Livraria Cultura compra Fnac no Brasil de olho em terreno digital

 

A meta da Cultura era ampliar a participação do e-commerce de 22% para 70% até 2020. No Brasil, cerca de 50% da receita da Fnac vem do e-commerce.

 

Por Camila Almeida

SERGIO HERZ: o plano é que as vendas digitais respondam por até 70% do negócio / Leandro Fonseca (Leandro Fonseca/Revista EXAME)

São Paulo – No dia 23 de junho, Sergio Herz, presidente da Livraria Cultura, recebeu EXAME Hoje em seu escritório, na Avenida Paulista, para uma entrevista franca sobre a enxurrada de problemas da empresa fundada há 70 anos. No prejuízo desde 2012, a livraria dava como certo mais um ano no vermelho para 2017. Herz falou que havia passado a hora de ganhar terreno no digital, e de deixar suas lojas tradicionais mais inteligentes.

Também deixou a possibilidade de um negócio em aberto: “se a Amazon vier aqui dizendo que vai me comprar, eu vou avaliar”. Outra possibilidade, que surgiu em forma de boato no início deste ano, era uma fusão com a concorrente Saraiva. “Não dá para dizer ‘eu nunca beberei dessa água’”, disse Herz. Eis que, nesta terça-feira 19, a Cultura anunciou a compra da operação da francesa Fnac no Brasil. De 17 lojas, vai passar a 29.

Mas o mais importante é a participação de mercado. A Cultura conta com 11% e, com a nova aquisição, passa para 16%. Ainda continua como a segunda livraria do país, mas diminui a diferença em relação à Saraiva, que conta com cerca de 25%. A Saraiva, inclusive, havia saído na frente na negociação para aquisição da Fnac, quando a empresa anunciou que queria deixar a operação no Brasil. Vencer esse páreo foi crucial para a sobrevivência da Cultura no mercado. A operação ainda vai ter custo zero. A Fnac vai aportar 150 milhões de reais para deixar o país, conforme adiantou o jornalista Lauro Jardim, d’O Globo, com informações confirmadas por EXAME Hoje.

A verba vai ajudar a cobrir o fluxo de caixa negativo das duas empresas, além de outras pendências, e a dívida da Cultura com os bancos, que está em cerca de 60 milhões de reais. Deixando essas dívidas para trás, a empresa ganha mais potencial para investir, e os retornos para a Fnac virão nos termos do contrato de licenciamento. Com o negócio, a Cultura adquiriu os direitos de utilização da marca Fnac no Brasil, que ainda será vista por um tempo no país.

De acordo com a consultora Ana Paula Tozzi, que assessora a Cultura, as lojas devem passar por uma remodelação, para se adequar ao modelo da tradicional livraria, que aposta no glamour e na experiência para atrair os clientes.

Além disso, a Cultura vai conseguir ampliar os centros de distribuição, ter ganhos no comércio de eletro-eletrônicos, em que ainda não atua de forma consistente, e que representam 47% das vendas globais da Fnac no mundo, ou 3,5 bilhões de euros ao ano. E, de certa forma, a companhia ainda encurta o caminho para o plano de cinco anos da Cultura: ser uma empresa mais digital e com lojas cada vez mais desejadas. A meta da Cultura era ampliar a participação do e-commerce de 22% para 70% até 2020, mas Herz afirmou a EXAME Hoje que queria “fazer mais rápido”. No Brasil, cerca de 50% da receita da Fnac vem do e-commerce.

Segundo nota divulgada pela Fnac Darty, a Cultura “apresentou um projeto industrial ambicioso para a Fnac Brasil”. O negócio, segundo o comunicado, vai “permitir à Livraria Cultura diversificar suas atividades com os produtos tecnológicos da Fnac”. A Cultura, por sua vez, afirmou em nota que “a união entre os dois grupos criará valores e sinergias, compartilhando culturas similares… e permitirá que a Livraria Cultura diversifique seus negócios adicionando novas linhas dos produtos e serviços”.

O negócio era disputado, e alguns outros pontos também pesaram a favor da Cultura. “É uma empresa com boa reputação no mercado, bem estruturada, com boa capacidade de operação e com tradição de ser boa pagadora. Acabou sendo mais eficiente na negociação”, afirma a consultora Ana Paula Tozzi.

No Brasil há cerca de duas décadas, a Fnac opera com 12 lojas e o negócio representa 2% das vendas anuais do grupo, estimadas em 7,4 bilhões de euros. Com a queda das vendas nos últimos anos, a operação tem caixa suficiente para se manter com seus atual capital de giro, mas precisa de recursos de fora para conseguir expandir o negócio. A venda das operações no Brasil é parte do plano global da Fnac Darty de focar os investimentos diretos na Europa, e buscar investidores para expandir as operações em outros mercados.

Outro ponto que afastou a empresa de permanecer no Brasil foi a dificuldade para consolidar uma liderança. Desde a saída da presidente Claudia Elisa Soares, em fevereiro deste ano, após apenas um ano no cargo, o processo para tentar sair do país se acelerou. Executivos afirmaram na época de que ela não conseguiria reestruturar a empresa com a velocidade necessária para fazer a operação ser rentável no Brasil.

A Cultura enfrenta queda nas receitas há dois anos — em 2016, o faturamento ficou em 380 milhões de reais, ante 460 milhões em 2014. Em dezembro, a Cultura comprou a participação de 25% que o fundo Neo detinha no negócio. O Neo havia adquirido a participação em 2009, injetando capital para acelerar o processo de expansão física da rede, que passou de um faturamento de 220 milhões para 440 milhões entre 2008 e 2013, antes de estagnar junto com a economia brasileira. A meta de faturar 500 milhões de reais em 2014 nunca foi alcançada.

Desde que herdou de seu pai o comando da empresa da família, em 2009, Sergio Herz tinha planos de dar uma guinada na estratégia de negócios da Cultura. A ideia era parar de abrir livrarias, e incrementar ainda mais as unidades existentes para servirem como polos culturais (assim como já acontece há muito tempo na principal loja da rede, no Conjunto Nacional, em São Paulo). O motivo é evidente: livrarias que vendem basicamente livros estão em frangalhos no mundo todo.

Alguns testes dessa loja do futuro estão em andamento. Desde o ano passado a loja do Shopping Market Place, em São Paulo, começou a usar um sistema que precifica os produtos de acordo com o horário de compra e com o perfil do cliente. Um livro específico poderá ter preços diferentes para clientes diferentes. É a mesma lógica que a Amazon levou para suas livrarias físicas. EXAME Hoje visitou a primeira loja da rede em Nova York em maio, e constatou que apenas os livros mais populares no site da companhia têm vez em suas prateleiras.

Para não ficar para trás, a Cultura fez o negócio mais ousado em seus 70 anos.

Compra da Fnac pela Cultura (ambas em apuros) causa surpresa

 

Segundo consultores entrevistados por EXAME.com, operação causou surpresa no mercado, já que as duas empresas enfrentavam dificuldades financeiras

 

Por Karin Salomão

Fnac: “Não só nos livros, mas também vemos queda nas vendas de CDs, DVDs e até eletrônicos”, afirmou consultor (Paul Cooper/Bloomberg)

São Paulo – Para ganhar força e enfrentar a ameaça da Amazon, a Livraria Cultura anunciou a compra da operação brasileira da Fnac.

Segundo consultores entrevistados por EXAME.com, a operação causou estranheza no mercado, já que as duas empresas enfrentavam dificuldades financeiras.

Elas sofriam com vendas de livros cada vez mais baixas. A queda real foi de 17,1% de 2006 a 2016, já com valores atualizados pela inflação, segundo pesquisa do Sindicato Nacional dos Editores de Livros. Os números melhoraram ligeiramente em 2017, segundo dados da Nielsen, mas ainda estão longe do auge.

“Não só nos livros, mas também vemos queda nas vendas de CDs, DVDs e até eletrônicos”, afirmou Jean Paul Rebetez, sócio-diretor da consultoria GS&Consult.

Assim, “a Fnac já cambaleava há um tempo e a Livraria Cultura conseguia segurar as pontas, mas sem muita margem para grandes movimentações”, afirmou ele.

Sérgio Herz, presidente da Livraria Cultura, afirmou ao EXAME Hoje que a rede operava no prejuízo desde 2012 e já esperava mais um ano no vermelho para 2017.

Segundo o jornal O Estado de S.Paulo, nos últimos dois anos a Livraria Cultura viu sua receita cair 17%. Para combater as quedas, buscou ser mais eficiente e cortou custos. Reduziu seus escritórios de três andares para um e demitiu 800 funcionários. “A gente fez a lição de casa, reduzimos custos e ganhamos eficiência”, disse Herz ao jornal.

Já a empresa comprada, no Brasil desde 1999, está em processo de reestruturação na Europa e decidiu alocar investimentos diretos apenas para a expansão dos negócios no continente, enquanto que para negócios internacionais, como o Brasil, o capital para investimentos virá de fontes externas.

Por isso, desde o final do ano passado a Fnac buscava um sócio ou comprador para tocar a operação no Brasil, algo necessário para a expansão e continuidade da empresa, segundo Arthur Negri, presidente da Fnac do Brasil, em uma entrevista a EXAME.com em março.

Preço atraente e sinergias

 

As empresas não divulgaram o valor da operação. Mas, por conta da baixa no mercado e dos apuros financeiros das companhias, os consultores avaliam que o preço deve ter sido bem atraente para a compradora.

A Fnac já buscava um sócio desde o ano passado e, para ter fechado a operação apenas agora, deve ter oferecido um preço oportuno para a Cultura, analisa Eugênio Foganholo, diretor da Mixxer, consultoria especializada em varejo e bens de consumo.

A compra pode ajudar a Cultura a se levantar, analisam os consultores. Com a aquisição, a empresa pode cortar custos duplicados em sua operação e ganhar com sinergias. “A empresa pode otimizar a mão de obra e até ter mais força para discutir com fornecedores”, diz Rebetez.

A rede também se torna mais capilar e presente no Brasil. Com as 12 lojas da Fnac, ela passa a ter 30 livrarias pelo Brasil.

Experiência em eletrônicos

 

A maior vantagem para a Cultura, porém, é o ganho de experiência na venda de eletrônicos. Segundo o comunicado enviado pela rede de livrarias, a aquisição permite que ela “diversifique seus negócios adicionando novas linhas dos produtos e serviços”.

“A compra é uma forma para a Livraria Cultura ganhar mais musculatura e conhecimento em um mix mais ampliado”, afirma Foganholo. Para ele, as vendas de eletrônicos podem impulsionar o comércio eletrônico da empresa.

Ele afirmou que o modelo de negócios da Fnac é muito peculiar. Não só as suas lojas são maiores que as da concorrência, mas também o mix de produtos é bastante distinto, com muitos produtos eletrônicos, eletrodomésticos e até roupas e miniaturas para colecionadores.

Essa variedade pode se tornar um grande atrativo para a Cultura que precisará se reinventar para voltar a crescer.

Ameaça gigante

 

Além das dificuldades financeiras, as redes de livrarias ainda sofrem com a ameaça da Amazon. A gigante do comércio eletrônico começou as vendas de livros físicos no Brasil em 2014, mas ainda tem pouca força no mercado brasileiro. No entanto, ela começou a se fortalecer por aqui, com contratações e investimentos.

“A Amazon ainda está muito acanhada no Brasil. Mas, na hora em que esse gigante resolver colocar o pé no acelerador, pode ser uma ameaça muito grande para o mercado”, afirma Rebetez.

Lala Foods negocia compra da Vigor com exclusividade, diz jornal

A mexicana apresentou o contrato mais simples e vantajoso em termos de preço, segundo a Coluna Broad, do Estadão

 

Por Karin Salomão

Vigor: ela foi oferecida também para a lactalis, Danone e a suíça Emmi, segundo fontes (Vigor/Divulgação)

São Paulo – A Lala Foods está negociando a compra da Vigor com exclusividade. A fabricante de laticínios ofereceu a melhor proposta de preço para a J&F, holding que também controla a JBS e que tenta vender ativos para melhorar sua dívida.

A informação é da Coluna Broad, do Estadão. A mexicana Lala Foods também apresentou o contrato mais simples.

A Lactalis, francesa de lacticínios, também estava na disputa, mas seu contrato seria mais complexo. Como a J&F tem pressa para fechar o negócio, teria descartado a oferta, afirmou a coluna.

A Vigor foi oferecida também para a Danone e a suíça Emmi, segundo fontes. O processo de venda é assessorado pelos bancos Santander Brasil e Bradesco

A holding dos irmãos Batista busca levantar recursos para pagar dívidas, multas e acordos de leniência. Ela também colocou a Eldorado Celulose à venda.

Há uma semana, a J&F passou o controle da Alpargatas, dona da marca Havaianas, para a Itaúsa (holding de investimentos do Itaú), Cambuhy Investimentos (fundo da família Moreira Salles) e Warrant Administração de Bens e Empresas. O preço total do negócio foi de 3,5 bilhões de reais.

Grandes multinacionais disputam controle da Braskem

Exxon, Shell e Dow Chemical já teriam manifestado interesse

 

Da Redação

redacao@amanha.com.br

Grandes grupos petroquímicos multinacionais poderão entrar na disputa pela participação acionária da Petrobras na Braskem (foto), que é a maior fabricante de resinas termoplásticas das Américas. A informação consta na edição desta quinta-feira (20) do jornal Valor Econômico. 

“Segundo fontes da indústria, Exxon, Shell, LyondellBasell e Dow Chemical já teriam manifestado interesse na companhia brasileira, cuja receita líquida totalizou R$ 47,7 bilhões no ano passado. Fundos de private equity e de pensão, além da Saudi Aramco, apontada no passado como potencial compradora, também teriam indicado disposição de olhar o ativo”, anuncia a reportagem.

De acordo com a publicação, a chegada ao capital da Braskem – que tem unidade no Polo Petroquímico de Triunfo (RS) – significará para essas empresas assumir a liderança no mercado de resinas termoplásticas do continente americano. Para a maioria dos grupos, a aquisição representaria ainda a entrada no mercado brasileiro de resinas, que no ano passado movimentou cerca de 5 milhões de toneladas.

“A Exxon, companhia americana de petróleo e gás, já tem presença relevante em petroquímica fora do Brasil e seu braço para essa indústria é maior que a Braskem. No país, a companhia também está olhando oportunidades em exploração de óleo e refino e poderia integrar as matérias-primas à produção de resinas”, destaca o Valor.

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Em dez anos, Brasil deve ultrapassar os EUA na produção de soja

Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul são responsáveis por 35,5% da colheita do grão no país

 

Por Agência Brasil 

 

redacao@amanha.com.br

O Brasil deve ultrapassar os Estados Unidos como o maior produtor de soja mundial em dez anos, de acordo com o novo relatório Perspectivas Agrícolas 2017-2026, divulgado na semana passada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e a Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação (FAO). Durante o período analisado, espera-se que a produção mundial de soja continue expandindo-se, mas em um ritmo de 1,9% por ano, abaixo da taxa de crescimento de 4,9% anual da última década.

De acordo com o relatório, a produção de soja no Brasil deve crescer a 2,6% por ano, o maior crescimento entre os principais produtores, já que dispõe de mais terras, comparado com a Argentina, com crescimento projetado de 2,1% por ano e os Estados Unidos, de 1% por ano. A expectativa é de que, com isso, o Brasil ultrapasse os Estados Unidos como o maior produtor de soja. As exportações do produto em 2026 serão dominadas pelo Brasil e Estados Unidos que, juntos, respondem por quase 80% das exportações mundiais.

As estimativas do último levantamento da safra 2016/2017 divulgadas pela Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) pareceram confirmar as expectativas traçadas pela FAO e OCDE. A Conab projeta que a safra no período seja de 237,2 milhões de toneladas de grãos. Uma produção recorde, com crescimento de 27,1% em relação ao período anterior. De acordo com a pesquisa, a produção de soja deve crescer 19,4% e chegar a 113,9 milhões de toneladas colhidas, mantendo assim a expectativa dos números divulgados em maio. Atualmente, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul são responsáveis por 35,5% da colheita do grão no país.

Para o presidente da Associação dos Produtores de Soja do Brasil, Marcos da Rosa, todas essas estimativas podem ter impacto nos preços, que já vêm caindo. “Fazer um anúncio de safra grande pode fazer com que o mercado precifique para baixo, o que é ruim para todo mundo. Quando olhamos o preço das commodities soja e milho, observamos que houve queda e isso é um desestímulo. Como as duas últimas safras de soja, no norte e no sul, foram boas, a gente sentiu uma oferta maior que a demanda. Sentimos no bolso que a oferta foi muito grande e os valores pagos caíram bastante em relação à safra passada”, destaca.

Na avaliação do chefe-adjunto de Transferência de Tecnologia da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) Soja, Alexandre Cattelan, o Brasil tem um potencial de crescimento para os próximos anos inclusive superior ao projetado pelas organizações internacionais. No entanto, os preços do mercado externo e questões logísticas podem desestimular os produtores. “O Brasil praticamente já atingiu o limite da logística, aliás, está acima do limite da logística. Estamos observando que esse ano a safra ainda não foi totalmente comercializada principalmente em termos de exportação. Tem muita soja estocada e o milho da segunda safra praticamente não tem onde ser armazenado. Vemos milho a céu aberto. Em parte, a soja não foi totalmente escoada por conta dos baixos preços”, aleta Cattelan. O pesquisador defende que, para que o Brasil siga lucrando com a soja, o ideal é agregar valor.  “Temos de agregar valor, transformar a soja em carne, seja frango, porco, boi, usando-a como ração. Outra opção é o biodiesel, que tem tido um aumento paulatino e é um mercado interessante porque 90% é produzido com óleo de soja”, sugere. 

Outras projeções
 

O relatório da OCDE e da FAO traz projeções até 2026 para os principais produtos agrícolas. No período analisado, a produção mundial de grãos crescerá cerca de 1% por ano, o que levará a um aumento total em 2026 de 11% para o trigo, 14% para o milho, 10% para os grãos secundários e 13% para o arroz. Em relação à pecuária, é previsto que a participação dos dois maiores países exportadores de carne, que são Brasil e Estados Unidos, aumente até aproximadamente 44%, contribuindo com quase 70% no aumento previsto das exportações mundiais de carne durante o período analisado. Em relação a biocombustíveis, a expectativa é de que a demanda brasileira de etanol expanda-se em 6 bilhões de litros no período analisado, o que resultaria em um aumento na produção de mais de 40% nos próximos dez anos.

TRT-15 mantém penhora de imóvel de sócia minoritária de empresa

A 6ª Câmara do Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região (Campinas, SP) manteve a penhora sobre imóvel de sócia minoritária de microempresa para pagamento de dívida trabalhista. O colegiado negou provimento ao recurso da empresária, mas excluiu a multa de 20% do valor atualizado do débito, por entender que ela não tentou enganar o juiz de primeira instância.

Segundo a sócia, sua participação na empresa executada, uma editora, era apenas de 1%. Além disso, ela afirmou que "não era sócia quotista e não exerceu ato de administração nesta empresa". Ela contestou sua responsabilidade uma vez que não houve "prova do abuso da personalidade, desvio de finalidade ou a confusão patrimonial".

Para o relator do caso, desembargador Fabio Allegretti Cooper, "notório" mesmo é o fato de a empresa ter encerrado suas atividades sem poder satisfazer os créditos da ação trabalhista, e por isso foi adotada a teoria da desconsideração da personalidade jurídica para "proteger a parte hipossuficiente na relação jurídica".

O colegiado ressaltou que a sócia não nega a participação na empresa executada durante a vigência do contrato de trabalho da pessoa que está cobrando a dívida trabalhista. "Patente ficou que ela se beneficiou da força de trabalho da credora durante a contratualidade, ainda que alegue não ter auferido 'pro labore', tampouco praticado atos de gestão, uma vez que é esposa do sócio majoritário, adotando o regime da comunhão parcial de bens", afirmou o acórdão.  

Com informações da Assessoria de Imprensa do TRT-15.

 

0000447-54.2012.5.15.002


http://www.conjur.com.br/2017-jul-16/trt-15-mantem-penhora-imovel-socia-minoritaria-empresa

Com os pés firmes na nuvem

Como o desejo de unir pesquisa e negócios transformou um acadêmico no “big brother” tupiniquim

 

Por Eugênio Esber

 

eugenioesber@amanha.com.br

Jaime de Paula (foto), presidente da Neoway, explica como as novidades em big data ocupam rapidamente espaço no mercado brasileiro. Entre retrospectiva, previsões e resultados já consolidados, o empresário lembra seu trânsito da academia para a iniciativa privada, e aposta na união dos dois ambientes como fundamental para o crescimento do setor no Brasil.

Você diz que “o brasileiro precisa de disciplina e modelo de negócio, porque criatividade a gente tem”. Como dar este passo?
Eu defendo muito esses dois papéis. Às vezes, ficamos comparando o nosso setor de tecnologia, achando que os projetos americanos têm tecnologia superavançada, mas nossa parte técnica é tão boa quanto a deles. Quando treinados, temos a mesma capacidade de criar, acredito que até maior. Só que precisamos ter modelos de negócio. Saber que estamos criando alguma coisa para um mercado, e a tendência desse mercado. Essa criação focada no negócio é importante. Claro, nos Estados Unidos, ou em outros países, as pessoas saem da universidade focadas no que farão para o mercado, no que vão empreender. Obviamente, eles têm estrutura de capital para financiar a ideia. Mas tudo depende também de disciplina. Há uma propaganda que diz que tudo é 10% criação e 90% transpiração. Criar uma ideia boa é muito fácil, e até rápido, mas colocar ela em produção e operação pode demorar muito tempo. Às vezes, não temos aquela disciplina de acordar todo dia e dizer “eu tenho que fazer isso!”. 

Há um grande desafio na era das startups digitais em transformar essa enorme criatividade em novos negócios. Isso é um problema não só brasileiro, mas universal?
É isso mesmo. Na área de inteligência artificial, os Estados Unidos têm 25 mil startups que receberam investimentos de fundos. Se formos muito otimistas, nem 10% delas vão sobreviver. São 2,5 mil. Como vamos sobreviver? É o senso de “acabativa”, de fazer a coisa acontecer, senso de sobrevivência mesmo. E o brasileiro é muito competente para isso, mas precisa ser mais preparado em termos de disciplina e modelo de negócio. Ele é capaz de ter a ideia, a percepção. Óbvio que quanto mais educado for o povo, melhor. Quanto mais tivermos boas faculdades, mais vai sendo criado um ambiente de sucesso.

Qual foi a fagulha que levou à sua radical transformação de pesquisador em empresário?
Gosto muito de estudar, meu lado acadêmico sempre foi muito forte. Sempre acompanhei muitas dissertações de mestrado, teses de doutorado. Mas notei que, muitas vezes, estava desconectado do mundo real. Parece que existe o mundo acadêmico e o mundo real. Dois Brasis meio desconectados, água e óleo, um não se conecta com o outro. Sou uma pessoa que gosta de fazer pesquisa aplicada, que posso colocar em prática e ver se deu algum resultado. E como trabalhamos com business to business, minha prioridade foi tornar mais produtivas as empresas que usarão as minhas ideias. Elas devem vender mais, gastando menos, achar mais mercado, ter um custo menor. Foi o que me motivou a sair da teoria e ir para a prática. E é essa conexão que eu acho que o Brasil precisa fazer, juntando nossas universidades com nossas empresas. É um mundo que pode ser muito rico para os dois lados: empresa investindo em universidade e universidade investindo para dar resultado para as empresas. Fazer sinergia entre esses dois mundos, que para mim é um mundo só.

No Brasil, o reflexo disso são os poucos doutores e mestres nas áreas de pesquisa e desenvolvimento dentro das empresas?
Exatamente. é impressionante. E, ao mesmo tempo, houve uma época na qual exportamos muito talento. A gente criava mestres e doutores e eles iam para fora. Mas como, se temos tudo para fazer no país? Tudo, literalmente. Somos um país rico em termos de recursos naturais, de pessoas, não temos terrorismo, temos um ambiente seguro.

Há um conflito entre os pesquisadores de academia e o mercado?
Os dois lados estão certos no que diz respeito à percepção. Eu sei porque eu estava do lado acadêmico e eu brincava com o pessoal sobre o cronograma. ‘Quando que acaba isso aqui?’. ‘Ah, a gente não sabe’. E tem o outro lado, da empresa, que pergunta: ‘Esse projeto vai custar quanto, durar até quando?’ E a resposta: ‘Ah, não sei.’ Daí ninguém quer pagar. Mas, acho que, pelo que estou sentindo, isso está evoluindo bastante, até com essa grande proliferação de startups e de aceleradoras. Essas aceleradoras precisam da matéria-prima, que são os empreendedores, que são as ideias. E essas ideias vêm, via de regra, da academia. Não precisa ser necessariamente uma universidade, pode ser uma área técnica. Isso está ficando cada vez mais conectado.

Você foi responsável por 26 patentes de softwares de inteligência artificial. Eles foram desenvolvidos na universidade ou na empresa privada?
Na empresa. Comecei o desenvolvimento na universidade, mas as tecnologias que a gente estava usando naquela época eram teoricamente excelentes, mas mercadologicamente “zero”. Por exemplo, a gente desenvolvia a inteligência artificial em smalltalk (linguagem de programação). Só que o mercado nunca usou a tecnologia de smalltalk. Aí quando você saía daquele mundo e batia na porta de uma empresa para oferecer o produto, ela dizia ‘desculpe, mas isso não está homologado pela gente’. Então, quando abri a empresa, já comecei a desenvolver focado em para quem iria vender. Bancos? Mercado de seguros? Tem que estar focado no que está homologado por eles. Não podemos desconectar, alguém tem que pagar a conta no final do mês.

E, hoje, como você se sente percebido pelo ambiente acadêmico? Como um infiel, ou o cenário já mudou?
Já mudou bastante. Por exemplo, hoje a Neoway consegue ter parcerias com diversas universidades para fazer curso de extensão, de pós-graduação voltados à inteligência artificial, a vendas e análises preditivas. Tudo em conexão com a academia. Fico contente, porque faz toda a diferença. Se a gente consegue aproximar esses mundos, aproximamos também a nossa competitividade com os mercados internacionais. Eu sei que o mercado brasileiro é grande, mas a gente tem que estar preparado para competir lá fora, porque senão o cara vem lá de fora para competir aqui com a gente. Um dos maiores polos de software do mundo é Israel, que não tem mercado interno. Mas eles proliferaram mundo afora, montam modelos de negócio e fazem sucesso mundialmente.

Como você explica a importância de conceitos como business analytics e big data para o empresário habituado aos modelos e nichos convencionais?
Tenho dois exemplos clássicos. Podemos perguntar para ele: como a empresa que dirige a maior frota de veículos que gira pelo mundo não tem nenhum veículo? É o Uber. Como a empresa que aluga mais imóveis no mundo não tem nenhum imóvel? É o Airbnb. Isso acontece pela tecnologia da informação e pelo big data. Se não me engano, são 900 mil logins no Facebook por minuto, e mais de 3,3 milhões pesquisas no Google por minuto. Todas essas informações estão sendo armazenadas e acessadas em alta velocidade, graças a essa capacidade do big data. O mundo está totalmente conectado. Neste segundo que estamos falando agora, tem alguém procurando, tem alguém registrando. Acho que essa é a beleza da tecnologia. E está só começando.

Fica difícil convencer um empreendedor à moda antiga, que aposta no faro, na intuição, sobre essa nova realidade?
Brinco dizendo o seguinte: “Você não precisa disso para viver, mas quando seu concorrente começar a usar, ele te mata, por melhor que seja o faro”. Vamos pensar assim: nesse mesmo dia, no ano passado, quais foram as pesquisas que nós fizemos no Google ou no Facebook? Não lembramos, mas o Google e o Facebook lembram. Tanto que, quando acessamos, aparecem as lembranças de um ano atrás, de três anos atrás. Eu não lembrava que tinha publicado aquela foto, e que você havia curtido. Essa tecnologia disruptiva, o big data analytics, a sua empresa não precisa usar para sobreviver. Mas se o concorrente começar a usar, ele vai te ultrapassar numa velocidade tal que você não o alcança mais. Seu custo será bem mais alto que o dele. Usar big data e analytics para prospectar clientes é um ponto muito forte. Saber quem são os targets, os clientes alvos, como abordá-los. A Mercedes, por exemplo, está substituindo o funil de vendas pelo que eles chamam de público de vendas. Se entraram dez caras na mira, ela vai vender dez caminhões. Ela não quer entrar com dez e sair com dois, perder oito no meio do caminho. Com essa análise preditiva, sabe que o cliente realmente vai precisar trocar o caminhão daqui a 90 dias. Então, vou mandar meu vendedor falar com ele agora.

Sobre análise preditiva, qual vai ser a diferença entre “predizer” e “chutar”?
Chutar é o seu feeling. ‘Quanto que eu vou vender? Acho que vou vender tanto’. Predizer é com uma base muito mais científica, estudando o passado, fazendo uma análise histórica, usando variáveis macro para tentar se aproximar. Mas predizer não significa que se vai acertar 99,9%. É o que o Eric Siegel (autor do best-seller Análise Preditiva: o Poder de Prever Quem Vai Clicar, Comprar, Mentir ou Morrer, ainda não lançado no Brasil), que esteve aqui e exemplificou: uma empresa acertava 1%, e com um modelo de análise preditiva passa a acertar 3%. Então, saiu de 1% para 3%, não saiu de 1% para 99%. Análise preditiva é isso. Ela é feita com base científica e com projeções que você vai refinando. Passamos de um para três. E agora, que informações ou ponderações preciso para sair de três para seis? 

Existem grandes empresas de software em Joinville e Blumenau, e recentemente houve a decisão do Peixe Urbano de se transferir para Florianópolis. Isso é indício da transformação de Santa Catarina na sucursal brasileira do Vale do Silício?
Sou suspeito para falar. Um sócio nosso, o Kevin Efrusy, é da Accel Partners, do Vale do Silício. Eles estão conectados direto com a Universidade de Frankfurt, e foi o primeiro investidor do Facebook, por exemplo. Ele conhece o mundo todo, e, quando esteve em Florianópolis, pela primeira vez, ele até brincou, dizendo que, se tiver que sair um Silicon Valley aqui no Brasil, vai ser em Florianópolis. Perguntei a razão, e ele respondeu: ‘Boas universidades, boa qualidade de vida, você tem boas praias, não é só arranha-céu, não é grande’. Se você comparar com o Silicon Valley, a maior cidade é San Jose, que tem 1 milhão de habitantes. São Francisco, que a gente ouve falar muito, tem 800 mil habitantes. São áreas de praia também, com bastante sol. E conseguimos atrair muitos talentos a morar em Florianópolis, hoje, pela qualidade de vida. O que está faltando para a capital catarinense? É conseguir atrair fundos de investimento para coletar esse ecossistema de boas ideias, de boas universidades, de boas pessoas. Precisa de dinheiro para financiar, para isso crescer.

Da era dos softwares passamos para os aplicativos, para os chatbots... qual será a nova onda?
Acredito muito na evolução da área da inteligência artificial. Quando se fala em robotização, não é necessariamente um robozinho fazendo isso, mas um software robotizado que vai ajudar a pensar, ou pelo menos vai conseguir fazer uma análise e entendimento que até então só o ser humano conseguia fazer. Tem alguns exemplos aí, com o investimento pesado, da IBM com o Watson, da Microsoft com o Cortana. Todo esse ambiente de realidade virtual vem com muita força, por exemplo, fazendo um estudo do coração humano, operando em realidade virtual. Da mesma forma, fazendo estudos de legislação, de processos gerenciais, tudo feito por um supercomputador, um supersoftware. Para mim, tudo é nuvem. Porque vai estar tudo em nuvem mais cedo ou mais tarde. Pode até ser uma cloud privada, mas vai estar em cloud. 

Com tantos escândalos de espionagem eletrônica e vazamentos, a confiança dos empresários no armazenamento eletrônico não estaria abalada?
Eu acho que não. Hoje, por exemplo, é muito mais fácil você invadir um site de uma empresa privada que está fora da nuvem, do que em uma nuvem da Amazon ou uma Microsoft. É óbvio que você está falando em bilhões de sites que estão hospedados, mas eles têm muito mais segurança. Esse pessoal disputa a tapa o mercado, mas, na área de segurança, trabalham junto. 

É como a proteção de uma loja que está na rua comparada a uma que está em um shopping center...
Exatamente. Quem está na nuvem está num super shopping center. Se ele está no shopping da Microsoft, o pessoal da IBM, da Amazon, do Google e da Oracle estão cuidando da segurança dele também. Porque, na área da segurança eles trocam informação diretamente. Quando alguém acha uma vulnerabilidade, já informa para o outro, para todos eles se protegerem.

As empresas estão sabendo reter aqueles funcionários mais inquietos e talentosos, ouvir as ideias desses jovens?
Quanto maior a empresa, e quanto mais a cultura dela é radicada dentro do produto atual, ou dentro da sua história, mais difícil a criação, a liberdade para que jovens cheguem com ideias completamente diferentes e empreendam dentro da empresa. Muitas vezes, eles precisam sair. Realmente, a cultura da empresa mostra a estratégia da empresa. Não adianta montar um plano estratégico se a cultura da minha empresa for tradicionalista. É como chegar lá no CTG agora e dizer que ninguém mais entra pilchado [vestido com pilcha, indumentária do gaúcho do campo]. Se a empresa for eternamente um centro de tradição, ela vai quebrar. A empresa não quebra por fazer coisa errada. A empresa quebra por fazer coisa certa durante muito tempo. Então alguém faz uma coisa nova e ela não entendeu. É como a Xerox, que jogou fora o iOS, o sistema operacional da Apple, porque na época olharam e disseram ‘para que isso, se não ajuda a vender impressora e fotocopiadora de papel?’. O Steve Jobs achou que a ideia era muito boa, correu na frente e atropelou. Tem muito desse conservadorismo. A coisa acaba ficando fechada. Por quê? Porque é uma empresa que é grande, e se está dando lucro, não deixam mexer em nada. Mas se não mexer em nada, a empresa vai ficar obsoleta muito rapidamente.

A sua empresa conta mais de 3 mil bancos de dados em cerca de 600 fontes diferentes, que geram correlações, índices e análises preditivas. Você não se sente um “grande irmão” tupiniquim?
Na verdade, o que a gente faz é muitas vezes juntar as informações. Elas existem, mas estão dispersas. Todas as informações de empresas no Brasil são armazenadas em juntas comerciais, em cada Estado. Mas, muitas vezes, quando você quer fazer uma operação, um negócio, você tem que acessar todas elas simultaneamente. Uma pessoa no Brasil pode ter uma empresa em cada Estado, ou uma filial dessa empresa. O que fazemos é acelerar esse acesso. Essa aceleração é o que a gente se propõe a fazer. Então, podemos ser um “grande irmão” tupiniquim. E já estamos fazendo lá nos Estados Unidos. Abrimos uma filial em Orlando, começamos a vender nossa plataforma, com a base de dados dos Estados Unidos. O mesmo trabalho do Brasil, já estamos fazendo lá.

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