é tudo que se faz para reduzir
os custos de busca, aquisição e determinação de soluções para os
problemas das pessoas. E o marketing, estruturalmente, nos negócios,
hoje em dia, tem atuado quase sempre, em vender um produto por meio de
publicidade esperando que as pessoas cliquem naquele negócio, ou vejam
em algum lugar, para comprar, resumindo tudo a uma transação.
Não é a aquisição de um cliente que recorrentemente vai comprar alguma coisa na vida dele. Ele não vai reconhecer aquele negócio como um resolvedor daquela categoria de problemas. Imagina um comércio que ofereça baterias de reposição para automóveis, algo que tem vida útil de dois anos e meio a três anos. Como se comunicar com alguém que comprou uma bateria sua durante o tempo em que ela não vai necessitar de outra? A empresa deveria conversar com esse cliente sobre viagens, segurança no trânsito, lugares bonitos, engarrafamentos… Ou mesmo oferecer tickets de estacionamentos nos shows, no teatro, no cinema, onde a pessoa vai com o carro dela, mas isso é difícil de fazer.
Existe uma forma mais fácil de colocar isso em prática?
Você tem de montar uma comunidade que tenha um certo contexto para que essa comunicação flua com os clientes, de modo que eles digam o que necessitam para a empresa que fornece baterias possa oferecer outras coisas. Quem compra bateria, compra seguro. Não estou dizendo que uma fábrica de baterias vai virar seguradora, mas ela pode virar uma intermediária. O marketing não é um departamento. Ao mesmo tempo, marketing não tem canais. O marketing é uma distribuição de funções orquestradas dentro da organização.
No livro "Marketing do futuro", você defende o método AEIOU como uma estratégia para os negócios. Como as empresas poderiam aplicar esse processo?
A ideia é alfabetizar o marketing, pois ele precisa de método. O marketing tem de ser tratado como se fosse uma engenharia social. Em um hospital, por exemplo, ninguém opera as pessoas aleatoriamente, pois existem processos, técnicas e métricas de resultado. O marketing não tem nada disso. O A da sigla é para o ambiente. Afinal, onde estou competindo? Quais são as regras do mercado? Quais são os fatores competitivos? Já o E é para estratégia. Quais são as aspirações que eu tenho no mercado? Quais hipóteses vou testar pra saber se essas aspirações são verdadeiras para que eu crie as capacidades de entregar as soluções? O I usamos para interações.
Em vez de pensar em canais, desenhamos fluxos dirigidos às comunidades onde há conexões, relacionamentos, significados, entendimentos comuns daquele contexto. Para quê? Para entregar narrativas que sejam acolhidas por aquele grupo. A letra O diz respeito às operações, pois não adianta ter uma narrativa se não entregar problemas resolvidos ao mercado e isso se faz com experiências. A empresa tem um produto fantástico, o processo de aquisição é bom, mas se o comprador receber uma caixa rasgada ou mesmo o item errado ou quebrado, isso destrói uma experiência de forma definitiva. Por fim, depois do O, de operações, que usam algoritmos para criar processos que entregam experiências, temos o U de unificação, onde é desenhada uma arquitetura de valor.
Uma coisa que pouca gente do marketing percebe é que uma empresa não existe de forma isolada. Elas existem em rede. É preciso ter em mente que existe uma rede que faz coisas. Não preciso fazer todo um item para vendê-lo. Se você é uma empresa média ou pequena não faz sentido ter um banco necessariamente só porque você faz transações financeiras. O U entrega a sua organização articulada na rede, orquestrando tanto quanto seja possível. Isso, às vezes, e em alguns mercados quase sempre, cria mais valor do que o produto oferecido para o cliente final como solução. O AEIOU é uma espécie de realfabetização do marketing, pois há método, há processo e é basedo em uma plataforma com métricas de qualidade e de impacto.
Hoje a tecnologia tem
mais ajudado ou atrapalhado o marketing? Ou os profissionais, ou mesmo
agências, não sabem utilizá-la corretamente?
Vou contar o
caso da LeFil [rede de empresas de marketing detentora de cinco negócios
especializados e com foco em transformação digital], companhia liderada
pela Rosário Pompéia e pela Socorro Macedo. Do lançamento do livro para
cá, nós redesenhamos completamente a LeFil. Hoje ela é uma das poucas
agências de marketing estratégico do Brasil que tem um grupo inteirinho
de tecnologia que faz plataformas tornando-a quase indistinguível de uma
empresa de tecnologia. Quase mais nada no mundo será feito sem envolver
Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) de alguma forma.
Meu pai, que tem 101 anos, é aficionado por automóveis. Dia desses encontramos um veículo que estava sendo vendido por R$ 800 mil que tinha um interessado que já havia checado tudo sobre o carro na internet. Essa pessoa disse ao vendedor que só precisava testar uma coisa. E não era o motor, o conforto, absolutamente nada. Era ver a velocidade que o Bluetooth do celular ia entrar no painel do carro, se o aparelho entraria imediatamente, se a tela era boa. Estou falando nessa dimensão, mas se você for para qualquer outra, o cenário se repete. Imagine a Receita Federal, ou mesmo hospitais, sem tecnologia. O marketing vem de uma formação de comunicação, que sempre olhou para a tecnologia historicamente como algo que veio para atrapalhar.
Quando todo mundo está usando Inteligência Artificial (IA) para fazer quase tudo e ouço jornalistas que pregam que não se use essa tecnologia. É a mesma coisa que ocorreu em 1470, com a imprensa de Gutenberg, ou seja, que o livro impresso em uma prensa era ruim, pois tinha de ser escrito à mão. Em 1550, um século depois da invenção de Gutenberg, era rejeitar o livro integralmente, por exemplo, na escola. Somente por volta de 1750, 300 anos depois, adotamos o livro. Veja, tem uma coisa que tecnologia faz: se for revolucionária, ela destrói mercados. Mas é um processo de destruição criativa que, aliás, ganhou o Prêmio Nobel do ano passado.
A IA destrói muitos mercados e cria novos mercados. Eu não estou dizendo, obviamente, para as pessoas pegarem qualquer tecnologia que aparecer, saltar e esquecer tudo que estavam fazendo. O Brasil está cheio de gente fazendo publicidade, mas tem pouquíssimas agências de marketing. Nas agências há pessoas negando a realidade ao dizer que, se tiver de usar tecnologia, não prestam o serviço. Porque se tem alguma coisa revolucionária, tem um problema, pois é preciso estudar para aprender. E tem uma condição ainda mais complexa do que o aprendizado: é desaprender um bocado de coisa, pois não serve mais. Isso é muito caro para nós, humanos. Sabe aquela graduação? Ela não serve mais para nada porque apareceu algo aqui que é preciso conhecer para continuar competitivo daqui para frente, mas as pessoas negam a realidade. O fato de o jornalismo ter negado a internet durante 25 anos acabou com esse ecossistema quase integralmente.
Havia uma crença que as pessoas sempre continuariam lendo em papel, mas a internet causou o fim do papel como meio de transporte de informação. Mas ele continua essencial, para mim, como livro. Publicamos "O marketing do futuro" somente impresso no início. As pessoas perguntavam sobre a versão digital e eu respondia que era em papel para que a leitura fosse feita atentamente. É um livro para ir folheando, é grande, não é fácil de ler. Sugeríamos que a leitura fosse feita página a página para a pessoa refletir sobre o que está escrito.
A tecnologia pode substituir um profissional criativo?
A
criatividade é um dos últimos domínios onde temos maturidade humana
quase que insubstituível. A criatividade depende de risco e de tempo no
sentido da vida humana. Quando publico um texto, coloco a minha
reputação em risco. Quando lançamos "O marketing do futuro", que é
contra tudo que está escrito por aí, colocamos em risco a nossa
competência percebida pelos outros, ou seja, a nossa reputação. Ao mesmo
tempo, havia um tempo para escrever aquilo. Se escrevêssemos o livro
daqui 15 anos, e não em 2024, de nada adiantaria. A pandemia havia
mudado tudo e apresentamos um método testado e que tinha dado certo. No
entanto, as pessoas atingidas pelo livro tiveram um choque e reagiram.
Uma frase que se ouvia vinda das agências de publicidade, essas analógicas do passado que sobreviveram hoje, era que o marketing do futuro não tinha futuro. Insistimos e depois outras agências passaram a aplicar a teoria do livro, mas muitas ainda não mudaram a atitude. Em muitas empresas o vice-presidente de marketing tem sido substituído por seu equivalente em tecnologia, pois é um perfil de profissional que entende de comunidade, de relacionamentos, de interações, de plataformas, usa métodos e processos.
Achamos que o livro que lançamos é um dos caminhos que levam ao marketing do futuro. Não é o único, obviamente. Mas sem métricas, sem processos e sem método, o marketing não vai entregar o que se exige dele hoje, que é muito mais do que publicar um anúncio de um produto e vender esse produto de alguma forma sem nenhuma responsabilidade. As pessoas querem performance, querem saber qual é o seu custo de aquisição e de retenção do cliente, qual é o lifetime value [métrica que estima o total de receita ou lucro que um cliente gera para uma empresa durante todo o relacionamento] do cliente. A conta não fecha sem o uso de métodos e métricas.
"O Brasil é o campeão mundial de inovação de palcos. Aqui as empresas fazem um concurso de ideias premiando a melhor delas, mas a melhor ideia não é implementada" realmente funciona"
Silvio Meira, fundador do Porto Digital
Qual
sua opinião sobre as empresas que se dizem inovadoras no Brasil? Elas
são realmente inovadoras? Ou há muito discurso e pouca prática?
O
Brasil é o campeão mundial de inovação de palcos. Se a gente tivesse um
Oscar para isso, o Brasil ganharia de quase todo mundo. Aqui as
empresas fazem um concurso de ideias premiando a melhor delas, mas a
melhor ideia não é implementada para ver se realmente funciona, pois o
marketing e a inovação devem andar juntos. Essas são as duas únicas
coisas que uma empresa tem de saber fazer, mesmo que ela não faça,
segundo Peter Drucker. Ele define a inovação como a mudança do
comportamento de agente no mercado, como fornecedores e consumidores de
qualquer coisa. Então, inovação é mudança. Por essa definição, se eu
inventei uma nova tecnologia, por melhor e por mais fantástica que ela
seja, do ponto de vista da tecnologia, se ela não mudou o comportamento
de ninguém no mercado, não é inovação. Fazer um concurso de ideias para
saber quem tem a ideia mais inovadora é uma farsa de partida porque uma
ideia não é inovadora. O que é inovador é a execução da ideia no mercado
enquanto ela muda a cabeça das pessoas do mercado.
Há um caso concreto do que seja realmente inovação?
A
inovação em carros elétricos mudou o comportamento de muitos agentes do
mercado. Um posto de gasolina armazena líquido vindo de uma refinaria.
Uma recarga elétrica é um conjunto de cabos de eletricidade que
recarregam as baterias do posto e as baterias do posto recarregarem as
baterias dos carros. O ecossistema é completamente diferente. Algumas
fábricas tiveram dificuldade muito grande de entender e aceitar a
mudança dramática apresentada pelos veículos elétricos. Um carro com
motor a explosão tem cerca de 4 mil partes e peças. Um carro elétrico
tem 400, ou seja, 10%. Consequentemente, um carro elétrico que tem muito
menos partes e peças, vai quebrar muito menos.
Hoje existem modelos que rodam 200 mil quilômetros sem nenhuma vez ir a uma oficina. Isso mexe com o ecossistema de manutenção, mexe com o ecossistema de garantia. Estou falando de uma mudança em todo o ecossistema de mobilidade. Não é uma coisa que só mudou o motor, pois houve redução de 90% das peças alterando o ecossistema de energia do carro. Isso é inovação. A ideia do carro elétrico, por si só, não é inovadora. Ele, no mercado, mudou a manutenção, a recarga, o combustível e assim por diante. O Brasil se acostumou com o negócio que chamo de ecossistema industrial de inovação de palco. Alguém sobe no palco e adota um discurso de autoajuda: "Não, porque nós vamos mudar, vamos ser mais competitivos." O que torna alguém mais competitivo é conseguir mudar o comportamento dos potenciais clientes no mercado. Se não cumprir com esse propósito, não há inovação.
No seu ponto de vista, como o Brasil está em se tratando de incentivo à inovação e ao empreendedorismo?
Olha,
acho que tem mais dinheiro do que projeto. O dinheiro que há no Brasil
para investir em inovação e empreendedorismo não tem a densidade de
projetos que ele deveria ter para você escolher entre os melhores. Tem
muita coisa que é hiperfinanciada, que é basicamente slide e PowerPoint.
Não tem nada errado em financiar slide e PowerPoint, mas não na escala
que a gente faz no Brasil. O Brasil tem um problema estrutural, do ponto
de vista da percepção brasileira do mundo. Por causa do tamanho do
nosso mercado interno, quase todos os negócios do mundo estão no Brasil
competindo aqui, de todas as áreas, de farmacoquímica ao agronegócio, na
saúde etc. Eles competem aqui e não dependem de pesquisa,
desenvolvimento e inovação, pois nem contam com isso no Brasil. Eles têm
isso em outros lugares do mundo. E você tem pouquíssimos negócios
brasileiros que estão competindo no exterior e dependem de pesquisas de
desenvolvimento de inovação, nem no Brasil. Os exemplos são tão poucos
que a gente consegue puxar pela memória. Por exemplo, a WEG, a Embraer, a
Petrobras. Aí você vai procurando mais e vai tendo dificuldade em dizer quais são as outras.
O Brasil não tem nenhum negócio de tecnologia que faça sistemas, que resolva problemas de classe global. Não tem nenhuma plataforma brasileira de classe global. Tudo bem que não é fácil de fazer, porque se tomarmos como exemplo a Europa tem quatro, cinco plataformas. Tem Spotify, tem SAP, não tem muitas mais. Mas o ponto é que o país deveria tentar obter maiores retornos de investimento e agregação de valor. A gente tem coisas fantásticas, tipo, o ecossistema brasileiro de informação e tecnologia financeira é seguramente um dos melhores do mundo. Mas só fazemos para dentro. Não fazemos para fora. Não tem nem um banco brasileiro que é global. Porque o Brasil é um mercado de juros tão estruturalmente estratosféricos que os bancos brasileiros não precisam competir fora daqui. Se o mercado brasileiro de juros fosse muito mais apertado, os bancos nacionais teriam de competir fora daqui e teríamos plataformas financeiras globais. Há um conjunto de coisas torna o Brasil um pouco essa jabuticaba do ponto de vista de inovação e empreendedorismo, que não deveria ser, pois quando a gente vai competir em mercados globais, a gente consegue com engenharia, com ciência, com tecnologia, com método, com processo, com marketing brasileiro.
Qual empresa brasileira estaria nesse patamar?
A
Embraer é um exemplo. Ela é o maior fabricante global de jatos
executivos e líder do segmento de transporte aéreo de médio custo e
médio porte. Os aviões da classe E2 da Embraer são imbatíveis, ninguém
consegue fazer um igual. Boeing não consegue, Airbus não consegue,
ninguém consegue. A gente está muito na frente nesse negócio. Mas leva
tempo. A primeira turma do ITA, que foi criada para criar engenheiros
para a Embraer, para o que viria a ser a empresa anos depois, foi
formada em 1950. A Embraer chegou na Bolsa de Valores no ano 2000. Foram
50 anos desde a sua fundação. Para ter empreendedorismo e inovação de
classe global precisamos de tempo também. Não é tempo sem fazer nada. É
tempo somado à estratégia, tentando fazer alguma coisa de classe global
também. Todo mundo cita o Vale do Silício. Sabe quando foi criada a
primeira empresa do Silicon Valley? Em 1948. De 1948 até 1995, são 50
anos, mais ou menos o mesmo tempo que levou para a Embraer aparecer na
bolsa. Ninguém sabia nem onde era o Silicon Valley, certo? O Vale do
Silício surge para o mundo por causa da internet. Claro, muita coisa já
tinha acontecido antes com uma Intel na década de 1970 e assim por
diante. Mas se verificarmos o tempo entre a criação da Hewlett Packard,
que foi a primeira empresa do Silicon Valley, e a Intel, são 30 anos. No
Brasil temos uma certa pressa. Se não acontecer agora, é porque não vai
acontecer.
O Porto Digital recém completou 25 anos…
Exato.
É uma operação que tem 25 anos, mas é um projeto de 50 anos. Como é que
se faz um projeto de meio século? É simples. Você desenha um projeto,
ele dá certo depois de você morrer. Quando comecei o Porto Digital, eu
já tinha 45 anos. Alguns dos cofundadores eram bem mais idosos do que
eu. Muitos de nós que fundamos o Porto Digital já faleceram. O esforço
dura 25 anos e a gente está na metade desse caminho. O Porto Digital tem
quinhentas e tantas empresas, 25 mil pessoas empregadas, uma coisa
fantástica. Não, não é fantástica não. É método, processo, métrica,
determinação, foco, tempo, engajamento contínuo. Precisamos aprender a
fazer isso no Brasil. Você não cria uma Embrapa do dia para a noite.
Como nos tornamos líderes globais em grãos e proteína animal? A Embrapa
criou o contexto para esse negócio operar. Isso foi ciência, tecnologia e
informação.
Se você for, por exemplo, para o Oeste da Bahia, não são os baianos que estão lá. São os brasileiros de Santa Catarina, do Paraná, de São Paulo, do Rio Grande do Sul, de Pernambuco, de todo canto, aquela terra não existia. A Embrapa redesenhou como se planta, o que se planta, o que se colhe. A Embrapa redesenhou tudo, criou o espaço e inovação cria espaço. Foi isso que a gente fez aqui. O centro do Recife, onde fica o Porto Digital, tinha virado uma Cracolândia e daí nos propomos a redesenhar o espaço. E para isso precisa de tempo. Hoje temos metade dos problemas na área do Porto Digital, ou mais, que tínhamos quando o fundamos. Mas, para alcançar esse objetivo, fizemos estratégia combinada com marketing, combinada com tecnologia, com gente, com atração de negócios, com inovação, com empreendedorismo, com investimento de risco, com financiamento público, com recuperação do prédios, com mudança da perspectiva da cidade sobre a sua realidade e assim por diante. Resultado? Nada menos que 25 mil pessoas trabalhando no Porto Digital em um lugar onde não tinha ninguém há 25 anos.
Como o Porto Digital pode servir de inspiração para outros distritos de inovação?
Os
centros das grandes cidades brasileiras colapsaram. Foi isso que
ocorreu em Barcelona, em Londres, em todo canto. E no Recife também.
Trouxemos para o Porto Digital creche, academia, UPA, são 119 bares,
restaurantes e cafés. Em suma, é como recriar ou criar do zero. Se fizer
em um lugar onde não tem nada, você cria vida urbana. O principal
Carnaval do Recife é no Porto Digital. O fato de ser um agregador humano
faz com que a cidade comece a se reconhecer nele. Tem de ter um
pensamento de longo prazo e 360 graus, não é somente atrair empresas.
O Porto Digital criou, junto com a prefeitura da cidade, o maior processo de formação de capital humano do Brasil em tecnologia. Por quê? Porque tecnologia é gente. O Porto Digital é literalmente um ecossistema de valor amplo, pois ele cria um valor muito maior do que a soma das partes. Ou seja, não é a soma das 549 empresas que estão dentro do Porto Digital, mas a multiplicação delas pelo capital humano de cada uma delas. As pessoas que passam por aqui saem com uma visão de mundo diferente. Se um gerente da Accenture decide ser sócio de uma startup no Porto Digital, ela muda de patamar imediatamente. Para criar algo como o Porto Digital é como fundar um país que vai ter uma Constituição minima. Tem de atrair um núcleo mínimo de pessoas, de empresas, e assim por diante, que vão investir no negócio no longo prazo. O que é o longo prazo? Décadas. Em menos do que décadas não vai acontecer nada.
O Brasil tem capital humano suficiente para tecnologia?
Só
40% dos engenheiros químicos no país conseguem emprego. Já um
especialista em TIC, formado ou não, tem emprego à disposição. Aqui no
Brasil, antes da IA, havia um déficit estimado de 500 mil especialistas
em TIC. Se a pessoa sabe programar está empregado. Demanda por capital
humano é uma coisa multifacetada, pois existe a área de especialização,
como robótica, onde falta gente, mas, ao mesmo tempo, há uma mudança
substancial no mercado pelo fato de uma parte significativa da escrita
de código ja poder ser feita por sistemas inteligentes.
Isso muda a característica essencial do "programador" que é levado a especificar o tipo de programação que está apto a fazer. E, ao mesmo tempo, tem de entender outras coisas extremamente complexas, pois ficou mais fácil escrever código, mas ficou muito mais difícil pegar o código, escrever e botar para funcionar. Capital humano que entende o que faz ainda é um grande diferencial sustentável dos distritos de inovação no mundo inteiro.
Hoje nos Estados Unidos se a pessoa sabe fazer "qualquer coisa relacionada à Inteligência Artificial", ganha um prêmio de salário que pode chegar a 300%. Um privilégio que o setor de TIC tem é que esses profissionais escrevem programas, mas é difícil de fazer. Aplicações como o Nubank, o Spotify e o Waze são extremamente complexos não só de fazer, mas de manter funcionando à medida que o mundo muda ao redor. Por isso que o software digital é tão complicado. Ele tem de atender todo mundo e tem de ser naturalmente universal. É muito difícil de fazer. Ou seja, a demanda vai continuar. O fato é que evoluímos nessa área e vamos evoluir cada vez mais rapidamente. Vamos precisar redesenhar todas as áreas e quem não fizer isso, ficará para a história.
