Atuação:
Consultoria multidisciplinar, onde desenvolvemos trabalhos nas seguintes áreas: fusão e aquisição e internacionalização de empresas, tributária, linhas de crédito nacionais e internacionais, inclusive para as áreas culturais e políticas públicas.
A Kuhn atua na fabricação de máquinas agrícolas especializadas em preparo do solo
O
grupo francês Kuhn anunciou a aquisição da fabricante gaúcha de
implementos agrícolas Khor, de Tuparendi. O valor do negócio não foi
informado pelas empresas. A aquisição ocorreu por meio da subsidiária
brasileira Kuhn-Montana Indústria de Máquinas. De acordo com nota
emitida pelo grupo francês, a negociação depende do cumprimento de
várias condições pelos atuais proprietários, porém não há mais detalhes
sobre isso. O negócio vai fortalecer a inserção no mercado brasileiro,
projeta a multinacional em seu comunicado.
A Kuhn aua na
fabricação de máquinas agrícolas especializadas em preparo do solo,
pulverização e manejo de nutrientes, manutenção de áreas, fenação e
forragem, e alimentação animal. No Brasil, a companhia francesa tem
unidades em São José dos Pinhais (PR) e em Passo Fundo (RS). A Khor, que
fabrica carretas graneleiras, escarificadores e outros implementos,
faturou R$ 26 milhões no ano passado.
Complexo fundado pelo Grupo Habitasul deve receber investimento de R$ 500 milhões
Redação
O
novo Laje da Pedra, após terminada a revitalização e ampliação, deverá
contar ainda com 366 apartamentos, e 204 suítes darão lugar aos 250
apartamentos atuais
O
Grupo Habitasul anunciou a venda do Complexo Hoteleiro Laje de Pedra,
localizado em Canela (RS), para LPD Canela Empreendimentos e
Participações S/A. O valor da transação foi de R$ 52 milhões. Os
investidores do empreendimento são os fundadores da LDP Canela
Empreendimentos e Márcio Carvalho, fundador da Smart, incorporadora
imobiliária gaúcha. A LDP Canela tem como sócios José Paim de Andrade
Jr. e José Ernesto Marino Neto. Paim fundou a Rossi Residencial, da
MaxCap e da Habitat CP, tendo realizado diversos investimentos
imobiliários nos últimos 40 anos em quase todo o país. Marino Neto é
fundador da BSH International e, nos últimos 30 anos, participou da
estruturação, planejamento, implantação e gestão de investimos de hotéis
em 22 estados brasileiros.
O icônico complexo, que inclui as
marcas Laje de Pedra, Hotel Laje de Pedra e HLP, deverá receber
investimento de mais de R$ 500 milhões para sua expansão e revitalização
a fim de oferecer um padrão hoteleiro internacional de seis estrelas
inédito na região, além de gerar 500 empregos diretos. De acordo com o
presidente do Grupo Habitasul, Sérgio Ribas, o novo empreendimento será
um grande marco para a região de Canela. "O Laje de Pedra possui mais de
quatro décadas de história e por muito tempo foi um dos responsáveis
pela consolidação da cidade no setor turístico brasileiro. Assim, é com
alegria que anunciamos o projeto deste novo complexo de luxo, que trará
muitas oportunidades para a região", afirma o executivo. Uma das
principais novidades será o teatro instalado no interior do complexo,
que também funcionará como cinema, onde os hóspedes poderão conferir
diversas atrações da cultura regional. A capacidade do espaço será de
350 pessoas.
Localizado estrategicamente próximo ao Aeroporto de
Canela e a apenas 103 quilômetros do Aeroporto Internacional de Porto
Alegre, o novo Laje da Pedra, após terminada a revitalização e
ampliação, deverá contar ainda com 366 apartamentos, e 204 suítes darão
lugar aos 250 apartamentos atuais. Os outros 132 apartamentos deverão
ser objeto da expansão. O empreendimento terá ainda quatro restaurantes,
cinco bares, espaço Kids Club, SPA & Fitness Center, Sport Bar com
várias atividades no Game Center. "O projeto do Novo Laje de Pedra foi
concebido para ser o mais sofisticado e luxuoso hotel de lazer do país.
Passei minha juventude no Laje de Pedra e sei da sua importância para a
sociedade local. Será uma celebração à natureza, à história e à cultura
gaúcha", afirma Andrade Jr., um dos sócios fundadores da LDP Canela,
cuja família é natural de Vacaria (RS).
A Klabin informa que celebrou nesta terça-feira, 27, os acordos
necessários para associação com a Timber Investment Management
Organization (Timo) para a constituição de uma Sociedade de Propósito
Específico (SPE). O objetivo principal da SPE será a exploração da
atividade florestal no Estado de Santa Catarina.
Em comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a
empresa informa que a contribuição da Klabin para a formação do
patrimônio da SPE se dará por meio do aporte de cerca de 9,7 mil
hectares de florestas plantadas. A Timo, por sua vez, contribuirá com o
montante de até R$ 500 milhões em caixa, parte no fechamento da operação
e o restante em até 3 anos.
Os recursos aportados na SPE serão utilizados para aquisições e
arrendamentos de cerca de 19,5 mil hectares de efetivo plantio, bem como
o financiamento do plantio, substancialmente de Pinus, dessas áreas.
Conforme o comunicado, a Klabin terá o direito de preferência na
compra da madeira produzida pela SPE, dentre outros direitos típicos
conferidos a acionistas controladores de uma sociedade desta natureza. A
conclusão desta operação está sujeita a condições precedentes usuais,
incluindo a aprovação pelas autoridades regulatórias competentes.
“Essa associação permitirá à companhia ampliar seu maciço florestal no
estado de Santa Catarina com eficiência de capital. Essa ampliação visa o
abastecimento das fábricas atuais na região bem como a viabilização de
futuros projetos de expansão. Dessa forma a Klabin reforça o seu
compromisso com a disciplina na alocação de capital e criação de valor
para todos os seus stakeholders”, diz a empresa no documento.
A forma como as bandejas do McDonald’s são produzidas no
Brasil chamaram a atenção da mídia internacional nesta semana. Feitas
com resíduos de alimentos e outros tipos de lixo, as bandejas serviram
como exemplo de boas práticas sustentáveis.
A Fast Company destacou o lançamento de milhares de bandejas feitas com
um tipo de material chamado UBQ, um compensado de materiais reciclados e
usado pela Arcos Dourados no Brasil. Esse materiais são cascas de
banana, ossos de frango e restos de comida, além de papelão e papel,
fraldas e plásticos mistos.
Segundo Albert Douer, presidente-executivo da UBQ Materials, empresa
israelense que cuida do processo, o vidro e metal são separados do
processo de reciclagem. A forma como esses resíduos são reciclados,
antes de serem encaminhados para aterros ou para incineração, fecham o
ciclo da reutilização de materiais e ajudam a geração de uma economia
circular.
No McDonald’s a política de redução de uso do plástico teve início em
2018, quando mais de 600 toneladas de plásticos deixaram de ser usados
pela rede no Brasil. Em 2019 a redução chegou a 700 toneladas e mais de 7
mil bandejas recicladas foram lançadas no País.
A distribuidora de livros americana Literati
captou US$ 40 milhões para sua plataforma de clube de livros. A nova
rodada de investimento foi liderada, entre outros, pelo jogador de
basquete da NBA Stephen Curry. As informações foram divulgadas pela
TechCrunch.
Os clubes recebem a curadoria de famosos, como o próprio Curry, a ativista e ganhadora do Nobel da Paz, Malala Yousafzai, o empresário e filantropo Richard Branson e a jornalista Susan Orlean.
Como funciona?
Quando o leitor se inscreve em um clube do livro, ele recebe uma
edição impressa da seleção de cada mês, com uma nota do curador. Além
disso, ele tem acesso ao aplicativo Literati, onde pode
discutir o livro com outros leitores e onde curadores hospedam conversas
com os autores.
Curry, por exemplo, está liderando um clube do livro
focado em não ficção sobre pessoas que “transcendem as expectativas”,
enquanto Yousafzai escolhe livros de mulheres “com ideias ousadas de
todo o mundo”.
Em 2020, o montante de Investimentos Diretos no País (IDP)
totalizou US$ 34,2 bilhões (2,38% do PIB), ante US$ 69,2 bilhões (3,68%
do PIB) em 2019, segundo o Banco Central.
Houve um recuo de US$ 35,0 bilhões, praticamente metade dos investimentos realizados no ano de 2019.
Dezembro de 2020
Para se ter uma ideia do recuo do ânimo internacional no ano passado,
em dezembro de 2020, os ingressos líquidos em investimentos diretos no
país somaram US$ 739 milhões, ante US$ 2,8 bilhões observados em
dezembro de 2019.
Houve ingressos líquidos de US$ 3,1 bilhões em participação no
capital e saídas líquidas de US$ 2,4 bilhões em operações
intercompanhia.
Estimativa para janeiro de 2021
Para o mês de janeiro de 2021, a estimativa para o IDP é de ingressos líquidos de US$ 2,8 bilhões.
Em 25 anos, Cresol passa de R$ 720 de capital para uma Instituição com mais de R$ 12,4 bi em ativos (Crédito: Divulgação)
Instituições financeiras são todas iguais? Como assim crescer em meio a
uma pandemia? Como migrar de 81 para 20 cooperativas em três anos? Profi
ssionalização no crédito e gestão das pessoas, como equilibrar para um
resultado de sucesso?
Essas e outras perguntas foram respondidas pelo Diretor
Superintendente da Cresol Adriano Michelon, que desde o primeiro dia da
Cooperativa que neste ano completou 25 anos, está a frente desse Sistema
de Cooperativas de Crédito que hoje representa mais de 600 mil famílias
cooperadas em 25 estados de atuação, com mais de R$ 12,4 bilhões em
ativos.
Divulgação
Acompanhe a conversa e conheça a história e os avanços da Cresol, seu
crescimento e destaque no Sistema Financeiro Nacional, e os planos
futuros para o desenvolvimento do cooperativismo por meio do crédito.
A Cresol tem um histórico de vivência com o crédito rural,
mas a cooperativa nesses 25 anos cresceu e se profi ssionalizou, como se
deu esse processo?
São diversos estágios até aqui, eu diria que os primeiros 15 anos da
Cresol foram momentos de descobrimento. Anos de identifi car o que ela
queria, como funcionava, anos de testes e capacitações internas. A
partir de 2010 a Cresol passou a se desafi ar a enfrentar de forma muito
direta esse mercado financeiro que temos, o que ocorreu neste processo é
que a Cresol teve a sensibilidade de olhar o que estava ocorrendo fora,
por meio de experiências internacionais e com outros sistemas de
cooperativas de crédito, adaptando isso da melhor forma possível dentro
da estrutura, onde muitas vezes sofremos para fazer essas mudanças, mas a
Cresol é resiliente e garante que passos técnicos, de governança e
capacitação importantes sejam implantados, onde nesse período até,
aproximadamente, 2015 esse estágio foi sendo construído e vencido. E
desse período até os dias de hoje se fortalece todo esse processo de
profi ssionalização e a Cresol dá importância e visibilidade à
estratégia fi nanceira a ser implantada, focando em uma estratégia
econômica de sustentabilidade, colocando isso como ponto prioritário,
saindo de uma Cresol que passava 80% do seu tempo discutindo questões
políticas e 20% questões econômicas, e a partir de 2015 isso se
inverteu, o foco mudou, com clareza, dinamismo e planejamento de onde
queremos chegar.
Podemos dizer então que o processo de governança e defi
nições de papéis e também a contratação de quadros executivos qualifi
cados tecnicamente auxiliou nesse crescimento e na profi ssionalização
da Cresol em uma Instituição Financeira?
Eu não tenho dúvidas de que quando a gente faz a segregação de
funções, clarifi ca a governança e separa os papéis de representação
política e execução técnica, o Sistema Cresol dá um grande salto e faz
com que as pessoas desenvolvam as funções que lhe foram atribuídas, tudo
isso com metas e foco no resultado. E quando a Cresol passa por esse
estágio, que antes por muitos não era visto com bons olhos, afi nal,
falar de metas nas cooperativas Cresol era algo nunca pensado em anos
anteriores, Sistema avança, cresce e caminha para outro momento de
desenvolvimento.
Como você avalia a atuação do Marco Regulatório do
Cooperativismo e, ainda, na sua visão ele tem sido fundamental para esse
crescimento da Cresol?
O marco regulatório foi um grande aliado para que tenhamos avançado,
ele dá as condições para que você, enquanto instituição financeira
cooperativa, possa fazer as coisas de forma correta. O grande
diferencial da Cresol foi internalizar as normas e regras e trabalhar
com seus grupos de dirigentes e
colaboradores, fazendo com que todos de fato entendam a importância
disso. O grande desafio das regras é a implementação delas, para isso o
grupo executivo da Cresol foi extremamente assertivo, adaptando-as para
sua realidade e as implementando, e ainda está implementando. Fazemos
com que esse processo todo fosse realizado de forma tranquila, no geral é
bom lembrarmos que a base regulamentar ajuda, mas a regra por si só não
faz nada, precisa ter uma orientação, uma decisão interna para ser
feita e executada. O mais interessante é que conforme isso passa a dar
resultado há uma assimilação por parte de todos para que isso seja
implementado de forma rápida, mudando a forma de gerir e conduzir a
Cresol.
Automatização de processos, digitalização de documentos,
analise centralizada e segurança tecnológica, são ações que
profissionalizaram o crédito da Cresol e facilitaram o processo de fazer
negócio. Focando os esforços no relacionamento com o cooperado, como
você observa esses processos na Cooperativa?
A Cresol a partir do momento em que ela toma a decisão de ter um
sistema de compensação próprio, no ano de 20105/16, ela avança e busca
um caminho de autonomia dos seus negócios em relação a dependência de
qualquer banco, ela investe fortemente em tecnologia, para que o
software possa estar ainda mais acessível ao quadro social, e a
estrutura de tecnologia possa ser voltada para o cooperado, não apenas
para suas estruturas internas. Acima de tudo eu quero deixar claro aqui
que tecnologia é uma parte, a profissionalização executiva, bem
desenhada, que se comunica com a sociedade de forma competente e
eficiente, é esse um eixo fundamental. A medida também que ela passa a
investir em pessoas e ter reconhecimento nacional por tratar bem seus
colaboradores, tendo uma avalição positiva, ela passa para outro pilar.
Quando ela tem um planejamento claro e sabe onde quer chegar em 2020,
isso passa a ser uma orientação sistêmica, a Cresol conseguiu dar esses
passos porque todos estavam olhando e focados no mesmo lugar, sabendo
onde queriam chegar, e isso faz com que o foco do planejamento não seja
apenas político e passe a ser também econômico, e ai temos mais um eixo.
E à medida que a Cresol se aproxima dos órgãos reguladores e
fiscalizadores do sistema bancário, e passa a ser reconhecido pela sua
competência técnica, tendo mais segurança pra entrar na relação com os
bancos privados, os quais têm um olhar extremamente críticos em relação
as instituições financeiras cooperativas. Assim, essa qualificação que
tivemos é resultado que um conjunto de ações macros e decisões
estratégicas tomadas e executadas de forma prioritária.
Como se explica um crescimento sustentável acima da média nacional de mais de 30% ao ano?
A Cresol estava extremamente tímida e sabíamos que tínhamos potencial
pra muito mais, e esse conjunto de ações que eu comentei anteriormente,
com pessoas capacitadas para conduzir esse processo com atitude de
entregar e fazer mais, foi possível a medida em que deixamos a equipe
livre para trabalhar e produzir, segregando um conjunto de funções e
deixando o norte claro. A Cresol tem um reconhecimento muito forte com
seu quadro social, e esse processo todo fez com que déssemos esses
passos largos de crescimento. E a preocupação constante com o
crescimento em tecnologia, pessoas, relações humanas e estratégia foi
fundamental para sustentar esse avanço, mas estou convicto que a Cresol
leva isso pelos próximos anos, cuidando dessas questões e estimulando as
pessoas a produzirem mais, pois no momento que você tem um cooperado
que ganha, um colaborador que ganha e uma Cresol que ganha, é um tripé
estratégico que fortalece o desenvolvimento e gera o crescimento.
Como você define a estratégia de incorporações das Cooperativas para
esse crescimento, sendo que em 2015 a Cresol tinha cooperativas com
aproximadamente R$ 30 milhões de ativos e hoje a média de ativo das
cooperativas está em R$ 350 milhões. Quero destacar aqui algo que
considero extremamente importante que é a capacidade de leitura de
mercado. A medida em que vimos que as margens iriam apertar, que a
concorrência iria aumentar, a nossa ação estratégica não foi se
desesperar, mas sim, pensar e planejar qual o caminho que teríamos que
tomar, e com essa leitura um dos caminhos desenhados pelo mercado era o
de juntar forças, então neste processo saímos de 81 cooperativas para 20
cooperativas, fazendo com que a nossa capacidade de enfrentar desafios
se multiplicassem, e no mercado financeiro isso é ainda maior.
Obviamente que isso exigiu muita maturidade dos dirigentes, mas essa
capacidade de leitura fez com que pudéssemos entregar esses resultados
alcançados e, consecutivamente, o melhor ano da Cresol, com crescimento
de ativos, resultados, reconhecimento bancário e da sociedade, ou seja,
essa profissionalização que a Cresol fez nos últimos cinco anos gerou
essas condições, e essa
postura otimizou custos e ganhamos escala para poder enfrentar o mercado de forma competente.
O ano de 2020 está sendo marcado por uma Pandemia em
decorrência da Covid-19. Mas percebemos que quando todos pararam, e a
economia desestabilizou. Foi neste momento em que a Cresol teve seu
maior crescimento. Como explicar isso?
A Cresol traz em seu DNA, desde a sua origem essa essência de ajudar
os mais necessitados, o cooperativismo é assim. Quando iniciou a
Pandemia, os executivos com essa visão e DNA, viram que agora era a hora
da Cresol mostrar seu diferencial e não temer a situação, fazendo com
que toda a estrutura pudesse ter um único foco: poder ajudar o quadro
social em um momento de grande dificuldade. Foi o ano em que mais
tivemos contato com nosso cooperado, foi o ano em que tivemos mais
produtos e serviços adaptados para atender as demandas do nosso quadro
social, foi o período que mais avançamos na tecnologia para atender
essas demandas. A grande questão acima de tudo estava em atender as
demandas do quadro social com competência e transparência no processo, e
o cooperado sentiu isso, acreditando e movimentando na Cresol.
Ressalto, são atitudes tomadas no momento certo, de forma certa e com a
clareza necessária, ou seja, foco no cooperado, competência técnica e
muito planejamento, destacam essa robustez econômica que a Cresol trouxe
para esse momento e tantos outros.
O marco fundamental para o desenvolvimento da Cresol foi o
Planejamento Estratégico 2015/2020. Como a Cresol está organizada para
os próximos anos?
A principal virtude do próximo planejamento é que ele é prático e que
a cada ano tem que ser revisitado, pois a economia e a dinâmica
financeira mudam muito rápido e é impossível prever o que vai acontecer
daqui a cinco anos, o planejamento 2021/2025 está desenhado com
objetivos muito claros do que precisa ser feito e de onde queremos
chegar, trabalhando grandes eixos como a segurança, a fortaleza da
Cresol enquanto instituição financeira, a valorização das competências
técnicas que a estrutura da Cresol tem. O planejamento trabalha muito
também as pessoas, afinal, é extremamente importante sermos valorizados
nacionalmente como uma das melhores instituições financeiras
cooperativas para trabalhar, isso é resultado de muitas ações e um
trabalho de base forte para esse processo. Além disso, traz com grande
destaque a tecnologia e as relações com o cooperado, muita competência
técnica e muita sensibilidade com o cooperado. O nosso planejamento traz
tudo isso para os próximos anos, mas eu quero destacar que existe uma
tendência que as instituições financeiras fiquem muito parecidas no
futuro, ou seja, todos oferecem produtos e serviços iguais, mas pra mim o
que vai diferenciar a Cresol é ela fazer o tripé: sendo uma estrutura
forte, consolidada e reconhecida, uma fortaleza financeira para o
cooperado, ter seu quadro de colaboradores estruturado e ativos neste
processo e, por fim, o cooperado, crescendo e desenvolvendo junto com a
Cresol. Essa na minha visão será a diferença que fará o cooperado
escolher vir para a Cresol
O que você considera como um dos grandes diferenciais da
Cresol no Sistema Financeiro Nacional que trouxe ela até aqui e vai
mantê-la nesse caminho?
Quando você faz ações em que o olho do funcionário enche de água
quando fala de Cresol, isso tem uma competência, isso faz a diferença.
Tudo o que eu trouxe aqui para que a Cresol tenha uma bom relacionamento
com o quadro social, pra ela crescer e ter uma boa estratégia para o
futuro, pensando no coletivo, a instituição precisa de pessoas
apaixonadas e engajadas, e isso é, além apenas de uma remuneração, o
prazer do pertencimento, de saber que você faz parte de algo maior e com
um propósito claro. Sinto orgulho em dizer que se chegamos até aqui é
porque na Cresol temos muitos profissionais bons, com visão estratégica e
prática, capacitado e pronto para os desafios, pois quando falamos que
queremos atingir uma meta e que o nosso foco é esse a estrutura toda
está preparada e engajada para isso, e essa realidade é um dos nossos
grandes diferenciais. Outro fator importante é que a Cresol não deve em
nada para qualquer estrutura de banco, de fiscalização, de auditoria.
Hoje as visitas desses órgãos são de rotina de trabalho, a nossa prática
com o crédito é extremamente correta e transparente, e isso nos traz
para a nossa fortaleza do crédito e o exercício diário dos nossos
princípios.
Sobre a Cresol
Com 25 anos de história, a Cresol é hoje um sistema sólido que se
destaca entre as principais cooperativas de crédito do Brasil.
Recentemente, a Cresol chegou à marca de 600 mil famílias cooperadas
espalhadas por 25 estados brasileiros. Cada cooperativa trabalha para o
desenvolvimento econômico e social dos seus cooperados, proporcionando
soluções financeiras com sensibilidade e eficiência para que todos
realizem seus sonhos, propósitos e negócios.
Cresol Confederação
• 600 mil cooperados
• Presença em 25 estados
• 585 agências
• R$ 12,4 Bilhões em ativos
• R$ 1,4 Bilhão Patrimônio de Referência
