As lições de Cláudio Galeazzi, perito em salvar empresas

Responsável por algumas das maiores reestruturações do país, como GPA e BRF, consultor fala sobre liderança, gestão e a perpetuidade dos negócios

Por Tatiana Vaz

Claudio Galeazzi: “Não existe cultura que resista a três tapas bem dados” (GERMANO LUDERS)

São Paulo – Por onde começar a reestruturar uma grande empresa para que ela volte a crescer? Claudio Galeazzi, ícone das reestruturações no Brasil, responde sem pestanejar:

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”, disse ele, durante o HSM Expo 2016, que acontece em São Paulo.

Em sua opinião, os insubstituíveis são os que, com tanto conhecimento, poderiam ter feito alguma coisa para salvar o negócio e não o fizeram por falta de competência ou por apego.

“Muitas vezes é difícil reconhecer que o que fazíamos e dava certo no passado, hoje já não funciona mais”, afirmou ele. “O duro é quando o insubstituível é o fundador”, brincou.

Depois de identificar – e demitir essas pessoas – o próximo passo é buscar os líderes da empresa. Não são diretores ou gestores, nem os que mais produzem.

“São aqueles com carisma e liderança que, quando compram a ideia do turnaround, são como religiosos convertidos, capazes de entenderem todo o plano e engajarem toda a equipe a acreditar na empresa de novo”, explicou.

Geralmente, conta Galeazzi, os melhores líderes e, principalmente, a mudança de postura frente aos desafios surgem do segundo escalão das companhias e não da gerencia e diretoria.

“As pessoas que estão ali sabem dos problemas cotidianos, apesar de não saberem como resolver ou não terem coragem de dar a opinião sobre as mudanças necessárias”, contou ele.

Para o consultor, quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido. “O que é um problema para um negócio que precisa se renovar”, garantiu.


Nunca linear


Galeazzi ganhou o “carinhoso” apelido de Mãos de Tesoura depois de trabalhar no turnaround do Grupo Pão de Açúcar, em 2008, quando a varejista cortou muitas pessoas como parte de sua reestruturação.

“Naquela época, quase apanhei do Abilio Diniz e de alguns diretores por reduzir o capex em R$ 700 milhões, com grandes cortes de gente e custos, para investir em abertura de lojas, aumento de estoque e alongar a dívida”, contou ele.

No fim, deu certo. A rede conseguiu mercado em um momento complicado para a concorrência e a economia.

Para ele, esse é um bom exemplo de como as empresas precisam prever crises mesmo que sejam em horizontes distantes. “A vida empresarial nunca é linear”, comentou.

Outra regra de ouro, segundo ele, é sempre estar atento aos sinais de que a empresa vai mal. Queda nas vendas, aumento de estoque, dívida, custos e despesas são os mais óbvios.

“Me surpreende que muitas companhias sabem que vão mal, mas preferem arranjar justificativas válidas, como colocar a culpa no tempo, na crise, no governo”, afirmou ele. “Isso é mais fácil do que assumir que não souberam ou não quiseram resolver seus problemas”.

A visão da empresa tem um papel importante na estratégia, mas nunca pode se sobrepor ao negócio em si, defende Galeazzi.

“Não existe cultura que resista a três tapas bem dados”, disse ele. “Não acredito que ela prevaleça em uma empresa em declínio”.

Como exemplo, o consultor citou a BRF, a gigante do setor de alimentos que ele comandou por um bom tempo. Fusão entre a Perdigão e Sadia, a empresa determinava o que era para ser produzido, de qual jeito e com qual preço, de acordo com o setor em que atuava.

“Tivemos de reverter isso rapidamente, porque o mercado quem define são os consumidores”, afirmou ele.

As estratégias, então, passaram a serem desenhadas pelas áreas de marketing, pesquisa e consumo – e a BRF voltou a liderar o setor.


Ego e escolha


Antes de abrir sua consultoria de reestruturação, há mais de vinte anos, Galeazzi atuou como executivo e presidente de multinacionais.

Quase viu seu negócio ruir antes de começar a estudar profundamente como dar uma guinada novamente. “Aprendi na prática”, diz ele.

Além de saber exatamente o que sugerir para as empresas que o procuram para pedir ajuda, o consultor conta que o desafio é também o de lidar com o ego dos empresários.

“A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”, disse.

A dificuldade dessas pessoas está em aceitar ideias diferentes e vindas de alguém de fora, naquele momento delicado por qual estão passando.

“A mudança só é possível quando existe neles uma real vontade de resolver”, conta.

Para ele, os empresários que vivem de um passado bem sucedido – e um presente incerto – têm de aceitar ajuda. “É preciso se atualizar e também saber das suas limitações como dono ou presidente de um grande negócio” afirma.

O ego também pode atrapalhar as grandes companhias na busca de um líder dentro delas – em especial, nas familiares.

“O erro de empresas familiares é que muitas vezes o DNA do empreendedor fundador não é transmitido aos herdeiros”, afirma.

Na opinião de Galeazzi, o ideal é promover pessoas que já estão na corporação e são bem preparadas, com mentalidade aberta. “Mas, se a escolha for ruim, seja ágil”, alertou.


Ninguém é tão bom


A premissa de entrar mudo e sair calado de reuniões é adotada há anos pelo consultor que orienta os presidentes das empresas que atende a fazer o mesmo.

A vontade de muitos executivos em contribuir com reuniões estratégicas acaba por fazer com que poucos consigam concluir ideias do começo ao fim, disse Galeazzi.

Além do que, saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto, ele garante.

“Um CEO que pensa saber todas as respostas, está ou estará com um negócio em crise”, afirmou.

“Por mais que você pense ser bom, te asseguro, você não é”.

A capacidade de renovação foi o que motivou GE e Apple, por exemplo, a seguirem em frente, se modernizarem, argumentou o consultor. A falta dessa habilidade foi o que fez grandes negócios do país, como Mappin e Mesbla, desaparecem.

“Reconhecer suas limitações é importantíssimo para a superação”, afirmou ele. “Saber se transformar é essencial para a vida de qualquer gestor”.

Por que Donald Trump pode ser desmoralizado pela Coreia do Norte

O presidente eleito diz que não deixará o país desenvolver uma arma capaz de atingir os EUA, mas ainda não disse qual será o plano para isso

 

Por Lourival Sant’Anna

KIM JONG-UN:"pesquisa e desenvolvimento de armas de tecnologia de ponta estão progredindo ativamente" (KCNA/Reuters)

NOVA YORK — “A Coreia do Norte acaba de declarar que está nos estágios finais de desenvolver uma arma nuclear capaz de atingir partes dos EUA. Não vai acontecer!” Em exatos 140 caracteres (em inglês), o máximo permitido pelo Twitter, Donald Trump colocou uma espada sobre si mesmo, na noite de segunda-feira 2, antes até de assumir a presidência. Agora, ou cumpre a sua ameaça, de conter o incontível regime de Kim Jong-un, ou se arrisca à desmoralização sofrida por Barack Obama no Oriente Médio, ao advertir a Síria, em 2012, de que o uso de armas químicas seria uma “linha vermelha”, e não fazer nada depois de seu emprego pelo ditador Bashar Assad contra a própria população.

Em seu pronunciamento de Ano Novo, no domingo, Kim celebrou: “Pesquisa e desenvolvimento de armas de tecnologia de ponta estão progredindo ativamente e fortalecendo nossas capacidades de defesa, e inclusive testes de lançamento de foguete balístico intercontinental no último estágio de preparação têm sido continuamente bem-sucedidos”. O ditador advertiu: “A menos que os EUA e seus vassalos (Coreia do Sul e Japão) parem as ameaças nucleares, as chantagens e os exercícios de guerra que realizam bem diante de nossos narizes, a República Popular Democrática da Coreia continuará aumentando suas capacidades militares para autodefesa e ataque preventivo com ênfase principal na força nuclear”. E continuou com frases costumeiras, do tipo “precisamos esmagar o inimigo resolutamente”, etc.

No passado, ameaças desse tipo do regime norte-coreano caíram no vazio e sua retórica bizarra, com referências a glórias imaginárias de um país cuja população passa fome, são alvo de piada. Mas os especialistas têm levado mais a sério a capacidade militar do país, que no ano passado realizou dois dos cinco testes nucleares de sua história — um em janeiro e outro em setembro, o mais poderoso de todos — e mais de 20 lançamentos de mísseis balísticos. A sustentação da dinastia socialista, fundada pelo avô de Jong-un, Kim Il-sung, em 1948, depende da constante percepção de ameaça de inimigos externos.

Jong-un completa 33 anos neste domingo e, no ano passado, seu aniversário foi celebrado com um teste nuclear dois dias antes, em 6 de janeiro. Nesta sexta-feira, milhares de pessoas se reuniram na Praça Kim Il-sung, em Pyongyang, gritando slogans como “vida longa ao camarada Kim Jong-un” e “vamos acelerar os avanços vitoriosos do socialismo”. Um membro do Partido Comunista discursou: “O povo deve encarar o pronunciamento de Ano Novo de Kim Jong-un como um lema de vida e luta”.

Depois de se reunir com representantes dos governos da Coreia do Sul e do Japão, o subsecretário de Estado americano Antony Blinken atestou o aperfeiçoamento da capacidade bélica norte-coreana: “Eles aplicam o que aprenderam à sua tecnologia e ao próximo teste, e na nossa avaliação temos visto uma melhora qualitativa nas capacidades deles no último ano como resultado de um nível de atividade sem precedentes”.

Com suas armas nucleares e seus mísseis de alcance cada vez maiores, na vizinhança de dois aliados importantes dos EUA, a Coreia do Norte é um problema em si mesmo, mas por trás dela está a China, sem cujo apoio o regime norte-coreano já teria caído há muito tempo. O primeiro tuíte de Trump foi ao ar às 21h05. Pouco mais de 40 minutos depois, às 21h47, ele continuou: “A China tem tirado montantes maciços de dinheiro e riqueza dos EUA em um comércio totalmente unilateral, mas não ajuda com a Coreia do Norte. Legal!” No dia seguinte, o porta-voz da chancelaria chinesa, Geng Shuang, disse, em entrevista coletiva, que os esforços de Pequim de evitar tensões na Península da Coreia são “amplamente reconhecidos”, e emendou: “Esperamos que todas as partes evitem declarações e ações para escalar a situação”.

Embora o governo de Barack Obama concorde que a China poderia pressionar mais Pyongyang, fontes do Departamento de Estado americano disseram à rede de TV CNBC que não concordam com a avaliação de Trump de que a China não está cooperando em relação a seu aliado.

Desde 2006, a China, que tem poder de veto no Conselho de Segurança da ONU, tem permitido a aprovação de uma série de sanções econômicas contra a Coreia do Norte, em reação a seus testes nucleares. A última, aprovada em novembro, como resposta a um teste realizado em setembro, impôs um corte de mais de 60% nas exportações de carvão norte-coreano, além das vendas de cobre, níquel, prata, zinco e de estátuas de bronze. Isso representa uma perda de cerca de 800 milhões de dólares, o equivalente a um quarto da receita de exportações do país. A resolução foi resultado de intensas negociações entre os governos americano e chinês.

O especialista chinês Tong Zhao, do Centro Carnegie-Tsinghua para Política Global, em Pequim, observa que houve um esfriamento nas relações entre os dois governos: “A China está frustrada com sua incapacidade de pressionar a Coreia do Norte”.

A linha oficial de argumentação chinesa é a de que é melhor manter a parceria, ainda que a Coreia do Norte não siga as diretrizes de Pequim, do que isolar seu regime. “As relações da China com a Coreia do Norte são complexas”, escreveu o pesquisador Evans Revere, em um estudo da Brookings Institution, de Washington, publicado em outubro. “Mas o critério de Pequim é que é melhor manter um problemático aliado norte-coreano na superfície do que arriscar o que poderia resultar se pressionassem Pyongyang duro demais.”

O fator americano

De qualquer forma, a alternativa ao regime norte-coreano interessaria menos ainda à China: a unificação da pensínsula, sob um governo sul-coreano, aliado próximo dos EUA. Os especialistas na região concordam que não interessa à China, que responde por 90% do comércio da isolada Coreia do Norte e representa seu cordão umbilical, a instabilidade causada pelo seu regime.

A agressividade de Pyongyang tem provocado aumento da presença militar na região dos Estados Unidos, que mantêm cerca de 30.000 soldados na Coreia do Sul. Em julho deste ano, os americanos instalaram baterias antimísseis Thaad (iniciais para Defesa de Alta Altitude Terminal). Embora o sistema sirva para defender a Coreia do Sul de seu vizinho do norte, sua instalação incomodou profundamente a China, que o vê como uma neutralização de seu poderio nuclear e também como plataforma de espionagem militar sobre seu território.

Chen Hai, vice-diretor do Departamento de Assuntos Asiáticos da chanceleria chinesa, esteve na semana passada em Seul, e visitou grandes empresas sul-coreanas, como a Samsung e o Grupo Lotte, conglomerado que atua em diversas áreas. Sua mensagem foi bastante clara, segundo reportagem do jornal Financial Times: ou o governo sul-coreano retira o Thaad, ou as empresas do país vão sofrer represálias na China. O ministro das Finanças sul-coreano, Yoo Il-ho, denunciou a adoção de barreiras comerciais não-alfandegárias pela China contra produtos sul-coreanos a partir de julho.

Para o especialista Cai Jian, do Centro de Estudos Coreanos da Universidade Fudan, em Xangai, a China tem condições de exercer pesada pressão econômica sobre Seul: “A economia coreana se apoia fortemente nas exportações para a China. Até agora as penalidades ainda são de uma escala muito pequena e a maioria ainda não foi tornada pública. Mas eles vão aumentar as punições. Se os sul-coreanos não mudarem de rumo, Pequim os fará pagar um preço alto”.

Um estudo feito no ano passado pelo Instituto EUA-Coreia, da Universidade Johns Hopkins, de Washington, considera que “a cooperação chinesa é essencial” para a solução do conflito na Península Coreana. Mas pondera que essa cooperação já não é garantida, com as tensões no Mar do Sul da China, onde o país disputa territórios e influência com os vizinhos da região; a busca de projeção dos EUA na Ásia e a instalação do sistema Thaad.

Com Trump, isso se torna ainda mais difícil. O comércio com a China foi um dos principais alvos de seu campanha. O agora presidente eleito ameaçou impor tarifas de importação de até 45% sobre os produtos chineses. A nomeação de Robert Lighthizer para o cargo de representante para o Comércio confirma essa prioridade. Advogado, Lighthizer tem atuado em processos da indústria siderúrgica americana contra os concorrentes chineses. E tem defendido uma mudança do Partido Republicano em relação ao comércio, em favor de uma posição mais protecionista. Nos anos 80, no governo de Ronald Reagan, como vice-representante para o Comércio, ele conduziu a guerra comercial contra o Japão, que em certo sentido desempenhava o papel hoje ocupado pela China, de potência industrial asiática emergente.

No dia 2 de dezembro, Trump pisou no calo mais sensível dos chineses, ao conversar pelo telefone com a presidente de Taiwan, Tsai Ing-wen, colocando em xeque a política de “uma China”, sagrada para Pequim, que implica o não reconhecimento do governo taiwanês.

Diante do alvoroço causado pela inédita conversa, Trump tuitou: “A China nos perguntou se era OK desvalorizar sua moeda (tornando difícil para nossas empresas competir), taxar pesadamente nossos produtos que entram no país deles (os EUA não os taxa) ou construir um enorme complexo militar no meio do Mar do Sul da China? Acho que não!” Uma semana depois, em entrevista à Fox News, ele disse que entendia perfeitamente as implicações de seu gesto, repetiu as queixas contra a China e acrescentou uma: “Francamente, eles não estão nos ajudando com a Coreia do Norte”.

Uma das reclamações que Trump tem repetido contra a China simplesmente não procede: na verdade, o Banco Central chinês tem despendido consideráveis reservas para tentar conter a queda de sua moeda, o yuan ou renminbi, para evitar pressões inflacionárias por meio do aumento dos preços dos produtos importados. Mas Trump e seus assessores não costumam ligar muito para esse tipo de “detalhes”.

Os especialistas discutem qual seria a forma mais eficaz, do ponto de vista dos Estados Unidos, de lidar com a Coreia do Norte e com seu poderoso aliado chinês. O governo americano poderia buscar uma relação construtiva com a China, para pressionar ainda mais Pyongyang, por meio de sanções econômicas. Mas o fato é que isso tem sido feito de forma progressiva desde 2006, sem o resultado esperado.

Para o especialista em assuntos nucleares Jeffrey Lewis, diretor do Programa de Não-Proliferação do Leste Asiático, de Monterey (Califórnia), as pressões econômicas só “têm o efeito de fazer os EUA e seus aliados sentirem que estão fazendo alguma coisa, enquanto a Coreia do Norte desenvolve seus mísseis balísticos intercontinentais”. Tong Zhao, do Carnegie de Pequim, concorda: “Não vejo como a Coreia do Norte suavizará sua posição. Eles vêem a contenção nuclear como absolutamente crucial para assegurar a sobrevivência do país. Só depois que a tiverem, destinarão recursos para a economia”.

John Delury, professor de assuntos chineses na Universidade Yonsei, em Seul, reconhece que não há mais opções no campo econômico para pressionar Pyongyang: “A Coreia do Norte é difícil de punir porque tem tão pouco a perder”. É diferente do Irã, compara ele, que tem uma economia integrada à da Europa e uma classe média que sofreu com as sanções impostas pelo Ocidente, levando o regime às negociações que resultaram no acordo nuclear do ano passado.

Solução militar? 

Claro que os EUA podem recorrer à solução militar. Mas, apesar da imensa superioridade militar americana, isso não seria indolor. Estudos de cenário feitos pela consultoria Stratfor mostram que a artilharia convencional norte-coreana teria condições de destruir parcialmente alvos no norte da Coreia do Sul e em Seul. Alguns mísseis podem atingir também o Japão.

Os norte-coreanos também têm um arsenal químico, que está só parcialmente em condições de emprego — cerca de 150 ogivas de mísseis — mas que também pode causar um dano psicológico, por seus efeitos. Acredita-se ainda que o país tenha de duas a cinco ogivas nucleares prontas para uso. 

Ainda que apenas uma delas furasse o Thaad e atingisse uma grande cidade sul-coreana, o efeito seria “catastrófico”, pondera o estudo da Stratfor.

Mesmo não acreditando em sanções econômicas, especialistas como Delury não descartam a possibilidade de uma negociação entre os governos de Trump e Kim. Em junho, durante a campanha, Trump chegou a dizer que gostaria de se encontrar com Kim: “O que diabos há de errado em conversar?” Delury acha que esse “é o caminho”, e que a declaração foi um momento “brilhante” de Trump: “Ele tem os instintos certos. Você pode imaginar Trump em Pyongyang de uma forma que não pode imaginar Hillary Clinton”.

Tudo é possível. Mas brigar com Pequim talvez não seja a forma mais fácil de chegar até Pyongyang.

Trump diz acreditar que Rússia está por trás de ciberataques

Trump disse que essas invasões "nunca voltarão" a ocorrer a partir do momento em que ele chegar à Casa Branca, no dia 20 de janeiro

Por EFE

Trump: "Hackear é ruim e não deveria ter ocorrido", afirmou Trump em entrevista coletiva em Nova York (Lucas Jackson/Reuters)

Nova York – O presidente eleito dos Estados Unidos, Donald Trump, reconheceu nesta quarta-feira que a Rússia esteve por trás dos ciberataques realizados ao longo da disputa eleitoral que terminou com a vitória do magnata no pleito do dia 8 de novembro do ano passado.

“Hackear é ruim e não deveria ter ocorrido”, afirmou Trump em entrevista coletiva em Nova York, ao se referir aos relatórios de inteligência que indicam que os ataques cibernéticos russos puderam beneficiar o candidato presidencial republicano.

“Sobre o ataque virtual, acredito que foi a Rússia”, acrescentou Trump, em posição que destoa de opiniões anteriores nas quais se mostrava resistente a aceitar que a Rússia estivesse por trás de ataques cibernéticos, que afetaram principalmente o Partido Democrata.

O presidente eleito afirmou que os Estados Unidos estão sofrendo ciberataques de “todo o mundo, seja da Rússia, da China, qualquer” lugar.

Mesmo assim, Trump disse que essas invasões “nunca voltarão” a ocorrer a partir do momento em que ele chegar à Casa Branca, no dia 20 de janeiro.

Trump disse ser necessário reconstruir os laços com a Rússia devido à “horrível” relação que existe entre ambos os países atualmente.

“A Rússia pode nos ajudar a lutar contra o Estado Islâmico”, comentou Trump na entrevista coletiva.

Confortare; Esto vir! Ou: O que está acontecendo com a masculinidade dos homens?

Publiquei um texto ontem, com base num artigo de Matt Walsh, que teve bastante repercussão. Trata-se de como os pais precisam ensinar seus filhos como ser homem. Uma mensagem um tanto óbvia para qualquer pessoa com algum bom senso e com mais de 40 anos. Mas vivemos em um mundo “líquido”, com mudanças abruptas ocorrendo a cada geração, como consequência de uma intensa campanha ideológica da esquerda, aquilo que se chama “revolução cultural”.

Respondi a muitos libertários que se sentiram ofendidos, atacando um espantalho em vez de mim (o texto não tinha uma só ofensa para com os gays), com nova publicação no Facebook, com uma notícia que é uma verdadeira aberração, de um menino com apenas oito anos cuja própria mãe levou para se maquiar de drag queen, sendo que o site da notícia, com o logo do grupo Abril, considerava “lindo” aquilo tudo. Na mensagem, constatei:

Muitos libertários não entenderam meu texto sobre os pais ensinarem seus filhos como ser homem de verdade. Fizeram coro ao tal do “mentor”, julgando-o ofensivo aos gays. Não! O buraco é bem mais embaixo. Sob ataque está mesmo a masculinidade, o próprio conceito de virilidade. E há uma subversão completa de valores, que não pode ser ocultada sob o manto do “PNA” (princípio de não-agressão). Esses libertários estão agindo como inocentes úteis da esquerda…

Peguei até leve. Muitos desses libertários são idiotas úteis da esquerda mesmo. Um “isentão” como o tal “mentor”, que defende apenas bandeiras de esquerda, mal deve acreditar que consegue seduzir de forma tão fácil uma legião de “libertários” nessas horas. O politicamente correto tem cegado muitos, infelizmente.

Pois bem: gostaria de recomendar a todos essa palestra do Padre Paulo Ricardo, justamente sobre o assunto, mostrando por que é tão importante que os pais ensinem a masculinidade aos seus filhos homens. A abordagem é biológica, cultural e religiosa. A mais relevante, creio, é mesmo a cultural: a civilização ocidental não chegou aonde chegou – e não devemos cair na ladainha “progressista” de que seu legado é terrível – com base em homens “delicados” e “efeminados”, e sim com base na coragem, na virilidade, no sacrifício. Vejam ao menos os primeiros trinta minutos, antes da parte de perguntas:

 https://www.youtube.com/watch?v=6WyVLNjNZy4&feature=youtu.be

Acredito que mesmo um libertário possa compreender isso e vislumbrar o “big picture”, em vez de se agarrar de forma fanática ao “PNA” como se fosse a pedra filosofal, o único princípio válido da humanidade. É preciso amadurecer. E, com isso, ficará claro o que está em jogo nessa campanha “progressista” de afeminar os homens, tornar a sexualidade algo cada vez mais precoce, banalizar a pedofilia, pregar o hedonismo, como se todos os “desejos” fossem igualmente saudáveis, como se o homem tivesse que dar vazão a todos os seus apetites, sem freio algum, sem filtro algum.

Falta a muitos a tal coragem, virtude essencial para se construir e também preservar uma civilização que mereça tal nome…

PS: Recomendo meu curso online “Civilização em Declínio“, até porque diante de tais imagens de “meninos” bancando o “Boy George” aos oito anos sob o consentimento dos pais e aplausos da mídia, não resta dúvidas de que algo deu mesmo muito errado e que precisamos resgatar certos valores urgentemente.

Rodrigo Constantino


http://rodrigoconstantino.com/artigos/confortare-esto-vir-ou-o-que-esta-acontecendo-com-masculinidade-dos-homens/

O cenário está péssimo? Que bom

Detlef Dralle, CEO da HTB, está animado com a exaustão de um modelo de obras públicas de baixo profissionalismo

Por Eugênio Esber

eugenioesber@amanha.com.br

 

Quando se diz que o Brasil não é para principiantes, a carapuça passa longe do alemão Detlef Dralle (foto). Ele tem 20 anos de Brasil, e a empresa que ele preside, a HTB, opera no país há meio século. Se você tivesse de citar grandes empreiteiras do Brasil, talvez não mencionasse HTB, ou Hochtief, sua denominação anterior. O que parecia ser uma desvantagem pode se constituir, nestes tempos pós-Lava Jato, em um grande trunfo. Na visão de Dralle, a HTB, que no Brasil emprega 3 mil funcionários e mais de 300 engenheiros, pode expandir bastante seu faturamento de R$ 1,1 bilhão nas brechas deixadas pelos grandes e desgastados players de engenharia e construção.

O que a HTB aprendeu sobre o Brasil depois de 50 anos atuando aqui?
Quando a Hochtief Brasil foi fundada, em 1966, a Hochtief mundial já tinha quase 100 anos, e quase 70 anos de experiência no exterior. Assim que chegou ao Brasil, mirou em infraestrutura. Mas, na época, já se percebia muito claramente como as coisas funcionam no Brasil. A proximidade questionável com os governos era algo estranho à empresa, sempre muito transparente e sustentável. Já se percebia que o mercado de infraestrutura para um grupo internacional como o Hochtief estaria fechado. Mas o Brasil é ponto principal de negócios alemães fora da Alemanha, e havia um mercado muito farto nos anos 1960, com grande crescimento e oportunidades. A primeira obra de infraestrutura da Hochtief no Brasil foi na Volkswagen. Depois, na Mercedez-Benz, e então tivemos um ciclo de siderurgia e depois de alumínio, com a Alcoa.

Fornecer para outras empresas, e não para governos, era uma opção ou casualidade?
O DNA da Hochtief Brasil, a HTB, foi o mercado privado no país, em função do sistema de concessão de obras civis. Mas isso significava que a operação no Brasil sempre seria muito pequena dentro do portfólio mundial da Hochtief. Então, mesmo em tempos de auge, nunca chegávamos a representar  mais de 15% do faturamento global da Hochtief, porque 70% do mercado brasileiro era infraestrutura, portanto ligado ao governo. E não trabalhávamos com governo. 

Esse cenário se alterou?
A Hochtief mundial cada vez mais se expôs ao mercado financeiro. Por volta de 2008, mais de 90% da propriedade do grupo mundial estava pulverizada no mercado de ações, que começou a questionar essa estratégia. O raciocínio foi o de que estar no Brasil e fazer R$ 1 bilhão em negócios não valia a pena, era uma participação muito pequena no contexto do grupo e do país. Então, 80% do grupo Hochtief Brasil foi vendido para outro grupo alemão, o Zech, também centenário e com DNA na construção civil, igualmente focado no mercado privado. Na época da negociação, ficou definido que em 2016 mudaríamos o nome, porque a Hochtief do Brasil completaria 50 anos. Acabamos adotando o apelido que os próprios clientes e fornecedores usavam, que sempre foi HTB, abreviação de Hochtief Brasil. Hochtief era HT, B do Brasil. E na Argentina, HTA.  Já são sete anos desde a venda para o grupo Zech, e nesse período o mercado brasileiro de concessões mudou.

Mudou em que direção?
Ele está se transformando, até em função dos escândalos que acompanhamos pela imprensa. O que temos hoje é um Estado praticamente falido, sem condições de fazer obras em nenhuma esfera – federal, estadual ou municipal. As construtoras que faziam essas obras estão desacreditadas, algumas com sérios problemas financeiros em função da perda de credibilidade. E o governo precisa se fazer valer da iniciativa privada. 

Quem fica de pé, entre as empresas de construção e engenharia, após os escândalos apurados pela Lava Jato e por outras operações?
São as que sempre trabalharam com o setor privado, como nós. Não precisamos fazer nenhum esforço de aculturamento para entrar em obras e privatizar estruturas. Para nós, é muito natural. Para os investidores, também será natural procurar empresas idôneas, com balanços fortes e tradição forte no mercado de clientes privados. Porque, no mercado privado, além da questão de transparência e de lisura, você tem de trabalhar com lápis afiado, diferentemente de obras públicas. A competitividade que você vai precisar agora, nesta fase de infraestrutura privatizada, virá  das empresas que estão especializadas em trabalhar com o mercado privado.

Nessa retomada do crescimento pela infraestrutura via capital privado, vocês pensam em participar de consórcios que tenham um braço financeiro?
Exatamente. Nós estamos pensando em executar as obras. O nosso negócio não é captar concessões, como concessionários. Não queremos esse conflito de interesses. Poderíamos participar da concessão com o aporte de capital, se fosse o desejável. Mas não é o nosso alvo. O nosso alvo é a prestação dos serviços de engenharia e construção. Queremos fazer os bens e equipamentos, produzi-los – e não operar as concessões.

Até que ponto a reputação será um ativo importante nesse mercado, após a Lava Jato?
Para entrar nesse mercado, os programas de integridade passaram a ganhar um grande peso. Nós temos esses programas há 15 anos. Nem se falava disso na época, mas para nós era algo natural, óbvio. Hoje, você tem todas essas palavras em inglês, compliance, etc. Isso não é nada mais que cumprir as normas, cumprir as leis. Todo mundo hoje enxerga compliance como a não corrupção. Mas não é só isso. É a questão ética, de cumprir normas, de cumprir prazos, de cumprir verbas e orçamentos. Compliance vai muito além de não corrupção. Implica a  performance total do contrato: cumprir prazos, cumprir budget, cumprir validade, cumprir segurança, cumprir normas de meio ambiente, etc. Infelizmente compliance hoje virou modismo em função dos malfeitos.

Qual o potencial de crescimento na região Sul, onde a HTB se reforçou com a compra do controle da Construtora Tedesco?
O potencial do mercado do Sul é enorme. A região representa 10% do que faturamos no país, e os negócios entram principalmente via construtora Tedesco, da qual temos 92% desde 2012. Eu prefiro que a fatia do Sul fique em 10%, e que o total do país cresça. Que os negócios que temos no Brasil e no Sul dobrem. Temos obras também no Centro-Oeste e no Nordeste, mas a região de maior peso para nós segue sendo o Sudeste.

Os planos de crescimento não podem ser comprometidos diante do tamanho da crise brasileira?
Uma empresa que tem uns 60 ou 70 anos, como a HTB e a Tedesco, até pode  olhar os próximos dois anos e achar que não serão muito bons, mas nossa tendência é olhar os próximos dez anos, 15 anos. Nós temos mais de 300 engenheiros, e ao longo desses 50 anos  executamos mais de 500 projetos no Brasil. Temos um balanço fortíssimo, estamos muito  capitalizados. Trabalhamos praticamente em todos os segmentos privados que existem no mercado de engenharia e construção. Claro, agora precisamos ganhar fôlego técnico em obras que estavam reservadas para a iniciativa pública. Mas isso são conhecimentos técnicos que você traz para dentro da empresa. O importante é o conhecimento de gestão. Você pode trazer uma expertise em pontes para dentro da empresa. Agora, construir uma ponte requer gestão. E gestão nós temos em abundância após 500 projetos no Brasil.

Sem corrupção, o cálculo de custo ficará livre da variável política e tenderá a ficar menos oneroso para o cliente, não?
Os bens públicos vão ter um preço muito mais em conta do que pagamos no passado. Esses bens eram caros, e também muito malfeitos. Você sabia sempre quando a obra começava e nunca quando terminava. Havia um grande custo social, não só pela obra em si, mas pelo atraso das obras e por seus reflexos no nosso trânsito, na insegurança de você andar na cidade, com obras inacabadas, intermináveis. O mercado privado não tem esse tempo todo para esperar. Para o cliente privado, você tem de construir uma obra rápida, com exatidão, precisão e qualidade. E o bem tem de durar com boa qualidade por muito tempo para cumprir a viabilidade do investimento. Em países muito modernos, como Nova Zelândia, Austrália, Inglaterra, os bens públicos são todos baseados nesses modelos. Não há praticamente nada de significativo que seja feito diretamente pelo governo. E funciona.

Por ser uma das piores do mundo, a infraestrutura brasileira pode ser vista como a melhor oportunidade de negócios do mundo?
Sempre digo aos nossos acionistas lá fora: para quem gosta de engenharia e construção civil, e gosta de fazer coisas bem feitas, o Brasil é o lugar certo para estar neste momento. O Brasil para as construtoras, oferece um ótimo futuro. Estou extremamente animado. Neste momento, evidentemente, dói para quem está sofrendo a crise. Milhões de brasileiros, milhões de famílias estão sofrendo os malfeitos da política, da crise econômica. A situação é dramática, fruto de uma imensa irresponsabilidade. Nós somos muito pequenos para resolver isso. Mas temos de fazer a nossa parte, a nossa lição de casa, deixar nossas empresas preparadas. Estamos, nessa crise, investindo muito dinheiro em sistemas internos, de produtividade, de logística. Em torno de 5% do nosso lucro é reinvestido na reorganização da empresa. Não distribuímos lucros, mantemos os recursos dentro da empresa, como uma blindagem para períodos de crises. O país vai retomar o crescimento em 2018, 2019, e estaremos prontos para acompanhar. Sinceramente, vejo as nossas empresas com um futuro muito próspero. 

Mesmo que a recuperação demore a acontecer?
Para se ter uma ideia, poderíamos ficar cinco anos sem nenhuma obra. Claro, este é um cenário inexistente: cinco anos sem obras é impossível. Mas estaremos preparados, se acontecer. Os piores cenários são  ótimos. São os melhores cenários para quem está preparado. São muito desagradáveis, não são gostosos, são sempre melhores quando passam. Mas eles, em si, tirando essa parte da dor, são cenários de purificação. São cenários de verdade, onde você vai testar tudo. E quem faz seu trabalho de casa, sai bem, ou sai ileso da crise. Quem não faz, fica para trás. Essa purificação é boa para o mercado, pois elimina os competidores que não fizeram a lição de casa, que distribuíram a riqueza, que não se blindaram. A crise precisa existir para que as filosofias da sustentação de longo prazo mantenham a validade. Porque, se os aventureiros fossem o sistema certo, o nosso mundo seria mais bagunçado do que já é. 

O Brasil representa hoje quanto no faturamento do grupo?
Em torno de 20% a 30%. Na América Latina, temos só o Brasil hoje. A Hochtief do Brasil operou por alguns anos na Argentina, mas se retirou em 2012, com a grande crise de lá. Mas estamos pensando em voltar para os países vizinhos. Estamos analisando uma série de países do Cone Sul, do Mercosul, Paraguai, Uruguai, Argentina, Chile, Peru, Colômbia. Acredito que nos próximos 12 meses vamos dar alguns passos. 

Por qual razão você veio para o Brasil?
Eu nasci na Alemanha, no pós-guerra, e me formei em Engenharia de Produção e Administração de Empresas em Hamburgo. É uma tradição da cidade a gente pegar um barco e ir para o mundo. Só que eu peguei o avião e escolhi o Brasil. Eu tinha alguma referência de amigos que já tinham viajado para o Brasil. Mas havia uma combinação que achei muito interessante. Primeiro, em 1995, quando saí da Alemanha, o Brasil estava no início do Plano Real, passando por uma transição forte. Eu esperava uma ruptura positiva no Brasil. E segundo, o Brasil é uma base muito forte para os alemães. Como alemão, ajudaria nessa transição, embora ainda jovem, com 27 anos, imaginava que somaria alguma coisa. Então, peguei a mala e fui para o Brasil, sem emprego. Minha mãe não gostou nada, achava uma loucura. Meu pai achou que era maravilhoso. Dentro de um mês, arrumei emprego na AEG, em São Paulo, tradicional empresa alemã. Fiquei dois anos, até a fusão com a francesa Austin. Então, tive a oportunidade de entrar na Hochtief Brasil como coordenador de planejamento. A partir de 1997, a Alemanha começou a se interessar mais pelo Brasil, e precisava de alguém que intermediasse melhor essas relações. Estava com 29 anos. Hoje tenho 49, e estou aqui. Minha carreira é praticamente toda brasileira. Quando alguém me pergunta se eu tenho experiência no exterior, eu digo: “Sim, tenho, na Alemanha”.

 http://www.amanha.com.br/posts/view/3393

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Pais precisam ensinar seus filhos como ser homem

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Após ver algumas novas propagandas espalhadas por aí, em que “homens” são retratados de forma tão afeminada a ponto de parecerem garotas, sendo que eles não se enquadram no grupo transgênero que se diz efetivamente mulher, Matt Walsh escreveu um importante texto no The Blaze sobre como os pais estão negligenciando seu papel de educador dos filhos.

Apesar de existir uma inclinação natural do garoto à masculinidade e da garota à feminilidade, o fato é que se comportar como homem ou mulher demanda formação, assim como para ser bom em aritmética é preciso estudo, apesar dos eventuais talentos inatos. Mas pais cada vez mais ausentes têm fugido dessa tarefa, delegado à imprensa o papel. O resultado está aí para que todos que ainda não foram cegados pelo politicamente correto possam ver. Diz Walsh:

Here is what any half way decent parent knows: Boys must be taught how to become real men, just as girls must be taught how to become real women. Without any distractions or nefarious influences, perhaps boys would turn into well adjusted men and girls into well adjusted women purely by force of nature. But our environment does not allow for that anymore. We live in a culture intent on subverting and perverting our nature. Yes, boys are naturally inclined towards the masculine and girls towards the feminine, but many powerful forces are working to usurp the process and sow confusion into the minds of our children. These make up marketing campaigns and “transgender” magazine covers are examples — and results — of their efforts.

Therefore, one of our primary duties as fathers must be to show our sons what true masculinity looks and acts like. I am very aware of this responsibility with respect to my own sons. I constantly think about how quickly they might go off course as they get older, if I do not take this aspect of my fatherly duty seriously. It’s not enough to simply tell them that they must be men. I have to provide for them a daily, hourly, minute-by-minute demonstration. “This is what a man is. This is what he does. This is how he carries himself. This is how he behaves. This is how he dresses. This is how he speaks.” My boys will learn these lessons from someone, one way or another. That much is certain. So, if it isn’t me, who will it be?

Well, we know the media is more than willing to step in on my behalf, quite generously I might add, along with academia, Hollywood, their peers, and the government. We have seen what happens when these entities are allowed to be surrogate fathers to our boys. Indeed, much of what we now call “transgenderism” and “gender non-conforming” and whatever else can be explained very simply: Dad didn’t do his job.

Vale notar que essa mudança toda foi muito rápida, coisa de poucas décadas.

Vivemos num mundo com homens cada vez mais afeminados, com a virilidade vista como um defeito em vez de virtude, com os homens e mulheres muitas vezes trocando de papeis, ou se enxergando como inimigos mortais, e não complementares. Obra do movimento feminista, do descaso de muitos pais, da propaganda ideológica da imprensa e da ditadura do politicamente correto.

Poucos terão a coragem de dizer isso, que, no entanto, permanece uma obviedade: algo deu profundamente errado nesse experimento intelectual. Em nome da maior “pluralidade” e “tolerância”, temos produzido cada vez mais bizarrices, e quase todos, agindo feito robôs autômatos, precisam aplaudir, ao menos em público. Rapazes “delicados” são vistos como mais “sensíveis”, e o adulto que acha “lindo” isso é tido como mais descolado e moderninho, enquanto aqueles que lamentam a perda da masculinidade são retratados como reacionários preconceituosos.

Repita comigo, caro leitor, pois é preciso investir na coragem, até porque os barbudos islâmicos vêm aí sem dó nem piedade dessas almas “sensíveis”: algo deu profundamente errado aqui!

PS: O mais triste é que muitos defendem essas coisas em nome do “liberalismo”, totalmente deturpado. E há “liberais” que caem nessa e chamam de “conservador retrógrado” todo aquele que simplesmente repudia essa tendência estranha e nefasta. Quem tiver mais interesse em entender como esses “liberais” subverteram o liberalismo clássico, recomendo meu curso “Civilização em Declínio: salvando o liberalismo dos ‘liberais’“. É hora de resgatar certos valores em nome da liberdade!

Rodrigo Constantino


 http://rodrigoconstantino.com/artigos/pais-precisam-ensinar-seus-filhos-como-ser-homem/

Starbucks tem planos de triplicar número de lojas no Brasil

A meta é chegar a 367 lojas em quatro anos apostando fora do eixo Rio-São Paulo

Por Estadão Conteúdo

Starbucks: fazem parte da estratégia da Starbucks unidades em estradas (Getty Images)

São Paulo – Com um negócio que corresponde hoje a apenas 0,4% do global, a Starbucks no Brasil planeja se expandir e ter no País uma operação mais maciça, semelhante à dos Estados Unidos.

A meta é chegar a 367 lojas em quatro anos apostando fora do eixo Rio-São Paulo. A expansão nacional deverá começar por Brasília, Curitiba e Belo Horizonte. Hoje, são 103 unidades no País em 17 cidades dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro.

Para concretizar o plano mesmo durante a crise, a empresa já colocou no mercado produtos mais baratos e tem realizado seis grandes promoções por ano, além de lançar itens temporários, como o café expresso no sabor panetone, que foi vendido no Natal.

Também deverá aumentar a oferta de alimentos, em detrimento das bebidas, para tentar manter as lojas cheias o dia todo, inclusive no horário do almoço.

A rede vem de um período sem inaugurações – não abriu nenhuma unidade no País em 2016, o primeiro ano de Ricardo Rinkevicius no comando da empresa.

O executivo conta que foi contratado para dar à operação brasileira uma cara mais parecida com a americana, onde a rede é uma das maiores de café, com 13.172 pontos e presença nacional.

Nos primeiros meses à frente do Starbucks, Rinkevicius recebeu da matriz a orientação para conhecer melhor o negócio e, agora, já tem autorização para ampliar a marca no Brasil.

Apesar de estar há dez anos no País, a companhia vinha em um ritmo lento de expansão – uma média de dez unidades por ano diante da nova média de 64 por ano até 2020.

Além de lojas em diferentes Estados, fazem parte da estratégia da Starbucks unidades em estradas – serão inauguradas neste ano três entre São Paulo e Campinas -, em estádios de futebol (já foi fechado contrato com a Arena Corinthians) e em uma rede de supermercados cujo nome ainda está sob sigilo.

De acordo com Rinkevicius, os cafés serão instalados dentro da área de compra do mercado, e não na praça de alimentação. Apesar dos valores altos de aluguéis, aeroportos também estão no radar.

Para 2018, há planos de trazer ao Brasil lojas com o selo Reserve, em que são vendidos cafés de lotes especiais. Unidades de alto padrão são a principal aposta da rede globalmente – o modelo Reserve deverá ter mil pontos em todo o mundo.

A companhia também desenvolve um projeto de cafeterias ainda mais superiores, em que o café é torrado em megalojas. Batizadas de Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room (sala de torrefação e degustação, na tradução literal), essas lojas estão sendo criadas com a intenção de transformar o café em um programa de lazer.

Hoje, há apenas uma em operação, em Seattle, cidade em que a rede foi fundada; neste ano, deverá ser aberta uma em Shanghai e, em 2018, em Tóquio e Nova York. Por enquanto, o Brasil está fora do projeto. “É preciso amadurecer nosso mercado”, diz Rinkevicius.

Dúvidas

Para o consultor Sérgio Molinari, sócio da Food Consulting, especializada em alimentação fora do lar, o Starbucks tem um modelo de negócios sofisticado que se diferencia de qualquer concorrente no Brasil ao ir além de um simples local para tomar café. “É também um ambiente de trabalho ou um lugar para encontrar pessoas.”

Molinari, entretanto, diz não ver espaço no País para 367 Starbucks. “Dobrar a rede de tamanho no Brasil me parece possível, mas mais que triplicar talvez seja exagero.”

O empecilho, diz, está no perfil dos clientes que frequentam as lojas da marca. “Starbucks é para classe A e B. A rede pode não conseguir ter um tamanho muito grande em um país em que a classe alta é pequena. O preço do café é elevado para o padrão brasileiro.”

Rinkevicius discorda e acrescenta que, em 2016, a empresa lançou um café menor, de 236 ml, e mais acessível, que sai por R$ 4,50. Até então, o copo de 354 ml era o mais barato (R$ 5).As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

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