São Paulo - Ao longo de cinco décadas, a família gaúcha Quartiero
construiu, a partir da cidade de Itaqui, a 635 quilômetros de Porto
Alegre, um império do arroz com feijão. Sua empresa, a Camil, tem 23
fábricas no Brasil, na Argentina, no Chile, no Peru e no Uruguai. Ela
processa 2 milhões de toneladas de arroz por ano — o suficiente para
cada brasileiro comer 10 quilos.
Em 2013, a Camil faturou 3,6 bilhões de reais. A investida da família
começou quando Jairo Quartiero abandonou, na década de 60, o seminário
para ajudar o pai, Mabelino, a pagar as contas da casa após um incêndio
que devastou o pequeno engenho da família. Jairo passou a transportar
arroz de uma cooperativa no Sul para São Paulo.
Acabou dono da cooperativa, que nos anos 80 se transformaria na Camil.
Em 2007, a família decidiu que não bastava ser a maior processadora de
arroz do país. De lá para cá, começou a pôr em prática um plano ainda
mais ousado — fazer da Camil uma gigante do setor de
alimentos.
Por um lado, a empreitada deu muito certo. Somente nos últimos três
anos, a empresa quase triplicou de tamanho. Mas, por outro, acabou dando
origem a uma série de desafios que, paradoxalmente, podem acabar
tirando a empresa das mãos da família que a criou.
Em meados de setembro, a Camil contratou o banco de investimento
BTG Pactual
para procurar um comprador para a companhia. O que explica essa
decisão? Em resumo, a Camil paga o preço de ter crescido demais em pouco
tempo. Desde 2007, a companhia comprou 13 empresas na
América Latina.
Passou a investir também em novos negócios. Em 2011, adquiriu a
processadora de pescados catarinense Fempe, dona das marcas Pescador e
Alcyon, e a Coqueiro, que pertencia à americana Pepsico.
No ano seguinte, pagou 345 milhões de reais pelas marcas de açúcar União e Da Barra, do grupo
Cosan. Em agosto de 2013, ampliou sua presença no exterior com a aquisição da produtora de arroz argentina Loma Alimentos.
O capítulo mais recente dessa onda de aquisições ocorreu em setembro,
quando assinou um contrato para comprar a companhia peruana de alimentos
Romero Trading por cerca de 70 milhões de reais. Para financiar toda
essa expansão, no fim de 2011 a família vendeu 31,7% das ações para a
gestora Gávea, hoje controlada pelo banco americano JP Morgan.
O plano dos sócios era ganhar corpo para abrir o capital na bolsa.
Assim, o Gávea venderia suas ações, e uma Camil anabolizada seguiria na
mão dos Quartiero. O problema é que a tentativa de abertura do capital
deu errado. O custo das dívidas assumidas pela empresa foi crescendo e
passou a prejudicar o desempenho operacional.
A decisão de vender o negócio foi um consenso entre os acionistas da
companhia. Pelo projeto inicial, o Gávea teria de ficar pelo menos três
anos no negócio — período que terminou em outubro. Como o mercado
continua difícil para aberturas de capital, o plano de ir à bolsa foi
abortado.
Diante das dificuldades, o Gávea avisou à família que iria à caça de um
comprador para suas ações. A decisão deixou os Quartiero em uma
situação delicada. Valia a pena ficar no negócio ou era melhor
aproveitar a deixa e também vender sua parte? Pesou na decisão de vender
o fato de os executivos do Gávea argumentarem que, com os dois
acionistas vendendo 100% do negócio, a empresa poderia valer mais.
Os Quartiero acabaram concordando em também tentar vender sua fatia. Os
sócios esperam receber cerca de 5 bilhões de reais por 100% da
companhia. Procurados, a Camil e o Gávea não comentaram.
O projeto dos Quartiero de diversificar a operação da Camil fazia todo o
sentido no papel. O mercado de arroz e feijão está em queda gradativa
no Brasil. Com o aumento da renda nas últimas décadas, os brasileiros
estão trocando o arroz com feijão por carnes, massas, sanduíches. Em
1980, cada brasileiro comia 48 quilos de arroz por ano. Em 2014, a média
caiu para 38 quilos.
O consumo de feijão diminuiu 15% nesse período. “É um mercado que não
deve crescer e que vai continuar com margens apertadas”, diz Carlos
Cogo, consultor especialista no mercado de arroz.
Para continuar a crescer, a Camil deveria comprar concorrentes menores
ou investir em novos setores. A lógica dos últimos investimentos foi
passar a operar com produtos que chegam aos supermercados no mesmo
caminhão que já leva arroz e feijão.
Mas, com tantas aquisições, a Camil acabou se desarrumando.
Recentemente, contratou a consultoria Integration para rever sua
estratégia comercial. Executivos reclamam que, de um ano para o outro,
tiveram de vender ao mesmo tempo arroz, pescado e açúcar. “Não há um
planejamento de vendas nem precificação dos alimentos”, diz um executivo
da empresa.
A maior deficiência da Camil é sua área de pescados. A Coqueiro,
comprada em 2011, veio sem equipe comercial, que ficou toda com a antiga
dona, a Pepsico. Tradicional líder na venda de sardinhas, a empresa
perdeu o posto para a Gomes da Costa — hoje, a Coqueiro tem 31,7% do
mercado total de pescados.
Enquanto tenta entender o novo mercado, a Camil atrasou inovações que
já estavam planejadas. As latas da Coqueiro não têm a tecnologia “abre
fácil”, aquela que dispensa abridor. A ideia era resolver o problema em
um ano, mas até agora nada. “Eles acharam que seria mais fácil vender
peixe. Mas quem gostou do negócio, por enquanto, foram os concorrentes”,
diz um executivo rival.
Para piorar, as aquisições estão pesando no balanço. A dívida aumentou
de 340 milhões de reais no ano fiscal que terminou em 2011 para 1 bilhão
de reais no último ano fiscal, que encerrou em 2014. As despesas
financeiras aumentaram 49% no último balanço anual — e chegaram a 185
milhões de reais.
O lucro caiu 9% e equivale, hoje, a dois terços das despesas com
pagamento de dívidas. Diante disso, a Camil está perto do teto de
endividamento, estipulado pelos acionistas em três vezes a geração de
caixa — está em 2,7.
Para executivos que acompanham de perto o setor, não vai ser fácil
encontrar interessados em pagar 5 bilhões de reais pela Camil. Os
candidatos naturais são os fundos soberanos e gigantes do setor de
commodities agrícolas, como ADM, Bunge, Cargill e Noble.
Mas, segundo EXAME apurou, entre essas empresas existe certa
desconfiança em torno do futuro do mercado de arroz, que não é tão
rentável quanto outros produtos, como soja e milho. Alguns grupos estão
interessados na divisão de açúcar, outros na divisão de pescados, mas os
controladores não querem fatiar a empresa. O leilão do império
brasileiro de arroz deve durar até o início de 2015.
Por André Boudon
