Crime de lesa-pátria: TCU reprova contas de Dilma após Governo flertar com fim da CGU

Publicado por Leonardo Sarmento -

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A vergonha de um ilícito descoberto e o cuidado com a opinião pública estão próximos do fim... Nem mesmo na legalidade, na moralidade “de faz de conta”, se está disposto a investir... O clima é sim de guerra pela perpetração da impunidade pela perpetuação no Poder, seguindo-se a esteira do “custe o que custar”.

A CGU foi criada durante o governo de FHC por meio da Medida Provisória nº 2.143-31, 2 de abril de 2001, com a denominação inicial de Corregedoria-Geral da União (CGU-PR). Teve, originalmente, como propósito declarado o de combater, no âmbito do Poder Executivo Federal, a fraude e a corrupção e promover a defesa o patrimônio público.

Quase um ano depois, o Decreto nº 4.177, de 28 de março de 2002, integrou a Secretaria Federal de Controle Interno (SFC) e a Comissão de Coordenação de Controle Interno (CCCI) à estrutura da então Corregedoria-Geral da União. O mesmo Decreto nº 4.177, de 2002, transferiu para a Corregedoria-Geral da União as competências de ouvidoria-geral, até então vinculadas ao Ministério da Justiça.

A Medida Provisória nº 103, de 1º de janeiro de 2003, convertida na Lei nº 10.683, de 28 de maio de 2003, alterou a denominação para Controladoria-Geral da União, assim como atribuiu ao seu titular a denominação de Ministro de Estado do Controle e da Transparência.

As competências da CGU foram definidas pela Lei nº 10.683, de 28 de maio de 2003. Veja quais são as principais competências, estipuladas entre os artigos 17 e 20 da referida lei:

À Controladoria-Geral da União compete assistir direta e imediatamente ao Presidente da República no desempenho de suas atribuições quanto aos assuntos e providências que, no âmbito do Poder Executivo, sejam atinentes à defesa do patrimônio público, ao controle interno, à auditoria pública, à correição, à prevenção e ao combate à corrupção, às atividades de ouvidoria e ao incremento da transparência da gestão no âmbito da administração pública federal.

À Controladoria-Geral da União, no exercício de sua competência, cabe dar o devido andamento às representações ou denúncias fundamentadas que receber, relativas a lesão ou ameaça de lesão ao patrimônio público, velando por seu integral deslinde.

À Controladoria-Geral da União, por seu titular, sempre que constatar omissão da autoridade competente, cumpre requisitar a instauração de sindicância, procedimentos e processos administrativos outros, e avocar aqueles já em curso em órgão ou entidade da Administração Pública Federal, para corrigir-lhes o andamento, inclusive promovendo a aplicação da penalidade administrativa cabível.

A Controladoria-Geral da União encaminhará à Advocacia-Geral da União os casos que configurem improbidade administrativa e todos quantos recomendem a indisponibilidade de bens, o ressarcimento ao erário e outras providências a cargo daquele órgão, bem como provocará, sempre que necessária, a atuação do Tribunal de Contas da União, da Secretaria da Receita Federal, dos órgãos do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal e, quando houver indícios de responsabilidade penal, do Departamento de Polícia Federal e do Ministério Público, inclusive quanto a representações ou denúncias que se afigurarem manifestamente caluniosas.

Em sua estrutura destaca-se o Conselho de Transparência Pública e Combate a Corrupção que tem como atribuições:

Contribuir para a formulação das diretrizes da política de transparência da gestão de recursos públicos e de combate à corrupção e à impunidade, a ser implementada pela Controladoria-Geral da União e pelos demais órgãos e entidades da administração pública federal;

Sugerir projetos e ações prioritárias da política de transparência da gestão de recursos públicos e de combate à corrupção e à impunidade;

Sugerir procedimentos que promovam o aperfeiçoamento e a integração das ações de incremento da transparência e de combate à corrupção e à impunidade, no âmbito da administração pública federal;

Atuar como instância de articulação e mobilização da sociedade civil organizada para o combate à corrupção e à impunidade;

Realizar estudos e estabelecer estratégias que fundamentem propostas legislativas e administrativas tendentes a maximizar a transparência da gestão pública e ao combate à corrupção e à impunidade.

O Governo Federal propôs o fatiamento da CGU, quando parte deste fatiamento entraria na competência do ministro da justiça, do PT, partido do Governo e principal envolvido nos atos ilícitos apurados na Operação lava Jato. Outra parcela ficaria com a Casa Civil, ministério que representa um longa-manus do Governo Federal. A CGU que tem seu espectro de atuação limitado pela substancial interferência que sofre do Governo Federal poderia ser liquidado em suas funções de controle. Nos termos da Lei Anticorrupção há atribuição ao órgão de controle a celebração de acordos de leniência no âmbito do Executivo Federal, o que vem sendo feito na Operação Lava Jato como no acordo que vem sendo costurado para que a SBM devolva 1 bilhão à Petrobras.

Consabido que órgão de controle que sofre interferência do órgão ou Poder controlado é órgão com pouca ou nenhuma efetividade. A proposta aventada de seu fatiamento é apenas o recibo que o Governo Federal estaria à conferir da absoluta impossibilidade da CGU cumprir as suas finalidade, em especial nos campos do controle e da transparência de quem lhe comanda. A proposta de fatiamento da CGU entre os ministérios da Casa Civil e da Justiça seria retirar a sua atuação técnica com interferência política para assumir de “cara lavada, mas repleta de óleo de peroba” o cunho político de suas atribuições. 

Nossa proposta seria absolutamente na contramão da proposta do Governo Federal, certamente pelo interesses diametralmente opostos, quando o nosso se faz nos termos dos princípios constitucional. A CGU deveria ser mais um órgão de controle constitucionalizado à partir de uma proposta de emenda constitucional (PEC) que mantivesse as suas funções de defesa do patrimônio público e incremento da transparência da gestão federal por meio das atividades de controle [que não seria mais interno e sim externo], auditoria pública, correição, prevenção e combate à corrupção e ouvidoria, com o poder normativo que se revele peculiar à efetividade de suas funções. Uma CGU minimamente com autonomia como possui a Polícia Federal, que poderia funcionar em parceria com o Ministério Público, embora desejável fosse torná-la uma nova instituição com independência, como é o Ministério Público, para juntos atuarem segundo os seus fins institucionais e de cooperação, deixando de ser um mero órgão de controle ministerial com todas as interferências políticas que lhe são peculiares.

Como temos defendido, os órgãos de controle e investigação do Estado necessitam minimamente de autonomia, que não vemos possível com o status de ministério de Governo, ainda que o modelo de independência das quase sempre imorais interferências das instituições políticas de Poder fosse o que nos revelasse mais próximo do ideal. Quem sabe o dia que o fim maior do Governo da situação não seja o de facilitar os meios de corrupção e de impunidade em conluio com parcela do Congresso Nacional, mas o fim constitucional com espeque no art. 37 da CRFB? Por ora esta nossa proposta, devemos asseverar, sofre do mal da inefetividade pela sua absoluta utopia pelo momento político atual, pois o fim que se busca hoje não é o de interesse público que pautou nossa Constituição segundo os princípios do mandamus constitucional supra e em diversas outras passagens, não possui o fim de aprimoramento do Estado Democrático Constitucional, mas de um Governo essencialmente “cleptocrata” [adjetivação da moda]. Nos corredores os Poderes da República, controle e transparência são males necessários apenas “para inglês ver”, mas em doses bem suaves e com efeitos de placebo.

Já tentaram absurdamente com a PEC 37 esvaziar o Ministério Público, o barulho foi muito grande, mas quem sabe extinguir a CGU o barulho revele-se menor pela ordem menor que indiscutivelmente representa na hierarquia de Poder... Como disse o título do presente artigo de opinião - fiscalização, controle e transparência é bom para quem? É bom para o povão, para os contribuintes! Mais tributos, mais dinheiro público, para que sem controle, sem fiscalização, sem transparência possam livremente serem desviados de suas finalidades público-constitucionais com a certeza da impunidade. Este é o verdadeiro fim, não propriamente do Estado, mas deste temporário Governo que tenta a perpetuidade, abertamente perseguida.

Muito embora a intenção era sim, a de limar a CGU, sopesadas as parcas possibilidades de cumprir seus objetivos institucionais dada a institucionalizada interferência que sofre do Governo, entendeu este por mantê-la, quando o estrago por sua “extinção” poderia revelar-se maior do que a manutenção de um ministério que está sob o seu controle, quase inofensivo. Nestes termos, por ora, a CGU manterá o status de ministério, nos termos do que se decidiu no início de mês de outubro de 2015.

Já o TCU cumpriu o seu papel, como auxiliar do Poder Legislativo Federal onde o Governo perdeu o seu reinado, reprovou tecnicamente as contas de 2014 da presidente Dilma repleta de ilegalidades, uma afronta à lei de responsabilidade fiscal “como nunca antes visto na história deste país”. Faltou dinheiro para campanha e para os programas populistas eleitoreiros e o governo apoderou-se de dinheiro de terceiros, quando mais de 40 bilhões de reais foram sacados das contas do Banco do Brasil, da CEF e do BNDES, que serviu ainda para engordar a contabilidade fiscal e se aproximar da meta de superavit primário.

Não há dúvidas técnico-jurídicas quanto a existência do crime de responsabilidade, o impeachment da presidente dependerá unicamente da existência não mais de vontade, mas de decência política. É certo que se trata de um parecer e que o Congresso irá pronunciar-se a respeito.

As irregularidades de governos anteriores revelavam-se como o dissemos, meras irregularidades, pois isso o TCU por vezes aprovava com ressalvas com o comprometimento prospectivo de ajustes. Na conta de 2014 não há que se falar de meras irregularidades, mas absurdas ilegalidades que deve sim, promover severa responsabilização dos que antagonizaram este verdadeiro crime de lesa à pátria.

Lamentavelmente agora teremos as espúrias trocas de cargos por votos para que o parecer do TCU reste rejeitado no Congresso, parcela de um lixo democrático que o ordenamento não veda de forma expressa que não através de princípios como o da Moralidade, Impessoalidade, Probidade, mas que não parece vencer os interesses envolvidos.

Leonardo Sarmento

 

Professor constitucionalista

Professor constitucionalista, consultor jurídico, palestrante, parecerista, colunista do jornal Brasil 247 e de diversas revistas e portais jurídicos. Pós graduado em Direito Público, Direito Processual Civil, Direito Empresarial e com MBA em Direito e Processo do Trabalho pela FGV. Autor de algumas...

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Mercadante defende governo e diz que oposição lidera golpe

Arquivo/José Cruz/Agência Brasil

"A dose do golpismo é sempre letal, para todos, para o país e para o futuro", disse Aloizio Mercadante durante posse

 

Ivan Richard, da AGÊNCIA BRASIL

Brasília - Ao assumir hoje (7) o Ministério da Educação, Aloizio Mercadante, criticou a oposição por, segundo ele, liderar uma tentativa de golpe e a realização de um “terceiro turno” da eleição presidencial.

Mercadante citou ações da gestão petista nos últimos 12 anos, como a redução da pobreza e da fome.

O novo ministro afirmou ainda que o ajuste fiscal foi “inevitável”. Para  Mercadante, a crise econômica só será superada com o respeito aos princípios democráticos.

“Ao final de 2014, apresentávamos as mais baixas taxas de desemprego dos nossos registros históricos, contudo, quando iniciamos a campanha eleitoral vivíamos em um mundo e, terminada a campanha, o mundo era outro. A crise que antes afetava mais intensamente os países desenvolvidos, passou a se abater pesadamente sobre os países emergentes. Trata-se de uma crise verdadeiramente mundial. Ajuste fiscal foi inevitável”, disse na cerimônia de transmissão de cargo.

Mercadante deixou a Casa Civil para assumir o Ministério da Educação.

Mercadante comparou o ajuste fiscal com o ato de tomar uma vacina. “É chato, dói, você tenta adiar, mas tem uma hora que tem que tomar”. Para o ministro, diferentemente dos ajustes na economia, que podem ter sua dose corrigida, o “risco do golpismo” é absoluto e não administrável.

“Erros na administração da economia podem ser corrigidos. Crimes contra a democracia, não. A dose do golpismo é sempre letal, para todos, para o país e para o futuro. O pior é que o clima político, deteriorado pelo golpismo, tenta esterilizar os esforços em prol do equilíbrio das contas públicas e tende a impedir a recuperação da confiança dos investidores e dos consumidores, objetivo último do ajuste fiscal”. Aloizio Mercadante disse que a superação da atual crise só será possível com o respeito aos princípios democráticos.

“Tenho pena daqueles que, por apostarem no quanto pior melhor, por apostarem nos seus interesses particulares, muitas vezes mesquinhos, manifestam desprezo por esse novo Brasil democrático. Saem por aí dizendo que o Brasil acabou. Recusam-se a reconhecer as grandes conquistas dos últimos 12 anos. Acenam, desavergonhadamente, com o golpe e o terceiro turno. Manifestam, sobretudo, desprezo para com a democracia e voto popular. Só enfrentaremos com êxito as dificuldades e a crise com o estrito respeito à democracia.”

Ministro-chefe da Casa Civil desde o início do ano passado, Mercadante disse aceitar as críticas e não guardar rancor.

"Aceitamos as críticas, porque elas nos ajudam a corrigir os caminhos, e suportamos com paciência, mesmo quando são exageradas e injustas. Por isso, não guardamos rancores, pois quem está empenhado na construção de um país melhor e mais democrático não pode ceder à mediocridade autoritária, estéril do ressentimento e do ódio.”

Cantareira tem mais água que há 1 ano

Pela primeira vez em cinco anos, o estoque de água disponível no Sistema Cantareira é superior ao de um ano atrás. As chuvas acima da média em setembro, o racionamento e a economia de água feita pela população ajudaram o principal manancial paulista a reverter uma sequência negativa iniciada em 2010, quando o sistema atingiu 100% da capacidade. Mas tanto a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) quanto especialistas alertam que a situação ainda é "preocupante" e o consumo deve continuar controlado na Grande São Paulo.

Na terça-feira, 6, o Cantareira tinha 163,8 bilhões de litros, conforme dados divulgados pela Sabesp, considerando as duas cotas do volume morto. Como todo esse estoque ainda está abaixo do nível mínimo operacional (volume útil), o índice de armazenamento estava em -12,6% da capacidade. Há exatamente um ano, a reserva era de 161,6 bilhões de litros, ou -12,8%, de acordo com dados da Agência Nacional de Águas (ANA). À época, a Sabesp não divulgava o volume de água dos sistemas, apenas os índices porcentuais.

Embora o Cantareira ainda esteja longe da recuperação - são quase 120 bilhões de litros de volume morto que ainda precisam ser repostos para chegar ao nível zero do sistema -, uma série de fatores aponta uma luz no fim do túnel da crise hídrica, que entrará no segundo ano em janeiro. O mais importante deles, na visão de especialistas, é que o sistema está entrando na chamada estação chuvosa, que vai de outubro a março, produzindo 39% menos água do que há um ano.

"Diria que é o início da recuperação. A tendência é de que nesse período a gente saia do volume morto, com perspectiva de chuvas por causa do El Niño, e termine a estação chuvosa um pouco acima de zero. Isso dá uma tranquilidade, sem dúvida, mas não permite, de forma nenhuma, afirmar que a crise acabou porque ainda vamos precisar do volume morto em 2016. É imprescindível que o padrão de consumo de água continue baixo", afirma o professor da Universidade de São Paulo (USP) e especialista em recursos hídricos Pedro Luiz Côrtes.

Após chegar próximo do colapso no fim de janeiro, o Cantareira ganhou sobrevida com as chuvas de fevereiro e março, e com a intensificação do racionamento feito pela Sabesp por meio da redução da pressão e do fechamento da rede e com o aumento da economia de água pela população. A retomada do estoque a um nível melhor do que o de 2014, contudo, só veio após a chuva de setembro, a mais volumosa para este mês em 19 anos.

Para integrantes do governo Geraldo Alckmin (PSDB), a situação hídrica da região metropolitana ficou sob controle após a entrega, na semana passada, da principal obra para evitar o rodízio: a transposição de água da Billings para o Sistema Alto Tietê, que deverá socorrer bairros atendidos pelo Cantareira após ajudar a recompor o manancial que fica na porção leste da Grande São Paulo.

Com a entrega da obra e o fim da estiagem, o sentimento no governo é de que o pior já passou. Embora outubro de 2014 tenha sido o mês mais seco da história do Cantareira, o presidente da Sabesp, Jerson Kelman, afirma que a probabilidade de o fenômeno do ano passado se repetir é "praticamente nula". Na semana passada, durante evento sobre a obra de transposição de água da Bacia do Rio Paraíba do Sul para o Cantareira, prevista para 2017, o dirigente classificou o momento como "virada positiva".

Apesar disso, a Sabesp afirma que "a situação hídrica atual é melhor do que a do mesmo período do ano passado, porém segue preocupante e ainda depende do uso racional da água por parte da população". Segundo a estatal, as chuvas e as obras contribuíram para a melhora do cenário, mas a redução da pressão, que provoca cortes no abastecimento, vai continuar porque "reduz desperdício de água e desgaste da tubulação".

As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Os bilhões da "melhor idade"

De olho na renda de mais de R$ 400 bilhões dos brasileiros acima de 60 anos, as empresas lançam produtos e serviços voltados para esse abonado público

Bem estar dos velhinhos: Soares, da BSL, se inspira no mercado americano para faturar com casas de repouso para idosos ( foto: Gustavo Epifanio/Ag. Isto É.)

Cerca de quatro mil pessoas, a maioria acima dos 60 anos, lotaram o ginásio do tradicional clube Juventus, na Mooca, bairro de classe média da zona Leste da capital paulista, no final do ano passado.
Na ocasião, a Prevent Senior, gestora de planos de saúde especializada em idosos, promoveu um show do cantor Jerry Adriani, ídolo da Jovem Guarda na década de 1960. O evento foi considerado um sucesso. A gestora, fundada em 1997, sempre apostou nesse público, pouco atrativo para grande parte dos planos de saúde, que consideram os velhinhos muito custosos, por conta dos problemas de saúde naturais da idade. Com um faturamento de R$ 1,1 bilhão, em 2014, a Prevent Senior hoje colhe os frutos da decisão. “Não considero que temos um custo alto com os adultos maduros”, afirma Teresa Cristina Campos, diretora institucional da operadora, que não gosta de termos como terceira idade ou melhor idade. “Buscamos a prevenção. O tratamento só passa a ser caro se negligenciamos os cuidados com a saúde.” O planos da empresa, que custam até R$ 673 por mês, atendem 300 mil clientes.

A população acima dos 60 anos é um mercado ainda pouco explorado. Segundo uma pesquisa realizada pelo instituto Data Popular, com dados do IBGE, a renda dos idosos brasileiros ultrapassa os R$ 450 bilhões anuais. Para completar, o Brasil está envelhecendo. Em 2013, 22 milhões brasileiros eram idosos, equivalente a 11% da população. Já em 2053, serão 69 milhões de veteranos, ou 30,7% da população. “O Brasil está em um processo de envelhecimento mais acelerado do que os outros países”, afirma Alexandre Kalache, presidente do Centro Internacional de Longevidade no Brasil e um dos principais especialistas do tema no mundo. “Esse aumento impacta as nossas vidas e não estamos preparados para isso.”

Nem mesmo as empresas, segundo Kalache, têm visto o potencial desse público. Por isso, as que já identificaram os idosos como clientes em potencial, se destacam em um cenário de pouca visibilidade. A Prevent Senior é uma delas. Enquanto as empresas do setor sofrem com a inflação médica, reclamações recordes e até mesmo falências, como foi visto no caso da Unimed Paulistana, a Prevent Senior só tem melhorado seu desempenho financeiro. A empresa, segundo a diretora Cristina, se considera um sistema de saúde, não apenas um local aonde os idosos vão se tratar.

“Queremos que as pessoas vivam mais e com mais qualidade”, diz Cristina. Exatamente por isso, oficinas de artes, shows com cantores de outras épocas, como o próprio Jerry Adriani e o “eterno cigano” Sidney Magal, são comuns para os associados. O dinheiro, no entanto, não vai apenas para esse tipo de projeto. Para atender a demanda de clientes, que tem crescido a 20% ao ano, a companhia vem aumentando a sua estrutura hospitalar. Atualmente, são 27 obras em andamento, sendo a maior delas para a construção de mais um hospital da rede Sancta Maggiore, no valor de R$ 25 milhões. A unidade se somará aos oito hospitais, 25 centros de diagnósticos e às diversas instituições parceiras da companhia.

O apetite pelo tesouro da senioridade também chamou a atenção de gestoras de recursos. De acordo com o Data Popular, apenas 7% dos idosos brasileiros são de baixa renda. O fundo de private equity Pátria Investimentos, por exemplo, separou US$ 150 milhões para a criação de uma rede de residenciais de longa permanência para idosos, a Cora Residencial Senior. As mensalidades, que começam em R$ 4 mil, são destinadas ao público mais abonado. “E os idosos de classes mais baixas também são potenciais consumidores, pois podem ter filhos em melhores condições financeiras”, diz Ricardo Soares, CEO da Brasil Senior Living (BSL), que é o braço do Pátria nesse negócio. “O brasileiro sente falta desse tipo de serviço, que possui demanda enorme em países como os Estados Unidos.” A intenção da BSL é abrir 30 unidades nos próximos três anos, sendo que a primeira delas foi inaugurada em São Paulo, há dois meses. O local é totalmente equipado para receber idosos em graus maiores de dependência. As mesas e as cadeiras foram especialmente pensadas para esse público, as poltronas são impermeáveis, além de contar com diversos serviços como salas de terapia ocupacional, fisioterapia, cuidadoras e nutricionistas, que atendem cada cliente individualmente.

Caso tenham ocupação máxima, cada unidade da Cora pode render até R$ 5 milhões em receita.


À PROCURA DE ATENÇÃO


Segundo dados do SPC Brasil, 45% dos idosos enfrentam dificuldades em encontrar produtos destinados às suas necessidades. De olho nesse mercado, algumas empresas começam a criar facilidades. É o caso da mineira DL, fabricante de eletrônicos. Ela acaba de lançar um celular totalmente voltado aos idosos, com a função apenas de ligação e com o diferencial de ter botões maiores. Com apenas os dois modelos, que podem chegar a R$ 199, a empresa pretende alcançar vendas de R$ 60 milhões no último trimestre do ano. “Vamos colocar 300 mil unidades no mercado”, diz Francisco Hagmeyer, diretor comercial da DL. “Será um ótimo presente de Natal.”

Alguns gigantes internacionais também estão prestando atenção no potencial desse mercado. A farmacêutica Pfizer, dona de um faturamento global de US$ 49,6 bilhões, lançou, no fim do ano passado, a versão sênior de seu multivitamínico, o Centrum Select. Em menos de 12 meses, o novo produto passou a representar 25% do faturamento nesse segmento, que é estimado em R$ 130 milhões. Além disso, as vacinas preventivas para adultos e idosos, que já movimentam cerca de R$ 700 milhões no País, também entraram no radar da gigante farmacêutica. “Os idosos estão se tratando mais para viver melhor e isso é uma grande oportunidade para nós”, afirma Marco Ferrazoli, diretor da unidade de vacinas da Pfizer. A multinacional sueca SCA também investe no Brasil. Dona da marca Tena, líder global de fraldas geriátricas, a companhia anunciou um aporte de R$ 242 milhões em uma nova fábrica na cidade de Jarinu (SP). A intenção da subsidiária brasileira da SCA, que alcançou R$ 175 milhões em vendas no ano passado, é consolidar a sua liderança também no País. “O Brasil já o nosso mercado mais importante na América Latina e tem condições de ficar entre os dez maiores”, diz Gustavo Vega, presidente da SCA no País.

Quem sempre buscou entender e dar atenção a esse público é o empresário Sidney Oliveira, dono da Ultrafarma. “Seu Sidney”, como é conhecido, construiu uma varejista farmacêutica de R$ 700 milhões de receita com pouquíssimas lojas, mas focada nas vendas por telefone e internet. A fórmula que utilizou para conquistar a clientela foi o tratamento humanizado, uma demanda sempre presente dos mais velhos. O seu contato com os clientes é diário em suas unidades e em programas populares da televisão. Os entregadores dos remédios, muitas vezes, são esperados com bolos pelos compradores, a maioria da terceira idade, e até prestam serviços simples, como troca de lâmpadas. Os velhinhos gostam tanto de Oliveira a ponto de pedir para tirar fotos sempre que o encontram, como se fosse um ídolo. “Peço para os meus funcionários tratarem os clientes como se fossem parentes e ofereço preços baixos”, diz Oliveira. “Esse é o meu diferencial.”

Julgamento das contas públicas de 2014 é mantido pelo STF

Carlos Humberto/SCO/STF

Ministro Luiz Fux: a Advocacia-Geral da União (AGU) havia apresentado pedido de liminar no STF requerendo a suspensão da análise e do julgamento

Da REUTERS

Brasília - O ministro do Supremo Tribunal Federal (STF) Luiz Fux decidiu manter o julgamento das contas públicas do governo federal de 2014 pelo Tribunal de Contas da União (TCU) marcado para esta quarta-feira.

A Advocacia-Geral da União (AGU) havia apresentado pedido de liminar no STF requerendo a suspensão da análise e do julgamento, também no TCU, do afastamento do relator do caso, ministro Augusto Nardes, pedido pelo governo.

"Indefiro o pedido liminar, sem prejuízo de, constatado a posteriori qualquer ultraje ao devido processo legal, zelar pelo fiel cumprimento da ordem jurídica brasileira. Notifique-se, com urgência, por oficial de justiça, o Tribunal de Contas da União", escreveu Fux em sua decisão. 

Compra da Amil saiu cara para a United Health

Marcelo Correa/Exame

Hospital da Amil: a empresa investiu 1 bilhão de reais em unidades próprias em 2014

 

 Lucas Amorim, de Revista EXAME  

 

 

São Paulo — A compra de uma empresa está longe de ser uma ciência exata. É da natureza humana: quem vende sempre acha que seu negócio vale mais do que o comprador está disposto a pagar. Para chegar a um preço que agrade aos dois lados, uma infinidade de variáveis entra na conta — desde dívida e geração de caixa até o potencial de expansão do negócio com os novos donos.

Só mesmo o tempo pode mostrar se o preço pago foi alto ou baixo. Em outubro de 2012, quando a United Health, maior operadora de saúde dos Estados Unidos, assinou um cheque de 10 bilhões de reais para comprar a Amil, líder do mercado brasileiro, o preço pareceu salgado — pelo menos levando-se em conta critérios como faturamento, lucro e dívida da Amil.

Mas como os americanos eram reconhecidos pela rigorosa gestão de custos e pela aplicação de tecnologia de ponta na saúde, imaginava-se que eles mostrariam logo ao mercado que todos aqueles bilhões haviam valido a pena. Mas, passados três anos, o preço pago parece mais salgado do que ­nun­­­ca.­ 

A empresa que os americanos compraram do médico Edson de Godoy Bueno era líder do mercado de planos de saúde no Brasil e fechava seu balanço no azul. De lá para cá, começou a perder dinheiro. Em 2014, teve prejuí­zo de 259 milhões de reais. O faturamento cresceu 64% em dois anos, para 15 bilhões de reais, mas não o suficiente para compensar a disparada nos custos dos serviços.

As despesas médicas e hospitalares, por exemplo, passaram de 6,9 bilhões para 12,3 bilhões de 2012 a 2014. No início de 2015, a Amil perdeu a liderança no mercado de planos de saúde para a Bradesco Saúde — são 4 milhões de clientes de um lado e 4,4 milhões de outro. Em qualquer aquisição, leva tempo até os novos controladores entenderem o negócio e começar a deixar sua marca.

Mas na Amil os próprios executivos reconhecem que as coisas não saíram dentro do planejado. “Claro que queríamos ter resultados melhores”, diz Erwin Kleuser, diretor de planejamento da Amil. “Mas estamos trabalhando para voltar ao azul já neste ano.” Edson Bueno, que continua na presidência da Amil, não deu entrevista.

As coisas não saíram conforme o planejado pela United Health, em grande medida porque o Brasil não ajudou. A inflação médica, que inclui todos os gastos com produtos e serviços de saúde, cresceu 14,5% em 2013, 16% em 2014 e deverá avançar outros 18% em 2015. É uma das maiores taxas do mundo, puxada pelo aumento no preço dos tratamentos e também por desvios lamentavelmente comuns no mercado brasileiro — desde serviços cobrados e não realizados até equipamentos superfaturados.

Isso, claro, afeta a rentabilidade das operadoras. Na média, a sinistralidade (que mede a relação entre custos e receitas) do setor passou de 75% em 2010 para mais de 80% em 2014. A Agência Nacional de Saúde Suplementar ainda encurtou, em 2011, o prazo máximo para agendamento de consultas, de 30 para sete dias.

Isso obrigou as empresas a aumentar sua estrutura própria e a acelerar os convênios com hospitais e clínicas particulares. Somado a tudo isso, a retração da economia dificulta o repasse de custos a clientes e está levando empresas a trocar os planos mais conceituados, como os da Amil, por concorrentes mais em conta.

Mas, Brasil à parte, a United Health encontrou uma empresa que precisava de muitos ajustes. Para abrir vantagem da concorrência, a Amil passou, segundo investidores e ex-executivos, a ser menos rigorosa na assinatura de novos contratos e nos reajustes de clientes antigos. “A Amil que a United Health assumiu tinha a carteira inchada.

Estava preocupada em vender, e não em tomar decisões difíceis”, diz um ex-diretor. “Quando o mercado virou, a empresa foi pega de surpresa.” A primeira medida dos novos controladores foi passar um pente-fino na carteira. Alguns deles receberam propostas de reajuste que chegavam a 70%. Quem não aceitou os novos valores teve o contrato encerrado ­— um exemplo é a rede de supermercados Pão de Açúcar, que trocou a Amil pela Intermédica.

“Não aceitamos contratos deficitários para ganhar escala”, diz Erwin Kleuser. Nos últimos 12 meses a Amil perdeu 300 000 clientes — o que ajudou na perda da liderança para a Bradesco Saúde. Uma das empresas que mais se aproveitaram da nova política da Amil foi a cearense Hapvida, que conseguiu dobrar de tamanho em três anos, chegando a 2 milhões de clientes.

A Amil também teve mais trabalho do que o previsto para implementar um sistema integrado que gerencia o relacionamento com os hospitais. O desafio é gigantesco. Depois de dezenas de aquisições, a Amil chegou a ter 32 sistemas, em 2007, e vem enxugando a estrutura desde então. Com a entrada da United Health, o objetivo passou a ser não haver mais nenhuma cobrança indevida por parte dos hospitais e das clínicas.

Para isso, a Amil implementou um formulário eletrônico superdetalhado. Os dados de todos os procedimentos e de todos os pacientes poderiam ser acessados por todos os hospitais próprios e credenciados. A ideia era ganhar agilidade e evitar despesas desnecessárias. Mas, por enquanto, a novidade atrapalha mais do que ajuda.

Dos 4 milhões de guias médicas que a Amil recebe por mês, 40% são devolvidos por algum problema no preenchimento. Segundo a Amil, apenas 4% dessas guias têm o pagamento recusado. Mas clientes ouvidos por EXAME dizem que a simples devolução de um formulário já é um transtorno.

Nesses casos, pagamentos que, segundo a Amil, levariam em média 30 dias passam a ser feitos em até cinco meses — o que desgasta a relação com hospitais e levanta na rede credenciada suspeitas de que as devoluções são incentivadas para ajudar no fluxo de caixa da companhia. A Amil reconhece que a implantação do sistema está sendo mais difícil do que previsto.

Para recuperar o espaço, a rentabilidade e parte da credibilidade perdidas, a Amil está ampliando seus investimentos. Em 2014, a empresa investiu o volume recorde de 1 bilhão de reais. Inaugurou o maior complexo hospitalar do país, o Americas Medical City, na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. 

E comprou hospitais em Fortaleza e em cinco cidades de São Paulo.

A ideia é continuar aumentando a rede própria, especialmente em regiões com menos opções de convênio e em tratamentos de casos mais complexos, como câncer, acidentes vasculares e problemas cardiológicos. Como os custos de tratamento dessas doenças são totalmente imprevisíveis, a Amil avalia que é vantagem fazer tudo na própria rede.

Neste ano, prevê inaugurar um hospital especializado em cardiologia, em São Paulo. No início do ano, já havia comprado um Centro Oncológico Integrado no Rio de Janeiro. No total, a Amil já tem 31 hospitais no Brasil, quatro a mais do que a rede de hospitais D’Or, do cardiologista Jorge Moll Filho, avaliada recentemente em 18 bilhões de reais.

Para segurar os custos, a Amil também começou a monitorar mais de perto um grupo de 40 000 clientes considerados doentes crônicos — a ideia é incentivá-los a fazer check-ups e exames preventivos para evitar gastos desnecessários. Nos primeiros seis meses deste ano, o custo de internação desses pacientes caiu 40% em relação a 2014.

A United Health aposta que seu maior diferencial para conquistar clientes vai ser o uso científico dos dados. Como no caso dos doentes crônicos, quer aproveitar a experiência acumulada nos Estados Unidos para melhorar o tratamento aqui no Brasil. A empresa lançou neste ano um aplicativo para os pacientes localizarem o hospital credenciado mais próximo.

Implantou também biometria em seus hospitais para agilizar o cadastro — não é mais necessário passar pela burocracia de dizer o nome e esperar o atendente acessar o histórico. O agendamento de consultas, que antes precisava ser feito por telefone, agora pode ser online. Todas essas novidades foram importadas da Optum, empresa de tecnologia da United Health, que sozinha fatura 45 bilhões de dólares por ano. “Uma base de dados de qualidade vai ser cada vez mais importante para o setor. E ninguém está investindo tanto quanto nós”, diz Antônio Jorge Kropf, diretor institucional da Amil.

O desempenho da United Health à frente da Amil ganha especial relevância porque, em janeiro, o governo liberou a entrada de investidores estrangeiros no mercado de hospitais do Brasil (como a United opera os próprios hospitais, não enfrentava essa limitação). Automaticamente, redes como a D’Or entraram no radar de investidores e de grandes grupos internacionais.

O potencial do mercado é enorme. Mas, para estrangeiros toparem o desafio de investir por aqui, seus riscos não podem ser ainda maiores. A United Health tomou um choque de Brasil. Agora tem muita gente querendo saber como será sua recuperação.

Grupo J&F negocia a compra da Fibria

Tiago Lethbridge

O grupo J&F, dos irmãos Joesley e Wesley Batista, está negociando a compra da gigante de celulose Fibria. Os Batista são donos da Eldorado Celulouse. A Fibria é controlada pela família Ermírio de Moraes e pelo BNDES.

As negociações entre os Batista e os Ermírio de Moraes têm esbarrado num problema. Para não ser obrigado a fazer uma oferta pública a todos os acionistas da Fibria — empresa cujo valor de mercado, hoje, beira os 30 bilhões de reais –, Joesley Batista tenta viabilizar uma oferta por apenas 24,99% das ações.

Como Votorantim e BNDES têm, juntos, cerca de 60% das ações, essa limitação cria algumas dúvidas. Os Ermírio de Moraes aceitarão uma oferta por apenas parte de suas ações? Nesse caso, teriam de se tornar sócios dos Batista e compor com eles um novo acordo de acionistas. Se aceitarem essa condição, a que preço venderiam? Como é natural em operações desse tipo, os vendedores esperam receber um prêmio por suas ações. Os Batista julgam que, após uma valorização de 60% no ano, os papéis da Fibria estão caros demais — e pedem um desconto para fechar negócio. Segundo executivos que participam das negociações, nenhuma oferta foi formalizada até agora, e é possível que as conversas naufraguem.

O BNDES é visto como a parte mais interessada em aproveitar o excelente momento vivido pelo setor de papel e celulose para vender um pedaço de suas ações.

O grupo J&F é assessorado nas negociações pelo banco Credit Suisse. A família Ermírio de Moraes é representada por executivos da Votorantim. A Suzano, da família Feffer, e a chilena CMPC já foram alertadas das negociações entre os Batista e os Ermírio de Moraes e podem preparar suas próprias ofertas pela Fibria.