O Santander vai às compras – mas quer bons preços

Samantha Villagran/SXC

Barcelona: o Santander espera atrair os clientes do HSBC que usam serviços no exterior

 

 Giuliana Napolitano, de Revista EXAME 

  São Paulo — O banco Santander ficou conhecido pela ou­sadia ao fazer aquisições. Depois de uma série delas, a instituição, que era apenas a sexta maior da Espanha na década de 80, tornou-se uma das maiores do mundo, com valor de mercado de cerca de 100 bilhões de dólares.

No Brasil, deixou o mercado atônito ao pagar 7 bilhões de reais pelo Banespa, quase quatro vezes acima do preço mínimo estabelecido no leilão de privatização do banco em 2000. Quem esperava ver algo parecido no processo de venda da filial brasileira do HSBC, porém, se decepcionou. O Santander ofereceu menos do que o Bradesco e perdeu a disputa.

Os espanhóis ficaram conservadores? “Não, não”, diz Jesús Zabalza, presidente do Santander no Brasil. A EXAME Zabalza afirmou que o banco não vai “deixar passar boas oportunidades que acelerem a expansão no país” — desde que o preço da aquisição faça sentido.

Exame - Ficou mais difícil competir num mercado que é dominado por quatro bancos bem maiores do que o Santander?

Zabalza - Temos um tamanho que nos permite competir. Nos últimos três anos, depois da integração do banco Real (comprado em 2007), fizemos uma transformação interna: reduzimos despesas, aumentamos a eficiência, melhoramos o custo do crédito, baixamos a inadimplência e nos tornamos mais competitivos comercialmente.

Agora temos a plataforma ideal para capturar clientes da concorrência. Somos o único banco internacional de grande porte com presença no Brasil. Não somos uma instituição de nicho. É uma posição importante para aproveitar agora.

 

Exame - A estratégia é explorar essa presença internacional para tentar atrair clientes do HSBC, já que o Bradesco é um banco local?

Zabalza - Sim. Somos procurados por empresas que querem exportar ou ampliar seus negócios no exterior e por companhias que querem vender para o Brasil ou se instalar aqui. Também oferecemos serviços para correntistas de alta renda, que podem, por exemplo, sacar dinheiro em caixas eletrônicos de diversos países sem custo adicional.

Vamos usar esse tipo de diferencial para acelerar o crescimento orgânico. A política do Santander no Brasil não é ser o maior banco. Queremos ter uma participação relevante no mercado — o que já temos — e ser o melhor banco.

 

Exame - Quando isso mudou? No passado, o Santander queria, sim, ser o maior.

Zabalza - Hoje, é difícil ser o maior. Mas queremos aumentar nossa base de clientes e fazer com que eles concentrem sua movimentação financeira conosco. Para isso, precisamos atender melhor. Estamos trabalhando para ter uma oferta de produtos e serviços de boa qualidade, a preços razoáveis. Também estamos investindo em treinamento.

 

Exame - O Santander está mais conservador ao fazer aquisições?

Zabalza - Não, não. A prioridade é o crescimento orgânico acelerado, mas não vamos deixar passar boas oportunidades que complementem nossos negócios e acelerem nossa expansão no país. Mas o valor da aquisição precisa cumprir nossas exigências de retorno. Não ficamos conservadores. Podemos comprar quando o preço fizer sentido.

 

Exame - O Bradesco pagou caro para comprar o HSBC?

Zabalza - Obviamente, pagou mais do que considerávamos bom para nossos parâmetros financeiros. Por isso, levou.

 

Exame - Comenta-se que o Santander não foi tão agressivo na oferta pelo HSBC porque temia ter dificuldades na integração, como aconteceu com o Real. Essa era uma preocupação?

Zabalza - No caso do Real, compramos um banco que era quase do tamanho do Santander. O objetivo era aproveitar o melhor de cada instituição e criar um grupo que fosse a soma dos dois. Era uma meta agressiva, e acho que conseguimos cumpri-la, mas a conse­quência foi que demoramos entre um e dois anos além do previsto para completar a integração.

O HSBC é um banco menor. Além disso, o Santander já tem uma cultura absolutamente definida no Brasil, então não teríamos a discussão de qual cultura iria prevalecer. Seria, portanto, uma integração bem mais simples.

 

Exame - A rentabilidade do Santander é bastante inferior à de Bradesco e Itaú. Dá para melhorá-la?

Zabalza - Uma explicação para isso é o fato de sermos altamente capitalizados (como o patrimônio é elevado, a rentabilidade em relação ao patrimônio é menor). Mas vamos melhorar esse indicador.

Além da transformação que fizemos nos últimos anos, montamos uma instituição em conjunto com o banco Bonsucesso para ganhar terreno em empréstimos consignados; investimos 1,1 bilhão de reais num novo centro de operações em Campinas, que permite ampliar a escala de nossas operações; e assumimos o controle da GetNet, que processa operações com cartões. São investimentos que começam a dar frutos.

No segundo trimestre de 2015, tivemos o melhor resultado de nossa história no Brasil. Esse resultado inclui ganho extraordinário com um processo tributário. Mas, mesmo sem isso, o desempenho tem melhorado.

 

Exame - Por que é tão difícil para um banco estrangeiro crescer no Brasil?

Zabalza - Para competir aqui, é preciso ter escala, processos bem estruturados, tecnologia e os melhores profissionais. Combinar tudo isso não é fácil. Além disso, os bancos locais têm um longo histórico de atuação e conhecem a fundo a dinâmica da economia doméstica. Mas a premissa de sua pergunta não se aplica ao Santander.

Chegamos comercialmente ao Brasil somente no final da década de 90 e conseguimos nos tornar o terceiro maior banco ­privado do país. Em relação ao restante do mercado, não são apenas os estrangeiros que penam para competir no Brasil. Os bancos médios também enfrentam dificuldades.