Com os pés firmes na nuvem

Como o desejo de unir pesquisa e negócios transformou um acadêmico no “big brother” tupiniquim

 

Por Eugênio Esber

 

eugenioesber@amanha.com.br

Jaime de Paula (foto), presidente da Neoway, explica como as novidades em big data ocupam rapidamente espaço no mercado brasileiro. Entre retrospectiva, previsões e resultados já consolidados, o empresário lembra seu trânsito da academia para a iniciativa privada, e aposta na união dos dois ambientes como fundamental para o crescimento do setor no Brasil.

Você diz que “o brasileiro precisa de disciplina e modelo de negócio, porque criatividade a gente tem”. Como dar este passo?
Eu defendo muito esses dois papéis. Às vezes, ficamos comparando o nosso setor de tecnologia, achando que os projetos americanos têm tecnologia superavançada, mas nossa parte técnica é tão boa quanto a deles. Quando treinados, temos a mesma capacidade de criar, acredito que até maior. Só que precisamos ter modelos de negócio. Saber que estamos criando alguma coisa para um mercado, e a tendência desse mercado. Essa criação focada no negócio é importante. Claro, nos Estados Unidos, ou em outros países, as pessoas saem da universidade focadas no que farão para o mercado, no que vão empreender. Obviamente, eles têm estrutura de capital para financiar a ideia. Mas tudo depende também de disciplina. Há uma propaganda que diz que tudo é 10% criação e 90% transpiração. Criar uma ideia boa é muito fácil, e até rápido, mas colocar ela em produção e operação pode demorar muito tempo. Às vezes, não temos aquela disciplina de acordar todo dia e dizer “eu tenho que fazer isso!”. 

Há um grande desafio na era das startups digitais em transformar essa enorme criatividade em novos negócios. Isso é um problema não só brasileiro, mas universal?
É isso mesmo. Na área de inteligência artificial, os Estados Unidos têm 25 mil startups que receberam investimentos de fundos. Se formos muito otimistas, nem 10% delas vão sobreviver. São 2,5 mil. Como vamos sobreviver? É o senso de “acabativa”, de fazer a coisa acontecer, senso de sobrevivência mesmo. E o brasileiro é muito competente para isso, mas precisa ser mais preparado em termos de disciplina e modelo de negócio. Ele é capaz de ter a ideia, a percepção. Óbvio que quanto mais educado for o povo, melhor. Quanto mais tivermos boas faculdades, mais vai sendo criado um ambiente de sucesso.

Qual foi a fagulha que levou à sua radical transformação de pesquisador em empresário?
Gosto muito de estudar, meu lado acadêmico sempre foi muito forte. Sempre acompanhei muitas dissertações de mestrado, teses de doutorado. Mas notei que, muitas vezes, estava desconectado do mundo real. Parece que existe o mundo acadêmico e o mundo real. Dois Brasis meio desconectados, água e óleo, um não se conecta com o outro. Sou uma pessoa que gosta de fazer pesquisa aplicada, que posso colocar em prática e ver se deu algum resultado. E como trabalhamos com business to business, minha prioridade foi tornar mais produtivas as empresas que usarão as minhas ideias. Elas devem vender mais, gastando menos, achar mais mercado, ter um custo menor. Foi o que me motivou a sair da teoria e ir para a prática. E é essa conexão que eu acho que o Brasil precisa fazer, juntando nossas universidades com nossas empresas. É um mundo que pode ser muito rico para os dois lados: empresa investindo em universidade e universidade investindo para dar resultado para as empresas. Fazer sinergia entre esses dois mundos, que para mim é um mundo só.

No Brasil, o reflexo disso são os poucos doutores e mestres nas áreas de pesquisa e desenvolvimento dentro das empresas?
Exatamente. é impressionante. E, ao mesmo tempo, houve uma época na qual exportamos muito talento. A gente criava mestres e doutores e eles iam para fora. Mas como, se temos tudo para fazer no país? Tudo, literalmente. Somos um país rico em termos de recursos naturais, de pessoas, não temos terrorismo, temos um ambiente seguro.

Há um conflito entre os pesquisadores de academia e o mercado?
Os dois lados estão certos no que diz respeito à percepção. Eu sei porque eu estava do lado acadêmico e eu brincava com o pessoal sobre o cronograma. ‘Quando que acaba isso aqui?’. ‘Ah, a gente não sabe’. E tem o outro lado, da empresa, que pergunta: ‘Esse projeto vai custar quanto, durar até quando?’ E a resposta: ‘Ah, não sei.’ Daí ninguém quer pagar. Mas, acho que, pelo que estou sentindo, isso está evoluindo bastante, até com essa grande proliferação de startups e de aceleradoras. Essas aceleradoras precisam da matéria-prima, que são os empreendedores, que são as ideias. E essas ideias vêm, via de regra, da academia. Não precisa ser necessariamente uma universidade, pode ser uma área técnica. Isso está ficando cada vez mais conectado.

Você foi responsável por 26 patentes de softwares de inteligência artificial. Eles foram desenvolvidos na universidade ou na empresa privada?
Na empresa. Comecei o desenvolvimento na universidade, mas as tecnologias que a gente estava usando naquela época eram teoricamente excelentes, mas mercadologicamente “zero”. Por exemplo, a gente desenvolvia a inteligência artificial em smalltalk (linguagem de programação). Só que o mercado nunca usou a tecnologia de smalltalk. Aí quando você saía daquele mundo e batia na porta de uma empresa para oferecer o produto, ela dizia ‘desculpe, mas isso não está homologado pela gente’. Então, quando abri a empresa, já comecei a desenvolver focado em para quem iria vender. Bancos? Mercado de seguros? Tem que estar focado no que está homologado por eles. Não podemos desconectar, alguém tem que pagar a conta no final do mês.

E, hoje, como você se sente percebido pelo ambiente acadêmico? Como um infiel, ou o cenário já mudou?
Já mudou bastante. Por exemplo, hoje a Neoway consegue ter parcerias com diversas universidades para fazer curso de extensão, de pós-graduação voltados à inteligência artificial, a vendas e análises preditivas. Tudo em conexão com a academia. Fico contente, porque faz toda a diferença. Se a gente consegue aproximar esses mundos, aproximamos também a nossa competitividade com os mercados internacionais. Eu sei que o mercado brasileiro é grande, mas a gente tem que estar preparado para competir lá fora, porque senão o cara vem lá de fora para competir aqui com a gente. Um dos maiores polos de software do mundo é Israel, que não tem mercado interno. Mas eles proliferaram mundo afora, montam modelos de negócio e fazem sucesso mundialmente.

Como você explica a importância de conceitos como business analytics e big data para o empresário habituado aos modelos e nichos convencionais?
Tenho dois exemplos clássicos. Podemos perguntar para ele: como a empresa que dirige a maior frota de veículos que gira pelo mundo não tem nenhum veículo? É o Uber. Como a empresa que aluga mais imóveis no mundo não tem nenhum imóvel? É o Airbnb. Isso acontece pela tecnologia da informação e pelo big data. Se não me engano, são 900 mil logins no Facebook por minuto, e mais de 3,3 milhões pesquisas no Google por minuto. Todas essas informações estão sendo armazenadas e acessadas em alta velocidade, graças a essa capacidade do big data. O mundo está totalmente conectado. Neste segundo que estamos falando agora, tem alguém procurando, tem alguém registrando. Acho que essa é a beleza da tecnologia. E está só começando.

Fica difícil convencer um empreendedor à moda antiga, que aposta no faro, na intuição, sobre essa nova realidade?
Brinco dizendo o seguinte: “Você não precisa disso para viver, mas quando seu concorrente começar a usar, ele te mata, por melhor que seja o faro”. Vamos pensar assim: nesse mesmo dia, no ano passado, quais foram as pesquisas que nós fizemos no Google ou no Facebook? Não lembramos, mas o Google e o Facebook lembram. Tanto que, quando acessamos, aparecem as lembranças de um ano atrás, de três anos atrás. Eu não lembrava que tinha publicado aquela foto, e que você havia curtido. Essa tecnologia disruptiva, o big data analytics, a sua empresa não precisa usar para sobreviver. Mas se o concorrente começar a usar, ele vai te ultrapassar numa velocidade tal que você não o alcança mais. Seu custo será bem mais alto que o dele. Usar big data e analytics para prospectar clientes é um ponto muito forte. Saber quem são os targets, os clientes alvos, como abordá-los. A Mercedes, por exemplo, está substituindo o funil de vendas pelo que eles chamam de público de vendas. Se entraram dez caras na mira, ela vai vender dez caminhões. Ela não quer entrar com dez e sair com dois, perder oito no meio do caminho. Com essa análise preditiva, sabe que o cliente realmente vai precisar trocar o caminhão daqui a 90 dias. Então, vou mandar meu vendedor falar com ele agora.

Sobre análise preditiva, qual vai ser a diferença entre “predizer” e “chutar”?
Chutar é o seu feeling. ‘Quanto que eu vou vender? Acho que vou vender tanto’. Predizer é com uma base muito mais científica, estudando o passado, fazendo uma análise histórica, usando variáveis macro para tentar se aproximar. Mas predizer não significa que se vai acertar 99,9%. É o que o Eric Siegel (autor do best-seller Análise Preditiva: o Poder de Prever Quem Vai Clicar, Comprar, Mentir ou Morrer, ainda não lançado no Brasil), que esteve aqui e exemplificou: uma empresa acertava 1%, e com um modelo de análise preditiva passa a acertar 3%. Então, saiu de 1% para 3%, não saiu de 1% para 99%. Análise preditiva é isso. Ela é feita com base científica e com projeções que você vai refinando. Passamos de um para três. E agora, que informações ou ponderações preciso para sair de três para seis? 

Existem grandes empresas de software em Joinville e Blumenau, e recentemente houve a decisão do Peixe Urbano de se transferir para Florianópolis. Isso é indício da transformação de Santa Catarina na sucursal brasileira do Vale do Silício?
Sou suspeito para falar. Um sócio nosso, o Kevin Efrusy, é da Accel Partners, do Vale do Silício. Eles estão conectados direto com a Universidade de Frankfurt, e foi o primeiro investidor do Facebook, por exemplo. Ele conhece o mundo todo, e, quando esteve em Florianópolis, pela primeira vez, ele até brincou, dizendo que, se tiver que sair um Silicon Valley aqui no Brasil, vai ser em Florianópolis. Perguntei a razão, e ele respondeu: ‘Boas universidades, boa qualidade de vida, você tem boas praias, não é só arranha-céu, não é grande’. Se você comparar com o Silicon Valley, a maior cidade é San Jose, que tem 1 milhão de habitantes. São Francisco, que a gente ouve falar muito, tem 800 mil habitantes. São áreas de praia também, com bastante sol. E conseguimos atrair muitos talentos a morar em Florianópolis, hoje, pela qualidade de vida. O que está faltando para a capital catarinense? É conseguir atrair fundos de investimento para coletar esse ecossistema de boas ideias, de boas universidades, de boas pessoas. Precisa de dinheiro para financiar, para isso crescer.

Da era dos softwares passamos para os aplicativos, para os chatbots... qual será a nova onda?
Acredito muito na evolução da área da inteligência artificial. Quando se fala em robotização, não é necessariamente um robozinho fazendo isso, mas um software robotizado que vai ajudar a pensar, ou pelo menos vai conseguir fazer uma análise e entendimento que até então só o ser humano conseguia fazer. Tem alguns exemplos aí, com o investimento pesado, da IBM com o Watson, da Microsoft com o Cortana. Todo esse ambiente de realidade virtual vem com muita força, por exemplo, fazendo um estudo do coração humano, operando em realidade virtual. Da mesma forma, fazendo estudos de legislação, de processos gerenciais, tudo feito por um supercomputador, um supersoftware. Para mim, tudo é nuvem. Porque vai estar tudo em nuvem mais cedo ou mais tarde. Pode até ser uma cloud privada, mas vai estar em cloud. 

Com tantos escândalos de espionagem eletrônica e vazamentos, a confiança dos empresários no armazenamento eletrônico não estaria abalada?
Eu acho que não. Hoje, por exemplo, é muito mais fácil você invadir um site de uma empresa privada que está fora da nuvem, do que em uma nuvem da Amazon ou uma Microsoft. É óbvio que você está falando em bilhões de sites que estão hospedados, mas eles têm muito mais segurança. Esse pessoal disputa a tapa o mercado, mas, na área de segurança, trabalham junto. 

É como a proteção de uma loja que está na rua comparada a uma que está em um shopping center...
Exatamente. Quem está na nuvem está num super shopping center. Se ele está no shopping da Microsoft, o pessoal da IBM, da Amazon, do Google e da Oracle estão cuidando da segurança dele também. Porque, na área da segurança eles trocam informação diretamente. Quando alguém acha uma vulnerabilidade, já informa para o outro, para todos eles se protegerem.

As empresas estão sabendo reter aqueles funcionários mais inquietos e talentosos, ouvir as ideias desses jovens?
Quanto maior a empresa, e quanto mais a cultura dela é radicada dentro do produto atual, ou dentro da sua história, mais difícil a criação, a liberdade para que jovens cheguem com ideias completamente diferentes e empreendam dentro da empresa. Muitas vezes, eles precisam sair. Realmente, a cultura da empresa mostra a estratégia da empresa. Não adianta montar um plano estratégico se a cultura da minha empresa for tradicionalista. É como chegar lá no CTG agora e dizer que ninguém mais entra pilchado [vestido com pilcha, indumentária do gaúcho do campo]. Se a empresa for eternamente um centro de tradição, ela vai quebrar. A empresa não quebra por fazer coisa errada. A empresa quebra por fazer coisa certa durante muito tempo. Então alguém faz uma coisa nova e ela não entendeu. É como a Xerox, que jogou fora o iOS, o sistema operacional da Apple, porque na época olharam e disseram ‘para que isso, se não ajuda a vender impressora e fotocopiadora de papel?’. O Steve Jobs achou que a ideia era muito boa, correu na frente e atropelou. Tem muito desse conservadorismo. A coisa acaba ficando fechada. Por quê? Porque é uma empresa que é grande, e se está dando lucro, não deixam mexer em nada. Mas se não mexer em nada, a empresa vai ficar obsoleta muito rapidamente.

A sua empresa conta mais de 3 mil bancos de dados em cerca de 600 fontes diferentes, que geram correlações, índices e análises preditivas. Você não se sente um “grande irmão” tupiniquim?
Na verdade, o que a gente faz é muitas vezes juntar as informações. Elas existem, mas estão dispersas. Todas as informações de empresas no Brasil são armazenadas em juntas comerciais, em cada Estado. Mas, muitas vezes, quando você quer fazer uma operação, um negócio, você tem que acessar todas elas simultaneamente. Uma pessoa no Brasil pode ter uma empresa em cada Estado, ou uma filial dessa empresa. O que fazemos é acelerar esse acesso. Essa aceleração é o que a gente se propõe a fazer. Então, podemos ser um “grande irmão” tupiniquim. E já estamos fazendo lá nos Estados Unidos. Abrimos uma filial em Orlando, começamos a vender nossa plataforma, com a base de dados dos Estados Unidos. O mesmo trabalho do Brasil, já estamos fazendo lá.

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