Nas startups e empresas, parece que líderes não estão embasados e seguros de si mesmos para assumirem conversas difíceis com seus times.
Simone Cyrineu, CEO e fundadora da thanks for sharing (Foto: divulgação)
Relações. Absolutamente tudo em nossa volta trata-se de relações. Você pode categorizar essas relações de alguma forma como a maioria o faz, ou com outros recortes que você bem entender, e claro, se assim o quiser.
Tenho frequentado o Clube do Livro da @luanycardoso_ e em nossa última leitura houve um livro que em sua nova edição, teve longas páginas iniciais tentando esclarecer e reverter o “mau uso” das ideias apresentadas pela autora cunhada de Radical Candor aqui traduzidas como Empatia Assertiva, que, bem-intencionada, causou impactos negativos no modus operandis de gestores.
Relações são radicais por essência, por jogar luz àquilo que sobra ou que falta. Assertivo me parece ter um quê de sorte, de acertou em cheio! Sinceridade e empatia são sempre importantes.
Acontece que um dos efeitos positivos de uma relação, é a própria evolução de algo, e essa evolução pode se dar por meio de uma simples constatação, tangibilização de que aquilo existe e pode ser sentido, ou ainda a sua transformação de fato, por já ter sido identificado antes.
Neste sentido, é preciso ter consciência que todas as relações se transformam, pois nessa troca, eu e você nos transformamos a partir do que somos hoje. É assim também nas startups e empresas, a diferença parece ser que líderes não estão embasados e seguros de si mesmos para assumirem conversas difíceis com seus times.
Mas e que conversas difíceis são essas? Por quê difíceis? Por quê não apenas conversas? Por que não simplesmente falar aquilo que se está a viver com a sinceridade que cada momento de vida nos pede? Além do que o crachá me pede?
Nenhum negócio nasce grande. E grande aqui não entenda por pura e simplesmente um aporte financeiro. Ser grande é muito mais do que apenas dinheiro em caixa, é uma construção conjunta de áreas que são, podem ou deveriam ser as fundações dos pilares que sustentam uma boa empresa.
Tirando casos pontuais, no geral, a única pessoa ou as únicas pessoas que podem, conseguem ou deveriam ter uma visão mais ampla e completa do negócio são as que o fundaram. Em teoria, elas estão ali desde quando esse negócio era apenas um esboço em um pedaço de papel, portanto são essas pessoas que vivem, afetam e são afetadas por todas as ondas de crescimento desse negócio.
E há ondas e ondas. De diferentes jeitos, alturas, intensidades e ritmos.
Voltemos às relações. Se você, como founder, tem noção das ondas de crescimento do seu negócio, você de igual maneira deveria ter ciência de que nem sempre os recursos dos quais você precisa para atravessar a arrebentação de cada onda serão os mesmos. E aqui entenda recurso de várias maneiras, de ser algo que você domina ou não, de ser a primeira vez que está fazendo isso ou tendo contato de maneira mais amadora ou profissional desse algo, de ferramentas e sistemas, de tempo e de pessoas.
Seria sabido também entender, que de igual maneira, existem perfis de pessoas que preferem, gostam e buscam trabalhar em certas ondas específicas dos crescimentos das empresas. Há quem tenha as manhas de inaugurar um departamento inteiro do zero, há quem não. Independente da sua idade ou como o mercado gosta, nível de senioridade.
Essas relações precisam estar estabelecidas, para ambas as partes. E a pior coisa que você pode fazer como líder é camuflar essa relação em algo que ela não é, seja no papel ou na prática. Papel - leia-se contratos - e prática precisam andar juntos.
Não necessariamente você embalou essa relação lá atrás com más intenções, mas às vezes combinamos algo em algum momento na trajetória de crescimento, que logo ali mais na frente, para de fazer sentido para uma parte ou outra da relação. Faz parte da maré. E é papel da liderança, que tem uma visão mais macro desse contexto, puxar essa conversa para o update das relações e o que se espera dali em diante.
Há quem goste de construir sua carreira em startups e pequenos negócios, é outro ritmo, outra liberdade, fora o gosto e satisfação de ver diretamente o resultado do seu trabalho ganhando forma e gerando impacto. Há quem prefira entrar em alguma empresa altamente estabelecida, com a regra do jogo muito clara e já definida e muitas vezes sem espaço para updates pela complexidade de mexer em tudo que está funcionando. Há ainda quem receba a missão justamente de dar um reset e refresh nessas regras já estabelecidas, que em certo momento podem não estar acompanhando o ritmo do tempo de mercado.
E onde ficam as conversas difíceis? Justamente em ter consciência dessas devidas transformações e mudanças de necessidades e interesses das relações previamente estabelecidas.
Líderes, para fazerem jus a esse título, precisam encarar essa responsabilidade sem medo, desenvolver sua maturidade interna para trazer à tona todos os prós e contras dos combinados, ou ainda de rever algum combinado previamente estabelecido. É sobre falar o que realmente se sente, como era, como é e como se planeja que seja. E assim, com todas as relações devidamente e sinceramente alinhadas, é bem provável que o que se planeja, vire uma concretude calcada em relações maduras saudáveis. Merecemos isso.
https://revistalide.com.br/revista-lide/opiniao/lideres-encarem-conversas-dificeis
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