A melhoria do desempenho e dos resultados e a nova maneira de pensar a relação com o cliente garantiram o prêmio ao diretor-presidente do Bradesco
“Minha função ganhou mais
propósitos. Melhorar o desempenho do banco é minha obrigação, mas nós,
brasileiros que lideramos grandes empresas, também temos de ser mais
ativos para melhorar o País” - Octavio
de Lazari Júnior: novo foco é vender produtos para os 28 milhões de
clientes que não possuem contas-correntes
A gravata que Octavio De Lazari Júnior, o diretor-presidente
do Bradesco, veste na foto ao lado, é uma deferência aos leitores da
DINHEIRO. Há alguns meses, toda a alta cúpula do banco foi dispensada de
vestir o acessório — uma liberalidade impensável para o fundador Amador
Aguiar. “Agora só usamos gravatas quando temos reuniões com alguma
autoridade”, diz Lazari.
Usar gravata pode ser um assunto secundário. No entanto, é apenas uma
das muitas mudanças que vêm ocorrendo na Cidade de Deus, sede do
Bradesco, em Osasco, região metropolitana de São Paulo. Há pouco menos
de um ano na presidência, Lazari vem derrubando alguns dogmas, sobretudo
na forma de encantar os clientes. E os resultados são claros. Nos três
primeiros trimestres de 2018, a última linha do balanço exibiu um lucro
líquido recorrente de R$ 15,7 bilhões, alta de 11,1% em relação ao mesmo
período de 2017. O Bradesco emprestou mais: nesses nove meses, foram
concedidos R$ 523 bilhões em empréstimos, ante R$ 487 bilhões entre
janeiro e setembro do ano passado. Também emprestou melhor: nesse
período, a provisão para devedores duvidosos – a fatia dos empréstimos
que são considerados praticamente perdidos – caiu 29%, de R$ 15,2
bilhões em 2017 para R$ 10,8 bilhões neste ano. Com tudo isso, a
rentabilidade patrimonial anualizada no terceiro trimestre foi de 19%,
um ponto percentual acima da média dos trimestres anteriores. “E eu já
avisei que, a partir de agora, 19% ao ano é o piso, é o mínimo
aceitável”, diz Lazari. Esses resultados garantiram ao executivo de 55
anos de idade e quase 40 de banco o prêmio de EMPREENDEDOR DO ANO de
2018.
Para manter os lucros em ascensão, Lazari está promovendo alterações
profundas na maneira de tratar a freguesia. “Antes o banco era um
couraçado e os clientes navegavam ao redor dele. Agora, colocamos o
cliente no centro e pensamos o tempo todo como podemos atender melhor às
necessidades dele.” Como essas inovações dependem bastante de
tecnologia, as portas de abriram para quem pode desenvolver soluções.
Por meio da InovaBra, misto de aceleradora e incubadora, já são 160 as
fintechs e startups que auxiliam no desenvolvimento de produtos e
serviços, especialmente para os celulares. No início do segundo
trimestre, o Bradesco começou a distribuir seguros pelos celulares. E os
resultados surpreenderam. “Esperávamos vender 250 mil apólices, mas
vendemos 500 mil”, diz Lazari. “Ninguém imagina que alguém vai contratar
um seguro odontológico às três horas da manhã do sábado, mas acontece.”
Assim como nos seguros, os empréstimos concedidos por meio de celulares
também vem crescendo aceleradamente.
Segundo o presidente, na média são concedidos 80 mil financiamentos
para pessoas físicas nos fins de semana, 40 mil por dia. Às
sextas-feiras, são fechados de 28 mil a 30 mil negócios desse tipo. A
lógica é simples. Pedir dinheiro emprestado não é uma situação
agradável. Se o cliente puder fazer isso sem ter de conversar com um
gerente, fica mais fácil. “E aos fins de semana as pessoas têm mais
tempo e tranquilidade para calcular se o total é adequado, se o prazo é o
melhor e se as parcelas cabem no bolso.” O banco inovou também na
maneira de conceder empréstimos imobiliários. Em vez do arranjo
habitual, em que um gerente analisava a papelada de cada mutuário em
potencial, agora os processos passam por uma estrutura semelhante à das
linhas de montagem. Com isso, o prazo habitual de 60 dias para aprovação
de um pedido caiu à metade, e o banco concedeu R$ 7,2 bilhões nesses
financiamentos nos três primeiros trimestres.
A maior alteração foi criar novas formas de a clientela se relacionar
com o Bradesco. Desde sua fundação, a meta era conquistar correntistas.
Deu certo: hoje, são 27 milhões de contas-correntes ativas. Porém, de
sua experiência na seguradora, Lazari percebeu um potencial
não-explorado muito grande. Os computadores da Bradesco Seguros têm 50
milhões de pessoas em sua base de dados. Desses, 28 milhões não têm
contas-correntes, mas possuem apólices de seguro, planos de previdência
ou de capitalização. “A conta-corrente deixou de ser a única chave para o
cliente entrar no banco”, diz o executivo. “Podemos nos relacionar com
eles de várias maneiras, sem que eles sejam obrigados a abrir uma
conta.” Por isso, no início do terceiro trimestre foi criada uma
diretoria estatutária focada apenas em não-correntistas. E os
prognósticos são animadores. “Quantas empresas começam com uma base de
28 milhões de clientes para trabalhar?”, pergunta o executivo.
O mercado concorda com o otimismo. No ano, até o dia 28 de novembro,
as ações do banco subiram 26,6%, dez pontos percentuais acima do Índice
Bovespa e um ponto percentual mais que o índice setorial do mercado
financeiro. Segundo Tatiana Brandt, analista da Eleven Financial, o
banco tem sido muito bem-sucedido em ampliar a concessão de empréstimos
e, ao mesmo tempo, manter baixos tanto os custos quanto as provisões
para devedores duvidosos. “A qualidade das novas safras de crédito é
superior à das anteriores, algo fundamental para a sustentação dos
resultados futuros”, escreveu ela em um relatório do início de novembro.
Ela recomenda a compra dos papéis, com um preço-alvo de R$ 42,00,
representando uma alta potencial de 9,3%.
Quinto presidente do banco em 75 anos, Lazari cumpriu a trajetória
habitual. Começou a trabalhar no Bradesco, seu único empregador, aos 15
anos como contínuo, em boa parte por pressão familiar. O palmeirense
Lazari treinava nas categorias de base da Sociedade Esportiva Palmeiras,
mas seu pai preferia vê-lo seguir uma carreira menos incerta. Assim
como Luiz Carlos Trabuco Cappi, seu antecessor no cargo, passou por
vários postos até ascender ao comando da seguradora, divisão estratégica
para garantir os resultados em anos difíceis. O bom trabalho o
capacitou para a presidência entre os sete vice-presidentes executivos.
Mesmo admitindo que a nova função ampliou uma jornada de trabalho já
extensa, Lazari se diz animado. “Minha função ganhou mais propósitos.
Melhorar o desempenho do banco é minha obrigação, mas nós, brasileiros
que lideramos grandes empresas, também temos de ser mais ativos para
melhorar o País.”
“A transição do tijolo para o click está acelerada”
O diretor-presidente do Bradesco entende que novas tecnologias,
capazes de melhorar produtos e serviços, são hoje cruciais para a boa
performance de um banco. Sua resposta é o Inovabra, que abriga 160
startups. “As fintechs não são concorrentes, são parceiras”, afirma
Lazari
Quando o sr. assumiu a presidência, em março, o sr. disse que
sua função era preservar o que precisava ser preservado e adaptar o que
precisava ser adaptado. Como isso está funcionando na prática?
A transição do tijolo para o click está acelerada. Não é por acaso. É uma consequência dos passos e das mudanças que implantamos para isso pudesse acontecer. Um bom exemplo é a Inovabra, que é um ecossistema criado para promover a inovação dentro do Bradesco. Há muita coisa lá. Temos 160 startups desenvolvendo novas tecnologias para melhorar depressa os produtos e serviços que precisamos entregar para nossos clientes.
A transição do tijolo para o click está acelerada. Não é por acaso. É uma consequência dos passos e das mudanças que implantamos para isso pudesse acontecer. Um bom exemplo é a Inovabra, que é um ecossistema criado para promover a inovação dentro do Bradesco. Há muita coisa lá. Temos 160 startups desenvolvendo novas tecnologias para melhorar depressa os produtos e serviços que precisamos entregar para nossos clientes.
O que mudou?
Nossa maneira de construir produtos e serviços. Antes era desenvolvido pela área de TI, agora que faz são as pessoas que vão vender os produtos e serviços do banco. Passamos a olhar o Bradesco sob a ótica do cliente, o que propiciou uma mudança muito grande na qualidade. Há vários exemplos. O cliente pode customizar os APPs como quiser. Também criamos um portal para microempreendedores individuais, os MEIs. Hoje, o empreendedor entra no portal que desenvolvemos e pode contratar um contador ou baixar um programa de controle de estoque, ou fazer um custo de educação financeira no Sebrae. Com nossos parceiros, desenvolvemos isso em apenas 90 dias. Também reduzimos o prazo de concessão de empréstimos imobiliários. Antes a aprovação demorava de 60 a 70 dias, hoje sai em 30 dias. Colocamos especialistas em uma esteira para analisar a documentação, e a contratação ficou mais ágil. Já concedemos R$ 7,2 bilhões em novos empréstimos neste ano.
Nossa maneira de construir produtos e serviços. Antes era desenvolvido pela área de TI, agora que faz são as pessoas que vão vender os produtos e serviços do banco. Passamos a olhar o Bradesco sob a ótica do cliente, o que propiciou uma mudança muito grande na qualidade. Há vários exemplos. O cliente pode customizar os APPs como quiser. Também criamos um portal para microempreendedores individuais, os MEIs. Hoje, o empreendedor entra no portal que desenvolvemos e pode contratar um contador ou baixar um programa de controle de estoque, ou fazer um custo de educação financeira no Sebrae. Com nossos parceiros, desenvolvemos isso em apenas 90 dias. Também reduzimos o prazo de concessão de empréstimos imobiliários. Antes a aprovação demorava de 60 a 70 dias, hoje sai em 30 dias. Colocamos especialistas em uma esteira para analisar a documentação, e a contratação ficou mais ágil. Já concedemos R$ 7,2 bilhões em novos empréstimos neste ano.
O banco está usando os conceitos de marketplace?
A indústria financeira e especialmente o Bradesco enfrentam um grande desafio. Temos quatro gerações de clientes, dos baby boomers até os millenials. Como distribuir centenas de produtos para uma base tão diversificada? Optamos por colocar tudo no celular e o cliente contrata quando tiver tempo. A seguradora vendeu 500 mil itens por celular, o dobro do que havíamos previsto. Temos clientes que compram planos de seguro odontológico às 3 horas da manhã de um sábado. Não era algo que estávamos esperando, mas aconteceu. Atualmente, um terço dos empréstimos é concedido via celular. Já concedemos mais empréstimos nos fins de semana do que nos dias úteis. São 28 mil concessões em uma sexta-feira, e 40 mil no sábado e outros 40 mil no domingo.
A indústria financeira e especialmente o Bradesco enfrentam um grande desafio. Temos quatro gerações de clientes, dos baby boomers até os millenials. Como distribuir centenas de produtos para uma base tão diversificada? Optamos por colocar tudo no celular e o cliente contrata quando tiver tempo. A seguradora vendeu 500 mil itens por celular, o dobro do que havíamos previsto. Temos clientes que compram planos de seguro odontológico às 3 horas da manhã de um sábado. Não era algo que estávamos esperando, mas aconteceu. Atualmente, um terço dos empréstimos é concedido via celular. Já concedemos mais empréstimos nos fins de semana do que nos dias úteis. São 28 mil concessões em uma sexta-feira, e 40 mil no sábado e outros 40 mil no domingo.
Por que isso acontece?
O fim de semana é a hora que a pessoa tem tranquilidade para consultar o sistema, estudar a proposta, avaliar se o prazo ou o valor são os mais adequados. E isso evita que o cliente tenha aquele constrangimento de ter de pedir o crédito. O cliente se sente empoderado, protagonista do que quer fazer com a própria vida.
O fim de semana é a hora que a pessoa tem tranquilidade para consultar o sistema, estudar a proposta, avaliar se o prazo ou o valor são os mais adequados. E isso evita que o cliente tenha aquele constrangimento de ter de pedir o crédito. O cliente se sente empoderado, protagonista do que quer fazer com a própria vida.
A parceria com as fintechs é para evitar que elas se tornem concorrentes?
As fintechs não são os concorrentes que tememos. Elas são muito mais parceiras que podem nos ajudar a encontrar soluções mais rápidas do que concorrentes. A minha preocupação é com as big techs, com Amazon, Google, Facebook. Essas é que são concorrentes pesadas. Seu poder de distribuição é grande. E a partir do momento que tudo é eletrônico, elas podem vir disputar nosso mercado.
As fintechs não são os concorrentes que tememos. Elas são muito mais parceiras que podem nos ajudar a encontrar soluções mais rápidas do que concorrentes. A minha preocupação é com as big techs, com Amazon, Google, Facebook. Essas é que são concorrentes pesadas. Seu poder de distribuição é grande. E a partir do momento que tudo é eletrônico, elas podem vir disputar nosso mercado.
Essas empresas oferecem muito risco ao negócio?
Oferecem um risco de médio a alto. Elas têm tamanho e tecnologia e têm acesso a bases muito amplas de clientes. Temos de nos adaptar, mudar o modelo de negócios para poder concorrer. Mas eu sempre lembro as pessoas que banco, crédito e dinheiro dependem de confiança. Se nós tivermos a sabedoria de entender as necessidades de cliente e atendê-las com conveniência, vamos continuar no mercado. Por exemplo, criamos uma área exclusiva para não-correntistas no banco. Assim, quem não tem conta-corrente poderá ser atendido.
Oferecem um risco de médio a alto. Elas têm tamanho e tecnologia e têm acesso a bases muito amplas de clientes. Temos de nos adaptar, mudar o modelo de negócios para poder concorrer. Mas eu sempre lembro as pessoas que banco, crédito e dinheiro dependem de confiança. Se nós tivermos a sabedoria de entender as necessidades de cliente e atendê-las com conveniência, vamos continuar no mercado. Por exemplo, criamos uma área exclusiva para não-correntistas no banco. Assim, quem não tem conta-corrente poderá ser atendido.
Para vender o que?
Esse é o desafio. Temos 27 milhões de correntistas. A conta corrente é a chave para a entrada no banco, mas ela é só um dos produtos do banco. A partir de agora, não mais. Na seguradora há 50 milhões de segurados, mas apenas 22 milhões são correntistas do Bradesco. Temos 28 milhões de pessoas que já tem relação, seja por meio de um seguro, de um plano de capitalização. Eu preciso estar perto deles. Claro que vou continuar querendo abrir contas, mas esses clientes poderão entrar no banco pelo CPF, pelo CNPJ. Eles terão um marketplace para se relacionar com o banco, sejam ou não correntistas.
Esse é o desafio. Temos 27 milhões de correntistas. A conta corrente é a chave para a entrada no banco, mas ela é só um dos produtos do banco. A partir de agora, não mais. Na seguradora há 50 milhões de segurados, mas apenas 22 milhões são correntistas do Bradesco. Temos 28 milhões de pessoas que já tem relação, seja por meio de um seguro, de um plano de capitalização. Eu preciso estar perto deles. Claro que vou continuar querendo abrir contas, mas esses clientes poderão entrar no banco pelo CPF, pelo CNPJ. Eles terão um marketplace para se relacionar com o banco, sejam ou não correntistas.
Qual seu prognóstico para 2019?
Estamos otimistas. As pessoas que vêm sendo indicadas para a equipe econômica têm opiniões acertadas e ponderadas. A pauta é extensa. Temos de fazer uma reforma da previdência, uma reorganização tributária para gerar empregos. Mas eu converso com analistas internacionais, e todos querem investir no Brasil. O País é estratégico para a economia mundial.
Estamos otimistas. As pessoas que vêm sendo indicadas para a equipe econômica têm opiniões acertadas e ponderadas. A pauta é extensa. Temos de fazer uma reforma da previdência, uma reorganização tributária para gerar empregos. Mas eu converso com analistas internacionais, e todos querem investir no Brasil. O País é estratégico para a economia mundial.
O sr. está prestes a completar seu primeiro ano na presidência do banco. O que mudou na sua vida?
Estou trabalhando mais, mas estou tão feliz quanto antes. A maior mudança é perceber o quanto o nosso país é importante não só para os brasileiros, mas também para a economia mundial. Os propósitos da minha jornada aumentaram. Melhorar o desempenho do banco é minha obrigação, fui escolhido para isso. Mas eu acredito que nós, brasileiros que lideram grandes empresas, temos de ser mais protagonistas. Temos de ser mais presentes, mais ativos no contato com os governos, para poder melhorar o País. Para que esse crescimento que se espera não seja mais um voo de galinha.
Estou trabalhando mais, mas estou tão feliz quanto antes. A maior mudança é perceber o quanto o nosso país é importante não só para os brasileiros, mas também para a economia mundial. Os propósitos da minha jornada aumentaram. Melhorar o desempenho do banco é minha obrigação, fui escolhido para isso. Mas eu acredito que nós, brasileiros que lideram grandes empresas, temos de ser mais protagonistas. Temos de ser mais presentes, mais ativos no contato com os governos, para poder melhorar o País. Para que esse crescimento que se espera não seja mais um voo de galinha.
https://www.istoedinheiro.com.br/um-inovador-que-mantem-a-tradicao/
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