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Fusões ou aquisições: integração de culturas deve ser tratada com mesmo afinco que sinergias, diz BCG
São Paulo - Em um processo de fusão
ou aquisição, não acertar as diferenças entre culturas pode estragar
até mesmo a integração de empresas que parecem combinar perfeitamente.
Muitos gestores, porém, focam muito na redução de custos e sinergias e não dedicam tanta atenção a esse ponto. Essa é a constatação do Boston Consulting Group.
Segundo a consultoria, as diferenças nas culturas corporativas muitas
vezes estão onde menos se imagina e ignorá-las prejudica não só a
integração, como o desempenho final da companhia combinada.
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Para não cometer esse erro, o BCG identificou quatro práticas a serem seguidas. Confira:
1. Identificar as diferenças de cultura o quanto antes
Saber onde estão as diferenças de cultura é crucial para que o processo de integração seja bem-sucedido.
O mapeamento deve ser feito, se possível, ainda no período de due diligence – no qual uma companhia investiga informações sobre possíveis parceiras, antes de fazer uma proposta para comprar ou se fundir a elas.
O mapeamento deve ser feito, se possível, ainda no período de due diligence – no qual uma companhia investiga informações sobre possíveis parceiras, antes de fazer uma proposta para comprar ou se fundir a elas.
Para identificar as discrepâncias, de acordo com o BCG, a chave é focar no comportamento das pessoas.
Nessa hora, as seguintes perguntas podem ajudar: quão estruturadas ou
flexíveis são as definições de processos e comportamentos aceitáveis na
empresa? O poder é controlado de cima ou é delegado? A diplomacia é mais
valorizada que a franqueza? Os funcionários se importam mais com sua
performance individual ou com colaboração?
Descobertas as respostas, é possível saber onde a cultura das duas empresas divergem.
2. Tratar as diferenças assim que possível
Por mais que seja tentador postergar o tratamento das diferenças
culturais para focar nas questões financeiras, isso não deve ser feito.
Só lidando rapidamente com elas é que o negócio de fato terá valor e os
talentos não vão querer ir embora. Encará-las rapidamente também evita a
instalação do modo "para sempre em integração", segundo o BCG.
3. Ter uma abordagem sistemática para as diferenças culturais
Para o BCG, por mais complexa que uma cultura seja, só é possível
alinhá-la a outra com prazos estabelecidos e com o engajamento dos
líderes, já que eles tomarão sozinhos muitas decisões que afetam o
processo.
Sabendo disso, é necessário tomar as seguintes medidas: se comprometer a
anunciar como ficará a nova estrutura organizacional e a comunicar
qualquer sobreposição que possa ocorrer dentro de um prazo determinado,
determinar funções para as três primeiras camadas da hierarquia da
empresa, e priorizar esforços para replicar os principais processos do
RH.
Também é preciso organizar as políticas e processos. Para tal, deve-se
identificar as políticas não negociáveis, ajustar as políticas de
aprovação de gastos, e desenvolver um plano para resolver políticas
informais para fraqueados (se for o caso).
Alinhar a comunicação é outro ponto imprescindível. Entram aqui as
seguintes ações: destacar os valores compartilhados em um plano de
comunicação, identificar programas e processos que vão mudar muito, e
manter o compromisso com programas essenciais.
4. Migrar para a cultura-alvo e mensurar os resultados
Cumpridas todas as etapas anteriores, é hora de migrar toda a empresa
para a cultura almejada. Desde que ela esteja bem definida, sua
implementação pode ser feita em "ondas".
O BCG recomenda começar com pequenos incentivos, como um prêmio que
reconheça os novos comportamentos desejados ou uma reorganização dos
postos de trabalho para incentivar a colaboração, por exemplo.
Já a mensuração dos resultados das mudanças culturais deve ser feita da
mesma forma que a de sinergias. Ou seja: a conquista dos objetivos do
negócio é que vai indicar se a cultura alvo está sendo alcançada.
Por exemplo: se o foco da empresa for em inovação, deve-se identificar
métricas como o número de ideias em desenvolvimento, ou o tempo para
novos produtos chegarem ao mercado.
Já se o centro da estratégia for focar no consumidor, deve-se considerar
métricas relacionadas à satisfação e fidelidade do cliente, ou o tempo
que a companhia leva para resolver os problemas dele.
