Por milênios, as nossas atitudes para com a propriedade
mantiveram-se praticamente inalteradas. Existe aquele consenso tácito de
que propriedade significa permanência, solidez e que qualquer empresa
que se preze deve se vangloriar de possuir imóveis. Estes imóveis não só
eram impressionantes, mas também eram tangíveis, ativos financeiros que
poderiam ser convertidos em capital se fosse necessário.
Tudo isso mudou. Estamos começando a entender que a propriedade, seja
ela impressionante ou atrativa, também pode ser uma pedra no moinho.
Pense em grandes empresas do mundo todo – quantas você associa com
edifícios de referência? Quantas delas realmente possuem os edifícios
que ocupam?
O Edifício P & O em Londres, agora demolido, sede de uma empresa de viagens por 150 anos
A maior empresa do mundo, o Walmart, precisa de armazéns para seus
produtos e edifícios em que possa vender seus produtos. Mas a sede da
empresa consiste em apenas 15 edifícios localizados nas proximidades de
seu armazém e escritório central original. Nestes locais trabalham
apenas 11 mil pessoas – menos de um por cento de sua força de trabalho
dos EUA e uma fração ainda menor de seus 2,1 milhões de colaboradores do
mundo todo.
O Walmart é um varejista. Por que vai amarrar seu capital em propriedade?
A Tesco, maior rede de supermercados do Reino Unido e competidor em
ascensão do Walmart, está seguindo a mesma direção. Desde 2006, a
empresa recuperou mais de 15 bilhões de reais em ativos de propriedade,
somando um portfólio de 41 lojas.
Você pode pensar que o setor de hotelaria é diferente. Mas o
Intercontinental Hotels Group, mais conhecido por sua marca Holiday Inn,
possui apenas 17 imóveis de seus hotéis – o equivalente a um por cento
das suas participações em todo o mundo. De longe, a maior parte de sua
receita vem de quase 4.000 franquias Holiday Inn. Nenhum capital fica
retido nessas propriedades, o lucro da empresa vem inteiramente de um
percentual da receita do aluguel de quartos dos franqueados.
Cada vez mais, empresas de todos os tamanhos estão descobrindo que é
necessário não só identificar o que fazem de melhor, mas também eliminar
atividades secundárias que são terceirizáveis. A gestão de negócios e
investimentos em propriedades do Merrill Lynch de 2010 é um bom exemplo.
Seguindo os passos do Citigroup, os ex- gerentes imobiliários do
Merrill Lynch criaram a Peakside Capital, uma empresa de capital
privado, que fez a aquisição de dois fundos imobiliários globais do
banco, no valor de mais de 1.2 bilhões de reais no processo.
Até agora, falei apenas sobre gigantes globais. Mas o mesmo se aplica
a empresas menores, como a Yell. A lista amarela do Reino Unido
abandonou os 18 escritórios satélites de vendas que atendiam à sua
equipe de 700 pessoas para utilizar 140 espaços de trabalho da Regus em
todo o Reino Unido.
Esta estratégia está economizando à empresa 4.5 milhões de reais ao
ano. Simon Taylor, Diretor de Propriedade da Yell, agora considera seus
antigos escritórios de vendas "um luxo caro". Agora, a equipe de vendas
de sua empresa pode ir à Regus e utilizar todos os recursos de
escritório e instalações, sempre que precisarem. Eles têm a
possibilidade de levarem menos tempo no deslocamento de casa para o
trabalho, o que os torna mais produtivos, e ao mesmo tempo, esta nova
forma de trabalhar é "mais rentável, de baixo risco, flexível e
sustentável", diz Simon.
O sucesso do negócio sempre dependeu da identificação dos pontos
fortes das empresas em relação às outras. Se gestão da propriedade não é
o seu forte, você deve vender seus imóveis e deixar que as propriedades
sejam gerenciadas por especialistas.
