Dono da Pague Menos diz que CPMF pode ajudar país na crise

 

Divulgação/Pague Menos

Francisco Deusmar Queirós: fundador da Pague Menos espera faturar R$ 5 bilhões neste ano

 

 Luísa Melo, de EXAME.com  

 

 

São Paulo - “Do Oiapoque ao Chuí, remédio barato é aqui". Esse é o lema do fundador e presidente das drogarias Pague Menos, Francisco Deusmar Queirós.

O executivo se orgulha de ter levado a empresa cearense a todos os estados brasileiros e ao Distrito Federal.

Na próxima segunda-feira (5), a rede inaugura sua loja de número 800. O plano de expansão orgânica é agressivo e começou em 2012 com a meta de alcançar 1.000 pontos de venda até 2017. São 90 novas unidades a cada ano, uma média de quase 2 por semana.

No ano passado, o faturamento da rede foi de 4,3 bilhões de reais e as previsões para este ano não são modestas.

Em entrevista a EXAME.com, Queirós, falou sobre os projetos da Pague Menos e sobre o momento econômico difícil que o país atravessa. Confira os principais trechos da conversa. 

 

EXAME.com - A Pague Menos vai inaugurar no próximo dia 5 a sua loja de número 800. Quantas já foram abertas neste ano? Qual a meta de expansão?

Deusmar Queirós - Desde 2012, temos um projeto de atingir 1.000 lojas até 2017. Fechamos o ano passado com 738 e vamos terminar 2015 com 828. No ano que vem, serão 918. Vamos bater a meta. 

Atualmente, temos 62 unidades em construção. Algumas delas serão entregues ainda neste ano, outras no próximo.

No ano passado, inauguramos um centro de distribuição em Goiânia, com uma área de armazenagem de 400.000 metros cúbicos, o maior da América Latina para o setor.

Com ele, vamos expandir a nossa atuação nas regiões Sudeste e Sul. Hoje, estamos mais presentes no Nordeste, Norte e Centro-Oeste.

 

EXAME.com - Quantas contratações serão feitas com a abertura dos novos pontos?

Deusmar Queirós - Até o fim de 2015, vamos gerar 2.000 empregos. Hoje temos 19.000 funcionários.

 

EXAME.com - De quanto foi o investimento para a abertura de lojas em 2015?

Deusmar Queirós - Investimos em torno de 120 milhões de reais não só em novas unidades, mas também em reformas e novas tecnologias, como softwares para relacionamento com o cliente.

 

EXAME.com - Como a Pague Menos consegue manter planos tão agressivos mesmo em um momento de crise?

Deusmar Queirós - Nosso segmento não sente tanto os efeitos da crise. Os economistas generalizam dizendo que está ruim para todo mundo, mas não é bem assim.

Quando se fala que o PIB brasileiro vai cair 2% neste ano, isso quer dizer que alguns setores vão cair até mais que isso, mas outros vão crescer. Nós estamos nesse segundo bloco. E também temos foco e um time bem treinado.

 

EXAME.com - Quanto a Pague Menos já pôde sentir da crise? Qual a expectativa de faturamento para este ano?

Deusmar Queirós - No ano passado, tivemos um crescimento de 17,71% ante 2013, com um faturamento de 4,378 bilhões de reais. Este ano esperamos um aumento um pouco menor, de cerca de 14%, com uma previsão de receitas de 5 bilhões de reais.

Mas, com esse cenário, crescer 14% já é muito bom, não é?

 

EXAME.com - E quais as expectativas de lucro?

Deusmar Queirós - No ano passado, nosso lucro líquido atingiu cerca de 3% do faturamento. Este ano, deve ficar em aproximadamente 2,8%.

 

EXAME.com - A empresa colocou o pé no freio em algum investimento?

Deusmar Queirós - Não, pelo contrário. Aqui é igual com a presidente, quando batemos a meta, dobramos a meta. Estamos colocando o pé no acelerador. É o que todos os empresários deveriam estar fazendo.

 

EXAME.com - Mas para isso é preciso ter dinheiro em caixa, e nem todas as empresas têm...

Deusmar Queirós - Não necessariamente, também dá para pedir empréstimos. O banqueiro também precisa da gente (risos). Meu conselho para outras empresas é: não tenham medo de dever (aos bancos), porque os juros vão cair.

 

EXAME.com - A Pague Menos fez financiamentos para sustentar seu programa de expansão?

Deusmar Queirós - A gente pede empréstimo, mas muito pouco. Não passa de duas vezes o nosso Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização).

O setor privado tem que ajudar a tirar o Brasil desta situação (de crise). Temos que fazer isso com o governo, sem o governo, ou apesar do governo.

 

EXAME.com - O que quer dizer com isso?

Deusmar Queirós - Por exemplo: a elite empresarial brasileira deveria para de reclamar e pagar a CPMF (Contribuição Provisória Sobre Movimentação Financeira) a 0,20% para que os programas sociais não sejam interrompidos. (A volta do imposto, extinto em 2007, é uma das medidas propostas no pacote de corte de custos e aumento de receita do governo).

Até 2007 a gente pagava isso a 0,38% e ninguém morreu. Vale a pena o empresariado se sacrificar para que o governo mantenha a Farmácia Popular, o Bolsa Família, o FIES, o Prouni, as UPAs.

A CPMF é cobrada sobre o faturamento. Se for preciso, estou disposto a sacrificar nosso lucro líquido para que os programas sociais continuem.

 

EXAME.com - Manter a Farmácia Popular é interessante para a Pague Menos. Quanto da receita da empresa vem dos subsídios desse programa?

Deusmar Queirós - É uma parcela pequena, de cerca de 2% do faturamento. A farmácia popular não dá lucro, mas se o consumidor está sadio, ele compra mais xampu, sabonete (produtos também vendidos pela Pague Menos). E se ele pode comprar remédio mais barato, sobra dinheiro para a roupa, o calçado. Movimenta toda a economia.

O Bolsa Família tirou 40 milhões de pessoas da miséria. Elas não podem voltar. O varejo cresceu por conta desse programa.

Além disso, sem a Farmácia Popular, vão aumentar as internações. E despesas hospitalares vão sair muito mais caro para o governo, é um tiro no pé.

Mas não estou dizendo isso porque estou preocupado em vender mais. Quero viver num país onde as pessoas tenham o mínimo de dignidade, onde sejam mais felizes.

E isso está acontecendo graças aos programas sociais. Quando eu era criança, no interior do Ceará, as casas não tinham banheiro. O hipertenso e o diabético morriam mais rápido, sem acesso a medicamento. Havia muitos analfabetos e hoje as pessoas vão para a universidade.

 

EXAME.com - E onde entra a responsabilidade do governo para solucionar a crise?

Deusmar Queirós - O governo deveria cortar os custos bilionários com o Congresso para um terço do que eles são hoje. Chega de passagem aérea e jatinho para parlamentares e ministros.

Também deveria direcionar as baterias para investimentos em infraestrutura. Mais estradas, ferrovias, portos e aeroportos. O Brasil precisa disso.

Dilma Bolada rompe com Dilma Rousseff e ataca pacto com PMDB

Reprodução/Instagram

Dilma cumprimenta Jeferson Monteiro, o criador do perfil Dilma Bolada

 

 Raphael Martins, de EXAME.com  

 

 

São Paulo – Em post publicado em seu perfil pessoal no Facebook, o publicitário Jeferson Monteiro retirou na tarde hoje seu apoio à presidente Dilma Rousseff. O motivo, segundo o jovem, é a cessão de cargos e ministérios ofertados pela petista ao PMDB.

Monteiro é o rosto por trás da personagem Dilma Bolada, que usava de humor para ressaltar os feitos da presidente.

No texto divulgado na tarde de hoje (30), Monteiro critica a postura da presidente ao ceder às exigências do principal partido da base aliada por apoio em votações e para abafar os pedidos de impeachment no Congresso.

Diz que Dilma não precisa de seu apoio, pois "já tem o do PMDB para que se mantenha no cargo". 

"[Dilma] Trocou o Governo pelo cargo. Não é o Governo que eu e mais de 54 milhões de brasileiros elegemos", afirma o texto. "A vida é feita de escolhas e ela fez a dela."

Monteiro faz ainda referência à música "Vou Festejar", de Beth Carvalho, e seu verso "Você pagou com traição a quem sempre lhe deu a mão". "Agora o que nos resta é que saia algo bom para o Brasil", diz. "Seguimos."

De acordo com informações da revista Época, Monteiro encabeçava a lista de pagamentos da Pepper, agência contratada pelo PT para propaganda online, recebendo pagamentos de R$ 20 mil mensais pela gestão da página.

Não se sabe se esse contrato — ou sua quebra — tenha motivado Monteiro a deixar de apoiar Dilma.

Veja abaixo o post e alguns comentários feitos por ele inclusive na página de Dilma Bolada. O Palácio do Planalto ainda não se pronunciou.

Jeferson Monteiro

3 h · Rio de Janeiro ·

Dilma não precisa do meu apoio no Governo dela, nem o meu e nem do apoio de ninguém que votou nela. Afinal, para ela só importa o apoio do PMDB e de parte do empresariado para que ela se mantenha lá onde está. Trocou o Governo pelo cargo. Não é o Governo que eu e mais de 54 milhões de brasileiros elegemos. A vida é feita de escolhas e ela fez a dela. Agora o que nos resta é que saia algo bom para o Brasil dali e repetir os versos de Beth Carvalho: "Você pagou com traição a quem sempre lhe deu a mão." Seguimos.

Com doações privadas vamos montar um laranjal, diz Mendes

Fábio Rodrigues Pozzebom/ABr

Contra as doações: Mendes afirmou ainda que a "pouca capacidade" de que dispõe a Justiça Eleitoral em fiscalizar vai agravar ainda mais o problema

 

Carla Araújo, do Estadão Conteúdo

 

Daniel Carvalho e Ricardo Brito, do Estadão Conteúdo

Brasília - O ministro do Supremo Tribunal Federal (STF) Gilmar Mendes reafirmou sua posição contrária à proibição de financiamento empresarial de campanha e disse que o assunto ainda vai gerar "uma grande confusão".

"Com essa fórmula a gente vai montar talvez o maior laranjal. Nós estamos ganhando várias Copas do Mundo: estamos ganhando a copa do mundo de corrupção, perdemos a Copa do Mundo verdadeira, e também estamos ganhando a Copa do Mundo de laranjas, nesse sentido mais negativo", disse.

O ministro ponderou que a decisão da presidente Dilma Rousseff em vetar o financiamento empresarial de campanha "é normal" já que houve uma decisão da Justiça em relação ao tema.

"Se o Supremo sinalizou que a doação privada de empresas é inconstitucional, então a presidente fez a avaliação que poderia fazer. A sua assessoria só poderia chegar a essa conclusão."

Mendes afirmou ainda que a "pouca capacidade" de que dispõe a Justiça Eleitoral em fiscalizar vai agravar ainda mais o problema. "Um serviço de avião, um carro emprestado, a rigor é uma doação, como fiscalizar tudo isso?", questionou. "Nós estamos apelando de novo para o simbólico e isso não vai ser positivo."

O ministro comentou a iniciativa dos parlamentares, que estudam apresentar uma Proposta de Emenda à Constituição (PEC) para permitir a doação de empresas a campanhas políticas. Segundo ele, não há um controle preventivo de constitucionalidade e a PEC "pode ter sentido".

"Vamos ter que discutir a PEC", disse. Questionado se esse tipo de medida pode criar uma guerra de poderes, Mendes afirmou que sim. "Pode ocorrer, nós já tivemos alguns casos. Aí tem a discussão sobre se a matéria é cláusula pétrea ou não", disse.

Ao criticar novamente a decisão do Supremo em relação ao financiamento de campanha, Mendes disse que não se pode declarar inconstitucional um modelo apenas por "não gostar dele".

"É preciso respeitar um pouco a inteligência das pessoas", afirmou, destacando que o Supremo precisa de vez em quando calçar "as sandálias da humildade". "Não quero ser futurólogo, mas tudo indica que vamos ter uma grande confusão."

Mendes conversou na manhã desta quarta-feira, 30, com o presidente da Câmara, Eduardo Cunha (PMDB-RJ), e com o presidente do Senado, Renan Calheiros (PMDB-AL), no Congresso.

Segundo ele, o tema das conversas foi Código de Processo Civil.

"Estou conversando sobre o CPC, a questão da admissibilidade uma vez que a Câmara deve votar daqui a pouco essa matéria e a gente precisa saber dessa matéria no âmbito também do Senado para que haja um encaminhamento uma vez que o CPC novo entra em vigor em março do ano que vem."

Lula pede ao PT que não atrapalhe reforma ministerial

Reprodução/Facebook/Lula

Reforma ministerial: Lula voltou a defender mudanças na política econômica como forma de reconectar o governo com os setores ligados ao PT e que hoje estão descontentes

 

Ricardo Galhardo e Elizabeth Lopes, do Estadão Conteúdo

São Paulo - Em reunião com a executiva nacional do PT na manhã desta quarta-feira, 30, na sede do partido, no centro de São Paulo, o ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva defendeu mudanças na política econômica do governo e pediu que o PT não crie obstáculos à reforma ministerial desencadeada pela presidente Dilma Rousseff.

Lula aproveitou o encontro para confirmar que vai a Brasília nesta quinta para um almoço com Dilma no qual serão discutidos os detalhes finais da reforma ministerial.

Segundo fontes que participaram da reunião, Lula voltou a defender mudanças na política econômica como forma de reconectar o governo com os setores historicamente ligados ao PT e que hoje estão descontentes com o ajuste fiscal promovido pelo ministro da Fazenda, Joaquim Levy. Conforme relatos, Lula disse que Dilma precisa fazer um gesto para "o nosso povo".

Ainda conforme relatos de participantes da reunião, Lula disse que o PT precisa aceitar a perda de cargos no primeiro escalão do governo.

A reforma, de acordo com o presidente, é a maneira encontrada por Dilma de recompor uma base parlamentar que garanta maioria no Congresso e governabilidade à presidente. "Tomara que ela (Dilma) consiga", teria dito Lula, segundo um dos presentes no encontro.

 

Pedido

O ex-presidente falou durante quase duas horas à executiva petista. Além de comentar as ações do governo, Lula pediu empenho aos dirigentes do partido na defesa do PT e do governo.

Ele estimulou os participantes do encontro a "se assumirem enquanto dirigentes" e viajarem pelo país "mesmo que seja de ônibus", a exemplo do que ocorria nos primórdios do partido.

A reunião atende a um pedido do presidente do PT, Rui Falcão, que vinha recebendo pedidos da executiva petista para uma conversa com o ex-presidente.

Lula tem feito reiteradas críticas à direção petista que, segundo ele, tem perfil excessivamente burocrata, estaria mais empenhada nas disputas internas por espaço do que no futuro da legenda e não estaria à altura dos desafios do PT.

O ex-presidente não se reunia com a direção petista desde o 5º Congresso Nacional do PT, realizado em junho, em Salvador.

Dilma tira Mercadante da Casa Civil e coloca Jaques Wagner

Ueslei Marcelino/Reuters

Aloizio Mercadante em Brasília: deslocamento do ministro é um antigo pedido de Lula

 

 

 Rita Azevedo, de EXAME.com

 

 

São Paulo – O ministro-chefe da Casa Civil, Aloizio Mercadante, deve deixar seu posto. Para o lugar dele, irá Jaques Wagner, que hoje ocupa o Ministério da Defesa. As informações são da coluna de Cristiana Lôbo, do G1.

A saída de Mercadante é um antigo pedido do ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva.

Com a troca, a Defesa será ocupada por Aldo Rebelo, que hoje ocupa a pasta da Ciência e Tecnologia. Mercadante poderá ir para o Ministério da Educação, pasta que coordenou no primeiro mandato de Dilma.

 

 

Pelo telefone

O ministro da Saúde, Arthur Chioro, foi demitido ontem, por telefone, pela presidente Dilma Rousseff. Com isso, o PMDB poderá ficar com sete ministérios. Deve partir da sigla a indicação para a Saúde, assim como para Ciência e Tecnologia e Portos. 

Devem permanecer em seus postos Kátia Abreu, da Agricultura, Eduardo Bragas, de Minas e Energia, Eliseu Padilha, da Aviação Civil e Helder Barbalho, da Pesca (isso se o ministério não for extinto).

A reforma ministerial deve ser anunciada oficialmente amanhã. 

Brasil enfrenta teste crítico, diz Financial Times

Lula Marques/ Agência PT/Fotos Públicas

A presidente Dilma Rousseff em uma entrevista coletiva no Palácio do Planalto

 

 Valéria Bretas, de EXAME.com 

 

 

São Paulo – Em publicação nesta quarta-feira (30), o jornal britânico Financial Times diz que um possível impeachment da presidente Dilma Rousseff (PT) poderia fazer o Brasil enfrentar uma forte paralisação. 

A publicação pontua que, desde a reeleição da presidente, a economia brasileira, a maior de toda a América Latina, caiu em recessão ao mesmo tempo em que o próprio partido que segue no poder está envolvido no maior escândalo de corrupção do país. 

“Com as próprias pesquisas de opinião, alegando que dois terços dos brasileiros apoiam um processo de impeachment contra Dilma, uma das mais jovens democracias do mundo está enfrentando um teste crítico”, diz a reportagem.

O jornal lembra que o Brasil já esteve entre os países com maior crescimento econômico do mundo – chegando em um patamar como o da China, de 7,5% em 2010.

Porém, neste ano, a previsão é de um encolhimento de quase 3%, e a situação, segundo o FT, deve se prolongar para 2016.

Contudo, o dilema está na decisão dos políticos brasileiros sobre a abertura de um processo de impeachment. “A dúvida é se seria prejudicial retirar um presidente eleito apenas por sua impopularidade, ou incompetência, sem ter comprovadamente cometido um crime”, diz o texto.

“O risco é que, sem uma base forte, um impeachment poderia prejudicar a reputação do Brasil”, responde. 

A publicação afirma que o 'lado positivo' da situação é que a presidente poderia investir em reformas mais agressivas para impulsionar as finanças do Brasil e, assim, conseguir aliviar a pressão popular que torce por sua saída.

Dilma x Lula x FHC: 3 quedas de popularidade em 2 gráficos

REUTERS/Mike Segar

Dilma Rousseff: maior desaprovação em 27 anos de pesquisa CNI-Ibope

 Raphael Martins, de EXAME.com  

 

 

São Paulo – Dilma Rousseff é a presidente reeleita com maior queda de popularidade na transição de um mandato para o outro, segundo pesquisa CNI-Ibope divulgada hoje (30). Tanto Fernando Henrique Cardoso (PSDB) como Luiz Inácio Lula da Silva (PT) iniciaram o segundo mandato com popularidade reduzida, mas Lula foi o que caiu menos.

A avaliação de Ótimo/Bom da presidente Dilma caiu de 40% em dezembro do ano passado para 12% em março de 2015. O menor resultado foi de 9% em junho. O tópico Ruim/Péssimo subiu de 27% para 64% entre dezembro e março.

Apesar de a queda de popularidade se mostrar como uma tendência pós-reeleição, seu antecessor, Lula, teve uma redução quase inexpressiva. O índice Ótimo/Bom desceu de 57% para 50%, enquanto a rejeição ficou na casa dos 20%.

FHC já enfrentou mais dificuldades: avaliação Ótimo/Bom caiu de 40% para 16%. Isso significa apenas 4 pontos percentuais de diferença para o deslize de Dilma Rousseff.

O problema é que Dilma não se recuperou. Neste mês, a presidente atingiu o pico de rejeição, com 69% de avaliação Ruim/Péssimo em seu governo. É o pior índice dos 27 anos da pesquisa CNI-Ibope e da redemocratização.

Os 10% de Ótimo/Bom ficam muito próximo de sua pior marca e se assemelham ao de José Sarney em 1989.

Reprodução

Gráfico da pesquisa CNI-Ibope mostra os índices de Ótimo/Bom dos presidentes ao longo do mandato. Todos os reeleitos têm queda na transferência de mandato, mas a de Dilma é a maior

Reprodução

Gráfico da pesquisa CNI-Ibope mostra os índices de Ruim/Péssimo dos presidentes ao longo do mandato. Os reeleitos também tem alta nesse índice

Petrobras dispara na bolsa após reajustar preço da gasolina

Dado Galdieri/Bloomberg

Os aumentos já valem a partir de hoje

 

 Karla Mamona, de EXAME.com  

 

 

São Paulo - As ações preferenciais da Petrobras registravam ganhos de 9,26% nesta quarta-feira, enquanto os papéis ordinários subiam 8,92%.

A estatal anunciou na noite de terça-feira o reajuste de 6% no preço da gasolina e de 4% no óleo diesel. Os aumentos já valem a partir de hoje e são em valores médios no Brasil. 

“Os preços da gasolina e do diesel, sobre os quais incide o reajuste anunciado não incluem os tributos federais CIDE e PIS/Cofins e o tributo estadual ICMS”, especificou a estatal em nota.

A recomposição de preços é uma estratégia da companhia para recuperar sua situação financeira e permitir que possa manter os investimentos previstos.

Segundo o analista Flavio Conde, o impacto dos reajustes dos preços dos combustíveis deve aumentar em 9 bilhões de reais o EBITDA da Petrobras em 12 meses.

“Em 12 meses, a projeção do EBITDA é de 80 bilhões de reais e mais 9 bilhões de reais significa um aumento 11% no período, ou seja, iria para 89 bilhões de reais.”

Este ano, as ações preferenciais da estatal acumulam perdas de 28%, enquanto as ordinárias acumulam queda de 10%.

Editora Springer paga US$ 450 milhões pelo Business Insider

Getty Images

Relevância: Business Insider tem hoje 76 milhões de leitores e 325 funcionários no mundo todo

 
 Tatiana Vaz, de EXAME.com 

São Paulo –Axel Springer, a editora alemã dona do Die Welt e Bild, fechou hoje a compra do Business Insider por cerca de 450 milhões de dólares.

A empresa já possuía 9% da publicação e outros 3% são do CEO da Amazon, Jeff Bezos, desde março de 2014. Com o negócio, a gigante alemã terá 97% do site, avaliado no total em 560 milhões de dólares.

O comando do Business Insider, segue nas mãos do atual CEO Henry Blodget, de acordo com anúncio das empresas.

O executivo, um ex-analista de mercado que acabou sendo expulso de WallStreet, fundou o site em 2007 com Dwight Merriman e Kevin Ryan. Os investidores Gilt Groupe e MongoDB se juntaram ao negócio depois.

Hoje, o Business Insider tem 76 milhões de leitores e 325 funcionários no mundo todo - metade deles jornalistas.

Em julho, a Springer perdeu a chance de comprar o Financial Times para o grupo japonês Nikkei, que pagou 844 milhões de libras pela publicação americana.

Analistas acreditam ser esse o motivo da editora alemã ter fechado tão rápido e por um valor tão alto a compra do Business Insider.

Como o FT, o site voltado para leitores interessados em notícias de finanças. E, apesar de não ter a tradição do concorrente, cresceu de maneira vertiginosa nos últimos anos.

A aquisição é um marco para o setor editorial – trata-se do maior valor pago por uma publicação online até hoje – e para Blodget, que volta aos holofotes de maneira positiva.

Volta por cima

Investidor, economista e jornalista, Henry Blodget foi analista sênior de Internet da corretora CIBC Oppenheimer, antes de se tornar chefe da equipe global de análises do banco Merrill Lynch durante a bolha das empresas pontocom.

Foi lá que ele ganhou notoriedade com a multiplicação de dinheiro por meio de indicação de compra e venda de ações de grandes companhias.

Até que ele foi multado e expulso do mercado de ações por dizer publicamente para investidores comprarem ações, enquanto criticava os mesmos papéis pelas costas.

Depois de passar vários anos como um escritor freelance e consultor, Blodget co-fundou o Silicon Alley Insider, o antecessor de Business Insider, que surgiria em 2007.

Em pouco tempo, o site ganhou financiamentos milionários, além da abertura de capital, e tornou-se o mais visitado dos Estados Unidos, segundo dados da comScore.

Os segredos de 7 empresas centenárias para enfrentar a crise

1/9 filmfoto/ThinkStock

 Luísa Melo, de EXAME.com 
 

A receita do sucesso

São Paulo - Duas coisas são consenso entre economistas: a crise está aí e, em algum momento, vai passar.

Mas, até que o fim da turbulência não chega, as empresas do país precisam se desdobrar para administrar bem os gastos e continuar a lucrar – ou, ao menos, sobreviver.

Algumas companhias, porém, estão no Brasil há mais de cem anos e já tiveram de superar diversos períodos de dificuldades. 

Navegue pelas fotos e conheça os segredos de 7 delas para continuarem firmes no mercado por tanto tempo.

São elas:

Gustavo Gomes/EXAME.com

 

RaiaDrogasil

A Droga Raia foi fundada há 110 anos e a Drogasil há 80. Em 2011, as duas se fundiram e originaram uma empresa líder no setor de farmácia e beleza, a RaiaDrogasil.

Um dos segredos da companhia para permanecer lucrativa durante tantos anos é o próprio negócio. 

"Nosso mercado é muito defensivo. O crescimento dele vem do envelhecimento das pessoas, do acesso à saúde. É um ciclo vicioso que traz o cliente para nós", conta Marcilio Pousada, presidente da rede desde 2013.

Outro diferencial, segundo o executivo, "é que as duas marcas trazem em seu DNA uma estratégia de longo prazo". De acordo com ele, "a crise atual ainda não chegou para a RaiaDrogasil", mas a empresa tem se precavido mesmo assim, controlando despesas rigorosamente.

Com dinheiro em caixa, porém, o momento tem trazido mais oportunidades do que preocupação para a rede de drogarias. Os planos de abrir 130 lojas em 2015 continuam de pé e têm sido facilitados pelo preço menor dos aluguéis, já que o segmento imobiliário está desaquecido. Já foram abertas 75 unidades este ano.

"Também temos possibilidades de negociar melhor com os fornecedores. Eles têm meta para alcançar e dão prioridade para empresas que têm liquidez, como nós", afirma Pousada.

Além disso, a companhia aproveitou o cenário turbulento para comprar uma fatia majoritária na vendedora de medicamentos especiais 4-Bio, que fabrica remédios contra o câncer, por exemplo. 

"Não somos oportunistas. Estávamos negociando há mais ou menos um ano, mas a crise pode ter movido a 4-Bio a se aproximar mais de nós", conta Pousada. 

 Divulgação/Montagem EXAME.com

FTD Educação

Fundada em 1902, a editora brasileira de livros didáticos FTD já encarou diversos momentos de instabilidade econômica. Um dos piores, segundo a empresa, foi o da década de 1980, quando havia hiperinflação no país.

"Esse período foi difícil porque atualizar preço de livro não é um negócio tão simples. Trabalhamos com uma série de prazos para as livrarias nos pagarem", conta Antonio Luiz Rios, presidente da companhia há cinco anos.

Apesar disso, a crise de agora não pode ser ignorada, de acordo ele. Para se precaver, a empresa revisou o plano de investimentos para este ano, que sofreu um corte de cerca 15%. Dos 40 milhões de reais que seriam empregados, 5 milhões serão poupados.

Foram mantidos os projetos de longo prazo, como o de mudança da marca, que passa a se chamar FTD Educação, e o lançamento de dois novos selos.

"Estamos pesquisando mais, gastando menos e também implantamos um sistema de gestão de processo editorial informatizado. Com ele, as etapas para criação de um livro ficaram mais leves e, assim, economizamos horas de trabalho das pessoas envolvidas", explica Rios.

Apesar do momento ruim, no geral, a companhia viu as vendas de livros para escolas particulares e para o governo avançarem 15% em 2015 e teve de contratar mais funcionários para dar apoio pedagógico aos clientes.

"Livro é fundamental, é educação. Um pai deixa de comprar roupa para o filho, mas não deixa de comprar livro", afirma Rios. Para ele, esse é um dos segredos do sucesso do negócio. Outro, é a fidelidade à missão de "apoiar as escolas do país" sem perseguir lucros de curto prazo.

Em 2014, a empresa teve um lucro líquido ajustado de 8,3 milhões de dólares

 9 Germano Lüders/EXAME.com

 

 

Souza Cruz

Nos anos 1980 e 1990, a crise econômica e a enorme variação de preços levaram a Souza Cruz a adotar uma estratégia que, ainda hoje, a ajuda a manter os lucros.

Naquela época, o cenário inflacionário trazia "um efeito corrosivo" nos valores dos produtos, segundo a empresa.  Por isso, ela começou a adotar um modelo de vendas diretas ao varejo (sem intermediários) para acelerar as entregas e também passou a recolher os pagamentos no menor espaço de tempo possível.

Para enfrentar a instabilidade econômica atual, a fabricante de cigarros está renegociando prazos com fornecedores, reduzindo estoques e cortando gastos com viagens de funcionários e serviços terceirizados. Essas medidas já possibilitaram uma redução de 15% nas despesas.

A situação atual está complicada para qualquer setor, mas especialmente para a indústria de fumo. Desde 2012, o segmento tem sofrido com aumentos significativos de impostos, que tiveram de ser repassados nos preços finais, de acordo com a Souza Cruz.

A companhia alega que o consumidor não conseguiu segurar esse reajuste e, como consequência, o contrabando de cigarros cresceu no país.

Por conta disso, a produção caiu e a empresa teve de cortar funcionários. Com uma folha de pagamento menor, foi possível outra redução de cerca de 10% nos custos. Ela também vendeu uma participação em uma fabricante de embalagens neste ano e decidiu fechar o seu capital.

No primeiro semestre, a Souza Cruz teve um lucro de 831 milhões de reais, uma queda de 2% ante o mesmo período de 2014.

 Jens Schlueter/AFP

 

 

 Bayer

No Brasil há 119 anos, a farmacêutica e química alemã Bayer conseguiu sobreviver a diversos períodos de instabilidade econômica. Para o presidente da companhia no país, Theo Van der Loo, a trajetória bem-sucedida pode ser creditada a seu portfólio diversificado.

"A empresa possui duas áreas fortes: farmacêutica e agrícola. O Brasil é um país com 200 milhões de consumidores e tem uma área de plantio bastante vasta. Como a Bayer atua nessas duas frentes, acabou sendo menos afetada pela crise do que as demais indústrias", afirma.

Para a Bayer, os desafios econômicos de agora são muito menores do que aqueles enfrentados na década de 1980, quando havia hiperinflação, mas ainda assim preocupam.

"Nota-se uma desaceleração nítida na velocidade de crescimento e, por outro lado, boa parte dos custos tem aumentado acima da inflação, como salários e eletricidade", comenta Van der Loo.

De acordo com ele, o desafio de ajustar as contas é difícil no setor farmacêutico, já que não é possível subir os preços dos medicamentos, que são regulados pelo governo.

Para reverter esse quadro, a Bayer está cortando custos e "simplificando processos produtivos e administrativos". Além disso, a companhia está investindo no lançamento de novos remédios e produtos para cultivo agrícola.

Mundialmente, a empresa adquiriu no fim de 2014 a rival Merck&Co. Neste ano, vendeu sua divisão de aparelhos para controle do diabetes. Aqui no Brasil, ela anunciou no fim de 2014 que vai separar sua área de saúde da de agronegócio. A cisão deve acontecer em até 18 meses.


 Divulgação/BASF

Basf

Há 104 anos no Brasil, a alemã Basf acredita que o seu diferencial para conseguir ter uma história longa e sólida no país é o investimento em inovação e sustentabilidade.

Nas palavras da empresa, o cenário econômico atual é difícil, mas certamente não é pior que ela já enfrentou. De acordo com a Basf,  a indústria química, em que ela atua, tem sofrido com o aumento das importações e os altos custos de matérias-primas como nafta e gás natural desde o ano passado.

Para encarar as adversidades, a companhia busca cortar custos. Em junho, anunciou que não iria reconstruir a unidade de São Bernardo do Campo, que havia sido afetada por um incêndio, "devido às condições desfavoráveis do mercado". O fechamento completo da planta ocorrerá até o fim do ano, o que vai acarretar em 90 demissões.

A nível global, a previsão de lucro da companhia para 2015 também foi reduzida. Um dos motivos alegados foi o lento crescimento de mercados emergentes (entre eles o Brasil).

Apesar disso, a empresa segue apostando no país a longo prazo. Em junho, inaugurou uma fábrica de acrílicos em Camaçari (BA), um investimento de 500 milhões de euros. Em 2013, anunciou um plano alocar 1,2 bilhão de euros em recursos em terras tupiniquins até 2017.


 Matthew Staver/Bloomberg

Brookfield

No Brasil há mais de cem anos, a Brookfield é mais conhecida por sua presença no ramo de construção e incorporação, mas atua também no setor de energia, logística, e na gestão de shoppings e ativos diversos.

A construtora do grupo tem acumulado prejuízos a cada trimestre, mas a diversificação dos negócios pode ser o segredo para que a empresa, como um todo, continue firme no país.

Aproveitar momentos de dificuldade econômica para investir o dinheiro que tem em caixa também parece ser uma estratégia da empresa.

Só neste ano, a companhia comprou duas empresas de energia elétrica e estaria em conversas avançadas para adquirir uma usina de açúcar.

Em abril, a holding pretendia investir uma quantia de 3,3 bilhões de reais em negócios por aqui. A Brookfield foi procurada por EXAME.com, mas não quis dar entrevista.

Crise faz Marisa encerrar operações de venda direta

Wikimedia Commons

Loja da Marisa no Rio de Janeiro: a companhia iniciou a atividade de venda direta em 2012

 

Da REUTERS

São Paulo - A Marisa Lojas informou nesta segunda-feira que decidiu encerrar operações com venda direta para concentrar esforços da empresa em negócios mais maduros e reduzir custos, diante do aumento do nível de incerteza e da deterioração do cenário econômico atual.

A companhia iniciou a atividade de venda direta em 2012, mas afirmou que "a degradação acelerada do ambiente de consumo faz com que o retorno do projeto se torne por demasiado longo (...) A crise econômica enfrentada pelo país, sem precedentes na nossa história recente, foi fator decisivo para descontinuarmos a operação de venda direta", disse em comunicado o presidente da companhia, 

Marcio Goldfarb.

Para JBS, dólar vem para compensar queda das commodities

Germano Lüders/EXAME.com

Presidente da JBS, Wesley Batista: "O ajuste no câmbio compensa a queda brutal das commodities"

 

Fernando Scheller, do Estadão Conteúdo

São Paulo - O presidente da JBS, Wesley Batista, afirmou nesta terça-feira, 29, durante o evento Empresas Mais, do jornal o Estado de S. Paulo, que a recente alta do dólar veio para compensar a queda das commodities nos últimos anos, aliviando a situação das companhias exportadoras brasileiras.

"O ajuste no câmbio compensa a queda brutal das commodities", afirmou o executivo.

Para Batista, a valorização do dólar é um movimento global. No Brasil, segundo ele, o movimento está sendo mais brusco e mais noticiado por causa da crise econômica atual.

Apesar das dificuldades do mercado interno, o presidente da JBS afirma que a marca Seara vem conseguindo conquistar mercado e registra aumento de vendas em alguns segmentos, como o de congelados.

"Há setores mais afetados, mas as vendas de alimentos continuam nos patamares normais", disse Batista. Na opinião dele, a economia passa por um "ajuste temporário" e em algum momento vai se reequilibrar.

Em relação à possibilidade de impeachment da presidente da República, Dilma Rousseff, ele afirmou que a primeira questão a ser respondida é se existe base jurídica para abertura do processo.

Sem medo da crise, multinacional de TI desembarca no Brasil

Divulgação/Gigamon

Gigamon: empresa espera faturar US$ 200 milhões em 2015. Nos próximos cinco anos, quer quintuplicar a cifra

 

 Luísa Melo, de EXAME.com  

 

 

São Paulo - Em contraponto à onda de desinvestimentos provocada pela crise econômica, a multinacional norte-americana de TI Gigamon anunciou nesta terça-feira (29) que desembarcará no Brasil.

Fundada em 2004 no Vale do Silício, a empresa espera faturar 200 milhões de dólares neste ano e tem planos de expansão agressivos. Sua meta é atingir receitas anuais de 1 bilhão de dólares no mundo todo dentro dos próximos cinco anos.

No ano passado, anunciou que levaria seus negócios para a Europa, Ásia e Oceania. Agora, quer avançar sobre o mercado latino-americano.

A Gigamon vende soluções complementares a ferramentas de monitoramento, gestão e análise de dados. Seus principais clientes são grandes provedores de serviços, bancos, estatais e data centers, entre eles gigantes como Cisco e Apple.

Os produtos da companhia, segundo ela, permitem uma ampla visualização das informações disponíveis nas redes dos clientes. Dessa forma, eles ampliam as funcionalidades de segurança e monitoramento dos softwares de gestão que essas empresas já usam.

"Em vez de comprar novas ferramentas de gestão e segurança, os clientes adquirem nossas soluções, que tornam as estruturas que eles já têm mais sofisticadas, a um custo bem menor. Por isso, a crise é uma oportunidade para nós", explicou Carlos Perea, vice-presidente de vendas da Gigamon para a América Latina, em entrevista a EXAME.com. 

Na visão do executivo, o mercado de atuação da Gigamon só tende a crescer.

"Grandes bancos, seguradoras e gigantes de varejo, não podem deixar de investir em tecnologia de segurança e monitoramento porque as ameaças de invasores à rede são cada vez maiores. Estar vulnerável pode custar muito mais caro, então o que essas empresas podem fazer é otimizar os gastos nessa área. E nossas soluções custam menos", comentou Perea.

De acordo com ele, as tecnologias da Gigamon possibilitam aos clientes uma economia de até 50% em recursos de monitoramento de tráfego e segurança de rede.

 

Estrutura no Brasil

A Gigamon não abriu o valor do investimento inicial que fará no país, apenas disse que ele "está na faixa de milhões de dólares".

A princípio, a unidade brasileira da companhia terá apenas três funcionários: o diretor-geral da operação brasileira, Marcelo Maldi, um diretor regional de vendas e um engenheiro de sistemas.

A partir do próximo mês, novas contratações serão feitas, mas a companhia não revela quantas. A operação deve estar completamente implantada até janeiro do ano que vem.

Além do Brasil, haverá também um escritório e uma fábrica no México. Junto com a do Brasil, essa base vai abastecer também o Peru, Colômbia, Chile e Argentina.

A Gigamon cresce em média 45% ao ano. Hoje, Cerca de 85% de suas receitas são provenientes dos Estados Unidos e Canadá.

B2W vende Ingresso.com para Fandango Media por R$280 milhões

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Site de venda de ingressos online Ingresso.com

 

Da REUTERS

São Paulo -  A empresa de comércio eletrônico B2W informou nesta quarta-feira ter fechado acordo para vender 100 por cento da Ingresso.com para a empresa norte-americana Fandango Media Group, por 280 milhões de reais.

"A alienação da Ingresso.com tem por objetivo focar a companhia ainda mais nas operações de comércio eletrônico, marketplace, serviços digitais e financiamento ao consumo", disse a B2W em fato relevante.

A implementação da operação está sujeita ao cumprimento de determinadas condições precedentes, incluindo a aprovação de autoridades concorrenciais brasileiras.

A Ingresso.com presta serviços de venda de ingressos de cinema, shows, jogos de futebol e eventos culturais pela Internet e tem mais de 6 milhões de clientes cadastrados.

Horizonte compra projeto de níquel da Glencore no Brasil

Sebastian Derungs/AFP

Sede da Glencore: um porta-voz da empresa disse que o acordo é parte do plano da empresa de se desfazer de ativos não essenciais

 

Da REUTERS

A Horizonte Minerals disse nesta segunda-feira que comprou o projeto de níquel Araguaia da Glencore no Brasil por 8 milhões de dólares.

"Essa é uma transação que muda o jogo para a Horizonte. Conseguimos negociar uma transação única tomando vantagem do atual mercado de commodities em baixa" - executivo da Horizonte, Jeremy Martin, em comunicado.

Um porta-voz da Glencore disse que o acordo é parte do plano da empresa de se desfazer de ativos não essenciais.

A Horizonte, com ações negociadas em Londres, é uma empresa de desenvolvimento de projetos de níquel com foco no Brasil

Sua empresa está pronta para a ECF?

Evandro Bertol

São muitas as obrigações fiscais brasileiras. IR, ICMS, PIS, Cofins e ISS são parte de uma lista de mais de 90 impostos em vigor atualmente. Por conta da quantidade e da dificuldade de interpretação, o sistema tributário brasileiro ganhou fama de um dos mais complexos do mundo. Há tantos detalhes envolvidos que é praticamente impossível para as empresas atender à legislação sem a ajuda de profissionais e de tecnologias específicas para organizar todas as informações. Neste ano, o uso de softwares se tornou ainda mais necessário, com a implementação de mais uma mudança no fisco: a chamada ECF, Escrituração Contábil Fiscal, uma nova declaração que precisa ser entregue durante o mês de setembro.

Na prática, trata-se de uma espécie de substituição da declaração de imposto de renda das empresas (conhecida como Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica – DIPJ), porém muito mais detalhada. Na ECF, devem estar listadas todas as operações que fizeram parte do cálculo da própria DIPJ e de outra taxa, a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL). “São informados na ECF transações praticadas com empresas relacionadas no exterior, pagamentos e recebimentos de serviços, remuneração paga a sócios, acionistas e dirigentes, entre outras”, diz Marcus Vinicius Gonçalves, sócio da auditoria KPMG no Brasil e especialista em impostos. “Apenas como referência, a ECF é para as empresas o equivalente à declaração de imposto de renda de pessoa física, que entregamos em abril de cada ano”, afirma.

A intenção da Receita Federal é conseguir cruzar dados mais facilmente para aumentar a precisão da fiscalização. No entanto, alcançar esse nível de detalhamento exige uma boa dose de adaptação por parte das empresas. Agora, a ECF é obrigatória para todas as pessoas jurídicas. Os únicos isentos são as optantes pelo Simples, os órgãos públicos, as autarquias, as empresas inativas e as imunes ou isentas do imposto de renda.

O primeiro desafio das empresas é revisar seus processos para saber se, da forma como atuam hoje, conseguem gerar e captar as informações que passaram a ser exigidas. Depois, precisam encontrar uma forma eficiente de organizar e transmitir esses dados.  

“O sistema fiscal brasileiro tem uma complexidade sem igual no mundo”, diz Marta Cristina Pelucio Grecco, pesquisadora do programa de pós-graduação em ciências contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie. “O principal impacto dessa nova obrigação é que as empresas não estavam preparadas para o nível de detalhamento exigido pelo fisco.” Segundo Marta, tentar realizar esses levantamentos de forma manual é muito trabalhoso, além de arriscado, uma vez que informações incompletas ou incorretas podem gerar altas multas. “Para mitigar os riscos, é necessário automatizar as operações”, afirma a pesquisadora.

Empresas e escritórios de contabilidade de qualquer porte contam com algum tipo de software contábil para registrar suas operações. Mas o nível de detalhamento que passou a ser exigido agora aumenta a necessidade de usar os ERPs, ou sistemas integrados de gestão, softwares mais robustos que cuidam de todas as áreas da empresa e reúnem dados em uma única plataforma.

“Com o volume de informações existente atualmente e a complexidade do sistema tributário, somente um sistema integrado, online e com regras de escrituração muito bem planejadas pode dar conta dessa apuração”, diz Flávio Morgado, coordenador do curso de sistemas de informação da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). O especialista também aconselha a escolha de produtos nacionais ou desenvolvidos especificamente para o mercado brasileiro. “Deve-se tomar cuidado ao comprar um software estrangeiro, pois é possível que a empresa de fora não tenha ideia da complexidade do nosso sistema tributário, e o processo de ‘tropicalização’ não é rápido nem barato”, afirma Morgado.

A pesquisadora Marta Cristina Grecco concorda. “Sistemas de gestão integrados têm condições de resolver a questão, se forem brasileiros. No ERP importado, muitas customizações serão necessárias. Um software brasileiro, já desenvolvido para a nossa realidade, permite a identificação de transações e contas que devem ter controles específicos para o atendimento à legislação fiscal”, afirma. Outra vantagem de escolher um produto nacional é contar com suporte para adaptações e upgrades se (e quando) uma nova regra for implementada na legislação fiscal, como foi a ECF.

Tarifa bancária subiu nove vezes mais que a inflação

Paulo Fridman/Bloomberg

O maior aumento foi na cesta Exclusive Fácil do Bradesco, que em 2013 custava R$ 23 mensais e no próximo mês passará a custar R$ 61,90

 

Fernanda Cruz, da AGÊNCIA BRASIL

São Paulo - As tarifas cobradas pelos oito maiores bancos do país nos últimos três anos cresceu até 169%, percentual 8,6 vezes superior à inflação para o mesmo período, mostra a associação de consumidores Proteste.

O levantamento comparou as tarifas das cestas informadas nas tabelas das próprias instituições bancárias.

O maior aumento foi na cesta Exclusive Fácil (antiga Conta Fácil Bradesco Super) do banco Bradesco, que em 2013 custava R$ 23 mensais, e no próximo mês passará a custar R$ 61,90. O consumidor terá um custo anual de R$ 742,80, ou seja, R$ 466,80 a mais que em 2013.

No levantamento, também foram encontrados pacotes de serviços com valores de até R$ 74 mensais, como o cobrado pelo banco Santander na cesta de serviço Van Gogh Max. O custo anual do pacote soma R$ 888.

A pesquisa verificou tarifas dos bancos Banrisul, Banco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica Federal, Citibank, HSBC, Itaú e Santander.

A Proteste lembra que os bancos têm obrigação de divulgar o valor de todas as tarifas e taxas cobradas, além de deixar claro quais serviços estão inclusos nos pacotes oferecidos.

Queremos regras iguais, diz CEO da Vivo sobre WhatsApp

Germano Lüders/EXAME.com

Genish: "teremos uma equipe interna ainda maior que a atual", disse o CEO da Vivo, negando possíveis cortes

 

 

 Luísa Melo, de EXAME.com  

 

 

São Paulo - Fundador da GVT, o israelense Amos Genish vendeu, em março, a marca que criou para Telefônica Vivo e foi convidado a assumir a presidência da compradora.

Com queda nas receitas vindas de ligações, a Telefônica passa por uma grande reestruturação. A hierarquia da empresa passou a ser mais enxuta e os investimentos cada vez mais voltados a combos de internet e TV a cabo.

Genish está completando seis meses à frente da operadora e falou por e-mail a EXAME.com sobre os desafios de abandonar a GVT e conduzir uma companhia com 30 vezes mais clientes.

Abaixo, veja os principais trechos da entrevista:

 

EXAME.com - Qual foi a maior dificuldade de gestão que o senhor encontrou nesses seis meses à frente da Telefônica Vivo?

Amos Genish - Acho importante falar de desafios, não de dificuldades. O processo de integração de duas empresas do porte de Telefônica Vivo e GVT é complexo. Por isso, meu grande desafio é unir o que há de melhor em cada uma das marcas. O pilar mais importante dessa integração é melhorar a experiência do cliente.

Estamos avançando nesse processo, para tornar a Telefônica Vivo e GVT uma empresa com cultura e identidade únicas, para capturar os benefícios da combinação do que há de melhor nas duas companhias.

EXAME.com - Houve choque entre as culturas da GVT e da Telefônica? Como lidou com isso?

Amos Genish - Desde que assumi o comando da nova empresa, deixei claro que estávamos dando início à construção de uma companhia única, que seria resultado das melhores práticas de Telefônica Vivo e GVT, e que esta é uma oportunidade ímpar para todos os profissionais envolvidos nesse processo.

É claro, as duas empresas tinham culturas diferentes, mas estamos criando uma nova companhia e temos a oportunidade de fazer isso juntando o melhor das duas empresas. Internamente, já somos uma equipe única. Hoje já somos uma organização sob um único comando e com metas e objetivos comuns e claros para todos.

EXAME.com - A GVT era uma marca muito amada pelos brasileiros. Acha que a Vivo pode atingir um patamar de estima parecido sob o seu comando?

Amos Genish - Tanto a marca Vivo quanto a GVT têm uma reputação de alto nível de qualidade no mercado, porque as duas empresas sempre priorizaram investimento em cobertura e qualidade. 

Porém, como a Vivo já é uma marca conhecida em todo o Brasil, tomamos a decisão de mantê-la, mesmo porque a marca GVT tinha um alcance menos abrangente em âmbito nacional e estava ligada apenas a serviços de telefonia fixa.

Há vários exemplos que mostram o nível de reputação da marca Vivo. Em 2014, por exemplo, ela foi eleita a marca mais valiosa do setor de telecomunicações do Brasil pelo nono ano consecutivo.

EXAME.com - Que sinergias entre as duas empresas o senhor já conseguiu alcançar? Que outras mais ainda pretende conseguir?

Amos Genish - Temos um ambicioso programa para a captura de sinergias, o qual começamos a executar imediatamente após da operação de compra ser concluída. Temos já alguns resultados promissores em ações de venda cruzada, tanto de serviços móveis da Vivo a clientes residenciais da GVT, como de serviços 3 Play (combo com serviços de telefonia fixa, TV e internet banda larga) da GVT a clientes móveis da Vivo.

Temos também iniciado uma série de ações para integrar nossas redes e operações, e demos início, também, a uma série de projetos de suporte que permitirão a captura de sinergias adicionais em 2016 como, por exemplo, a integração das ofertas de 3 Play, o desenvolvimento de ofertas convergentes quadruple play (combo com serviços de telefonia móvel, fixa, TV e internet) e a integração da marca.

EXAME.com - Em entrevista à revista EXAME, o senhor disse que pretende reverter a queda das receitas com ligações com a venda de mais aplicativos e combos combinando internet e TV a cabo. Quanto essa estratégia já avançou?

Amos Genish - Já há alguns anos temos apostado fortemente na oferta de serviços digitais, inovando com soluções que priorizam o conteúdo gerado pelo usuário, como é o caso dos recém-lançados Vivo Meu Show e Vivo Meu Negócio, que trazem atrelados a eles concursos de empreendedorismo e de música, com até R$ 500 mil em prêmios. Temos 88 serviços digitais e outros serviços inovadores virão ainda este ano, porque precisamos criar soluções para atender às novas demandas de comunicação de nossos clientes, que querem se comunicar mais por meio de outros serviços e não exclusivamente voz. Ao fazer isso, estamos nos transformando em uma empresa de telecom digital, que é uma estratégia global do grupo Telefónica.

Nossa estratégia já mostra resultados bem-sucedidos. No segundo trimestre deste ano, a receita de dados e SVA (serviços de valor agregado) aumentou sua representatividade sobre a receita líquida de serviço móvel para 46,1% e evoluiu 9,6 pontos percentuais ano contra ano.

Além disso, no mesmo período, a receita de dados e serviços digitais passou a ser a maior rubrica em receitas móveis e chegou a 2,686 bilhões de reais, com crescimento de 33,5% ano contra ano – o maior dos últimos três anos. No primeiro semestre, nossas receitas de serviços digitais totalizaram quase 949 milhões de reais, 24% a mais na comparação com o mesmo período de 2014.

EXAME.com - Tentar barrar o serviço de voz do WhatsApp é uma solução?

Amos Genish - Defendemos o conceito de “same services, same rules” (mesmos serviços, mesmas regras) em debate em vários países, e que suporta a isonomia entre os agentes do mundo digital e as operadoras de telecomunicações.

Queremos regras iguais para atividades semelhantes, porque no cenário atual há um desequilíbrio – enquanto as operadoras precisam cumprir regras de qualidade, abrangência, atendimento, suporte e pagamento de impostos, aplicativos que usam telefonia VoIP, como é o caso do WhatsApp, provêm esse serviço sem licença, sem pagamento de impostos no Brasil, sem atender a demandas judiciais de monitoramento e quebra de sigilo, e utilizando os números de telefone das operadoras.

Isso gera uma distorção concorrencial no mercado. Queremos que todos estejam sujeitos às mesmas regras fiscais e jurídicas, favorecendo um ambiente competitivo, justo e que incentive investimentos.

EXAME.com - Em relação à estratégia de aumentar as receitas com meio digitais, faz sentido a compra da Sky, já especulada pelo mercado. A Telefônica confirma as negociações com a AT&T, dona da Sky? Se sim, em que pé elas estão?

Amos Genish - Nosso foco está totalmente voltado para a integração com a GVT.

 

EXAME.com - Em relação à reestruturação, a Vivo vai mesmo mudar de sede? Haverá cortes?

Amos Genish - Estamos em um processo de transformação que tem como prioridade fortalecer o foco no cliente e simplificar a organização para ganhar mais agilidade e eficiência. Por conta disso, como parte do processo de integração das duas empresas, eliminamos duplicidades e, por outro lado, estamos reforçando as equipes de atendimento ao cliente (call center) e de operações com usuários (pessoal de rede externa), com o objetivo de oferecer um melhor nível de serviço para os clientes.

Acreditamos que, ao final do processo, teremos uma equipe interna ainda maior que a atual, direcionada cada vez mais a oferecer serviços e atendimento com alto nível de excelência, reiterando o diferencial de qualidade que sempre acompanha a marca Vivo.

No que diz respeito à mudança de sede, estamos em busca de alternativas, mas ainda não temos uma definição.