Com Aceco, empresa de TI, gigante KKR estreia no país

A aquisição foi antecipada pela coluna Primeiro Lugar de EXAME

Marina Gazzoni e Nayara Fraga, do

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Divulgação

Aceco TI: a gestora de ativos anunciou na terça-feira a aquisição da Aceco, uma companhia que constrói data centers

São Paulo - A gestora de ativos Kohlberg Kravis Roberts (KKR) anunciou na terça-feira, 1, a aquisição da Aceco, uma companhia que constrói data centers, em um negócio que marca a entrada de um dos maiores fundos de private equity (que compra participações em empresas) do mundo no Brasil.

O diretor geral da KKR na América Latina, Jorge Fergie, diz que a companhia já avaliou mais de 100 negócios no Brasil no último ano e que pretende ser “extraordinariamente relevante” no mercado de fusões e aquisições no País. "Dinheiro não é problema", afirmou.

A KKR abriu seu escritório no Brasil há quase um ano e tem bilhões de reais para investir em empresas brasileiras. Só o fundo para as Américas, o 11º da empresa, pode destinar 25% dos US$ 9 bilhões captados para operações na América Latina. 

"Mas também temos fundos de infraestrutura, de mercado imobiliário e podemos usar recursos do nosso balanço. Nosso problema não é dinheiro, é identificar boas oportunidades", disse Fergie.

Fundada em 1976 por ex-executivos do banco americano Bear Stearns, a KKR é uma das pioneiras no mercado de private equity no mundo. Os fundadores começaram a companhia investindo recursos próprios para comprar fatias de empresas e revender com lucro no futuro. 

Em 2013, a KKR somava US$ 94,3 bilhões em ativos sob gestão e sua divisão de private equity tinha 85 empresas investidas, como a Nielsen e a empresa de educação Laureate (dona da Anhembi Morumbi), com receitas totais de US$ 210 bilhões.

A gestora chega ao Brasil anos depois dos seus principais concorrentes, como os fundos Carlyle, Texas Pacific Group (TPG) e Blackstone, que já tem uma carteira de investimentos no Brasil.

"Vamos com calma na internacionalização. Queremos entender os mercados onde entramos. Não vamos fazer entradas e saídas (no país). Nosso compromisso com a América Latina e com o Brasil é no longo prazo", disse Fergie.

Ele lembrou que a KKR foi criticada por entrar com atraso no mercado asiático, há quase sete anos, mas hoje tem o maior fundo na região, com US$ 6 bilhões captados até 2013.

Fergie diz que a KKR "tem a intenção de ser extraordinariamente relevante no mercado brasileiro". A gestora avalia investimentos em empresas de educação, logística, energia e petróleo.

No último ano, a companhia chegou a negociar a compra da Positivo Educação, mas o negócio não avançou, segundo fontes do mercado.

Além da equipe de cinco pessoas que trabalham no escritório da KKR no Brasil, a gestora contratou o ex-presidente do Banco Central Henrique Meirelles como consultor sênior. Meirelles ajuda a empresa a entender o cenário macroeconômico do Brasil e identificar oportunidades de investimentos. 

Aceco

A KKR comprou uma fatia majoritária da Aceco e manteve como sócio minoritário o atual CEO da empresa, Jorge Nitzan, que permanecerá no cargo. 

O fundo General Atlantic, que tinha uma participação na Aceco, saiu do negócio. Com a operação, a empresa desistiu da abertura de capital.

As companhias não divulgaram os valores da transação nem a participação dos sócios na Aceco. Estimativas do mercado, no entanto, apontam que a companhia foi avaliada em R$ 1,5 bilhão. “Investimos na Aceco porque ela está em um setor que crescerá fortemente no Brasil, que é o armazenamento de dados, e quase não tem concorrentes”, diz Fergie.

A Aceco faturou R$ 566 milhões em 2013, um crescimento de cerca de 60% em relação ao a 2012. A companhia projeta e constrói data centers e centros de comando e controle para empresas públicas e privadas. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

Balança comercial tem março mais fraco desde 2001

No primeiro trimestre, o déficit acumulado é de US$ 6 bilhões

Por Agência Brasil

 

A balança comercial brasileira fechou março com superávit (exportações maiores que importações) de US$ 112 milhões. 

O valor é resultado de US$ 17,628 bilhões em exportações contra US$ 17,516 bilhões em importações. Trata-se do pior resultado para março desde 2001, quando a balança teve déficit de US$ 276,1 milhões. No primeiro trimestre, o déficit acumulado está em US$ 6 bilhões, pior resultado para o período desde o início da série histórica, em 1994.

As informações foram divulgadas hoje (1°) pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. No mês, a média diária das exportações, que corresponde ao volume financeiro vendido por dia útil, ficou em US$ 927,8 milhões, valor 4% inferior ao patamar de março de 2013, mas 16,5% superior ao registrado em fevereiro de 2014. A queda das exportações em relação ao ano passado foi puxada pelo recuo nas vendas externas de produtos semimanufaturados (-19,6%) e manufaturados (-15,3%).

No primeiro grupo, diminuíram os ganhos com ferro fundido, ouro, açúcar, alumínio e óleo de soja brutos, semimanufaturados de ferro e aço e celulose. No segundo, os responsáveis pelo recuo foram óleos combustíveis, açúcar refinado, motores e geradores elétricos, autopeças, motores para veículos e partes, máquinas para terraplanagem, bombas e compressores, automóveis, papel e cartão.

Os produtos básicos, por outro lado, impediram uma queda maior nas exportações. As vendas de itens não industrializados cresceram 9,5% na comparação com março do ano passado, principalmente em função de bovinos vivos, minério de cobre, soja em grão, farelo de soja, carne suína, carne bovina, café em grão e minério de ferro.

Do lado das importações, a média diária ficou em US$ 921,9 milhões, 3,8% inferior à registrada em março de 2013 e 2,1% superior à de fevereiro deste ano. Na comparação com 2013, caíram  os gastos com combustíveis e lubrificantes. Segundo nota do ministério, o motivo foi o recuo nos preços e na quantidade embarcada de petróleo, óleos combustíveis, gás natural, carvão e gasolina. Diminuíram também as importações de bens de capital, utilizados na indústria, e bens de consumo, como máquinas de uso doméstico, bebidas, tabaco, vestuário, móveis e automóveis.

Herdeiro de Julio Simões traz a Brabus para o Brasil

Julico Simões, neto do criador da JSL, será o CEO da Strasse, importadora responsável por trazer os carros de luxo da marca

Julia Carvalho, de

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Divulgação/Brabus

CLS 63: seu motor tem 620 cavalos e chega de 0 a 100 km/h em 3,5 segundos. Seu preço inicial é de US$ 320.000

São Paulo – Começam hoje as operações da Brabus no Brasil. A preparadora é especializada em customizar carros da Mercedes-Benz e transformá-los em máquinas com motores que podem chegar a 850 cavalos. Os preços que podem facilmente ultrapassar os 400 mil dólares.

Por traz da vinda da marca ao país está Julico Simões, o neto de Júlio Simões, fundador da JSL. Aos 31 anos, ele é o presidente executivo da Strasse, a importadora que, ao menos inicialmente, cuidará apenas da Brabus. “Se o negócio de certo, outras marcas podem vir no futuro”, afirmou Julico, em evento fechado para jornalistas.

De acordo com o executivo, a vinda da marca para o Brasil é condizente com a explosão do mercado de luxo no Brasil. 

Neste primeiro mês, chegarão ao país três modelos: o C18 Brabus, baseado na Mercedes C 180, a um preço inicial de 149 mil reais; o C20 Brabus, preparado através do C200, por pelo menos 165 mil reais; e o CLS 63, com preço inicial de 320 mil dólares. Nos próximos meses, os demais modelos devem chegar também.

As faixas de custo, porém, são só uma formalidade. A customização do carro pode facilmente dobrar seu preço.

Os carros serão vendidos, inicialmente, apenas em São Paulo, nas concessionárias Europa Motors, mas Rio de Janeiro e Brasília já são destinos certos para a marca num futuro próximo. Duas outras cidades, ainda não definidas, uma no Nordeste e outra no Sul, farão parte da expansão da importadora ao longo do ano.

Toda a preparação de carros com motor de até 730 cavalos será feita no Brasil, por uma equipe treinada na sede alemã. Já os carros com motor de 850 cavalos serão montados na Alemanha e trazidos para cá.  A Brabus está presente em 107 países e vende cerca de 10.000 carros por ano.

Além da venda de carros customizados, a Brabus também oferecerá o serviço de preparação de carros Mercedes, dentro das limitações de cada modelo. “A partir deste momento, o carro torna-se um Brabus, e a garantia passa a ser nossa”, explica Julico. 

O preço de uma customização básica em uma unidade que pertença ao cliente começa em 33 mil reais. É recomendado que tenha se passado no máximo um ano da compra do modelo.

Para lidar com as dificuldades encontradas pelas importadoras, como atraso nas alfândegas e altos impostos, Julico explicou que boa parte do tempo gasto para organizar o negócio foi gasta com a programação dos prazos e dos estoques. "Estamos preparados", afirma.

Starbucks reorganiza cardápio de pastelaria após reclamações

Rede está descobrindo que clientes preferem os alimentos de sempre, mesmo com a aquisição de uma empresa de panificação gourmet

Leslie Patton, da

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SeongJoon Cho/Bloomberg

Copos do Starbucks: empresa está tentando fazer com que mais clientes peçam um pedaço de bolo ou um croissant quando comprarem um café com leite

Chicago - Starbucks voltará a vender porções de torta de limão.

Depois que a rede de cafeterias comprou a empresa de panificação gourmet La Boulange, em 2012, ela utilizou a aquisição para agregar itens de pastelaria mais chiques às filiais dos EUA. Agora, a Starbucks está descobrindo que alguns clientes preferiam os alimentos de antes, o que está provocando outra rodada de reorganização.

“Alguns produtos do cardápio antigo serão trazidos de volta”, disse Troy Alstead, diretor operativo da Starbucks, com sede em Seattle, em entrevista. “Alguns clientes sentem falta de algumas coisas”.

A partir desta semana a empresa começará a vender novamente porções de bolo de banana, de abóbora e de torta gelada de limão – velhos favoritos – nas filiais dos EUA. A Starbucks utilizará novas receitas da La Boulange e os fornecedores existentes para que os sabores sejam o mais parecido possível com os alimentos vendidos antes.

Ter o cardápio certo é fundamental para a estratégia de crescimento da Starbucks nos EUA. Em um mercado saturado de cafeterias, a empresa está tentando fazer com que mais clientes peçam um pedaço de bolo ou um croissant quando comprarem um café com leite. A Starbucks também está enfrentando uma concorrência maior das redes de comida rápida no café-da-manhã: a McDonald’s Corp. vem oferecendo produtos de pastelaria em algumas filiais neste ano e todas – do Taco Bell ao Burger King – estão tentando impulsionar as vendas matinais.

Para a Starbucks, o desafio é oferecer alimentos mais chiques do que os que são oferecidos pelos lugares comuns de comida rápida – mas que não sejam chiques demais. Os fãs da oferta anterior da Starbucks reclamaram que os novos itens de pastelaria são muito caros e pequenos. Desde que a rede lançou a linha de pastelaria de La Boulange nos EUA, os clientes recorreram ao Twitter e ao Yelp para transmitir suas queixas.

Fidelidade em jogo

Jeff Pavia, 53, morador de Chicago, publicou uma crítica no Yelp dizendo que estava repensando sua fidelidade à Starbucks depois que a rede deixou de servir o bolo de café e os pães doces que sua mãe de 82 anos adorava.

“Ela gostava mais das receitas antigas”, disse ele por telefone. As porções parecem ser menores e os preços parecem ser mais altos, acrescentou.

Mesmo assim, a maioria dos comentários dos clientes a respeito dos itens de pastelaria tem sido “significativamente positiva”, disse Alstead. A última versão do cardápio, que será lançada em um mercado de cada vez, tem o objetivo de conquistar os clientes que ainda estão resistindo às mudanças. Nas filiais da Starbucks operadas pela empresa, os alimentos representaram 20 por cento das vendas no último ano fiscal, mais do que os 19 por cento dos dois anos anteriores.

Vender mais alimentos é parte de uma estratégia de expansão para, além do café, incluir de chás a bebidas alcoólicas. A Starbucks acrescentará cerveja, vinho e tira-gostos ao cardápio de milhares de filiais nos EUA durante os próximos anos. E a empresa abrirá pelo menos 20 novas casas de chá Teavana neste ano, expandindo uma rede que adquiriu no ano passado. A Starbucks, que possui mais de 11.500 filiais nos EUA, também está aprimorando seus programas móveis e de recompensas para ajudar a impulsionar as vendas nos EUA.

Embora a Starbucks tenha crescido na Europa e na Ásia, a região da América ainda é responsável pela maioria de suas vendas. A empresa obteve cerca de 74 por cento de sua renda das cafeterias dos EUA, do Canadá e da América Latina em seu último ano fiscal.

Para os clientes da Starbucks as mudanças no cardápio têm um efeito psicológico, independentemente de serem ou não uma melhoria.

“Você se acostuma com as coisas”, disse Pavia. “De certa maneira todos nós somos criaturas de hábitos”.

Segunda tentativa de venda da Etna

Humberto Maia

LOJA DA ETNA: novo processo de venda da varejista

A Etna, segunda maior varejista de decoração do país, abriu negociações para sua venda. A empresa contratou a butique especializada em fusões e aquisições Arsenal. 

Em 2012, a Etna organizou processo semelhante para encontrar um sócio, mas a coisa acabou morrendo na praia. O leilão anterior foi desencadeado pela venda da rival Tok & Stok para o fundo americano Carlyle por 700 milhões de reais. 

O empresário Nelson Kaufman, que controla a Etna e a rede de joalherias Vivara, tentou seguir um caminho semelhante. O processo está em seu início, e também pode resultar na venda de uma fatia minoritária. A Etna não retornou.

Não admitir erro é que incomoda, diz Aécio Neves

O senador e provável candidato do PSDB à Presidência da República disse que os erros se agravam ao se "achar que está tudo bem"

Carla Araújo e Pedro Venceslau, do

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Pedro França/Agência Senado

Aécio Neves: "Errar é humano, todos erram, o que me incomoda é não admitir o erro"

O senador e provável candidato do PSDB à Presidência da República, Aécio Neves, afirmou nesta segunda-feira, 31, que o governo da presidente Dilma Rousseff comete um novo equívoco ao não admitir as falhas no caso da compra da Refinaria de Pasadena pela Petrobras.

"Errar é humano, todos erram, o que me incomoda é não admitir o erro", disse o tucano, ao chegar para dar palestra em um evento na capital paulista, promovido pelo Lide.

Aécio disse que os erros se agravam ao se "achar que está tudo bem". "Porque aí não corrige. (O governo) Acha que não tem inflação. Que estamos crescendo muito bem, é propaganda", emendou. 

O senador, que encabeça a iniciativa de criação de uma CPI para investigar a Petrobras, disse que o Brasil vive uma realidade distinta da que o governo quer mostrar. "Daqui a pouco a gente vai ter o confronto do Brasil virtual, da propaganda, com o Brasil real", afirmou.

Aécio disse que o Brasil parou de crescer". "Os empregos com melhores salários foram embora. Foram dois milhões nos últimos dois anos."

Para o tucano, o Brasil é hoje um "País assustado com a absoluta incapacidade de gestão que o governo (Dilma Rousseff)tem demonstrado em todas as áreas". 

Segundo ele, "a Petrobras é mais emblemática, mas isso se espalhou pelo governo todo.""Estou esperando por esse momento de enfrentamento entre o Brasil real e o virtual", reforçou.

Transporte e armazenagem de soja são gargalos maiores que portos

Ano após ano, uma das maiores preocupações e incertezas que se tem em relação à safra brasileira de soja diz respeito ao escoamento da produção do país. Muito se enfatiza a capacidade, a infraestrutura dos portos e o ritmo (lento) dos embarques como um problema latente e um dos principais causadores dos constantes atrasos nas entregas aos compradores mundiais. É evidente que a infraestrutura brasileira de portos deixa a desejar em muitos aspectos, mas há problemas anteriores na cadeia logística que devem ser considerados.

Em um estudo recente, mostramos que o maior gargalo logístico está na maneira como o Brasil faz a sua soja chegar até o porto. Problemas com a capacidade de armazenagem (especialmente nas fazendas) e a “escolha” do modal rodoviário para percorrer grandes distâncias determinam o grau de dificuldade no escoamento e corroboram as preocupações dos compradores sobre o momento da entrega do produto. Com isso, acaba sendo criada uma pressão nos portos, principalmente em função dos entraves observados na trajetória da soja anteriormente ao embarque.

Brasil x EUA

 
Analisando os ritmos de embarques das exportações de soja do Brasil e dos Estados Unidos, constata-se que estes se dão de forma muito semelhante, inclusive no que diz respeito aos volumes. O pico do volume de embarques nos EUA se concentra entre outubro a fevereiro, meses que se seguem à colheita no país. Nos últimos 3 anos, o maior volume mensal exportado pelo país foi pouco mais de 8 milhões de toneladas, em novembro de 2012. No Brasil, a dinâmica de exportações se desenrola de maneira muito semelhante, inclusive no que diz respeito aos volumes absolutos. O pico de embarques se concentra entre os meses de abril e agosto, logo após o início da colheita, que correspondem em média a 76% do total exportado pelo país. Historicamente, o maior nível mensal escoado pelos portos brasileiros ficou próximo aos 8 milhões de toneladas, tendo sido alcançado em maio de 2013. Vê-se, com isso, que os dois países possuem padrões de exportação de soja muito semelhantes, não só na sazonalidade, mas também nos volumes embarcados por mês. Por que, então, há tanta preocupação com o escoamento da safra brasileira?

Armazenagem

 
Um dos principais pontos a ser considerado na avaliação da eficiência logística dos dois países diz respeito à capacidade de armazenagem, especialmente àquela instalada nas próprias fazendas. Em Iowa, principal estado produtor de soja dos Estados Unidos, a maior parte dos agricultores possui estrutura de silos metálicos, o que ocorre raramente nas propriedades brasileiras. Com isso, os produtores brasileiros ficam dependentes de armazenagem de terceiros (que ainda é insuficiente no Brasil), causando um custo adicional, ou são forçados a escoar a maior parte da produção logo após a colheita, causando pressões sobre as rodovias, o frete e também nos portos. Parte desses caminhões servem, portanto, como silos no momento da safra. Além disso, os agricultores deixam de ter a possibilidade de escolha do melhor momento para vender soja.

Modal

 
Outro fator primordial para o funcionamento eficiente da logística é a existência de uma infraestrutura adequada de transporte para o escoamento da produção até o porto. No Brasil, “optou -se” pelo modal rodoviário no transporte da soja (herança histórica do transporte de cargas), o que não é o mais indicado, devido às grandes distâncias percorridas desde as regiões produtoras até os portos, acarretando em um custo muito alto. Com o aumento da produção da soja e a falta de infraestrutura de outros modais (ferroviário e hidroviário), foi preciso encontrar uma solução rápida para o problema do escoamento. Assim, investiu-se na construção de mais rodovias, que estão longe de ser o modo mais barato e eficiente para se transportar a soja no Brasil.